标杆房地产集团人力资源战略专题研究(绩效考核模块)

XX人力资源战略专题研究（绩效考核模块）2011年03月泰禾·北京智库目录一、绩效考核概念二、绩效考核方法引言一、绩效考核概述二、绩效考核方法三、XX绩效考核体系研究四、我司与XX绩效考核体系对比分析五、关于XX绩效考核的思考附件一：XX绩效考核制度附件二：考核表格免责声明房地产行业中，似乎一向以资本实力与土地储备“论英雄”。众多企业终日为寻找资本支持、拿到黄金地块而四处奔波。而早在重庆扎根时的XX集团，已清醒认识到“人才”才是保证自己在房地产行业长期健康发展的关键。

2007年9月，作为京城房地产业最为耀目的“外来户”，XX两墅同开，完美亮相，一时间赞誉之声不绝于耳。成都XX、上海XX、西安XX也是捷报频传。

经过10多年的稳健经营，XX集团开始进入快速发展期，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略。但众所周知，很多公司会在快速发展中遇到严重的人力资源问题。XX集团不但顺利脱离人才危机，反而脱颖而出，成为地产主力军。究其原因，离不开其在人才政策上的创新，尤其是严密合理的绩效考核体系。引言引言本图为XX地产股价周K线与香港恒生指数比较图，可见自公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市起，其股价明显好于恒生指数，公司的整体成长性得到较为成熟的香港交易市场的投资者的认可。

一、绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的方法主要包括图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定考核法、目标管理法、叙述法、360度考核法等。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。一、绩效考核概述绩效管理体系一、绩效考核概述1、排序法（RankingMethod）排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。二、绩效考核方法2、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。二、绩效考核方法2、目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）二、绩效考核方法3、平衡计分卡卡（BSC）平衡记分卡包包括以下六种种要素：维度度、战略目标标、绩效指标标、目标值、、行动方案和和具体任务，，并且把对企企业业绩的评评价划分为四四个部分：财财务角度、客客户、经营过过程、学习与与成长。它反映了财务务与非财务衡衡量方法之间间的平衡，长长期目标与短短期目标之间间的平衡，外外部和内部的的平衡，结果果和过程的平平衡，管理业业绩和经营业业绩的平衡等等多个方面。。所以能反映映组织综合经经营状况，使使业绩评价趋趋于平衡和完完善，利于组组织长期发展展。二、绩效考核方法3、平衡计分卡卡（BSC）二、绩效考核方法平衡计分卡体体系4、360°考核法又称交叉考核核（PIV），亦即，将将原本由上到到下，由上司司评定下属绩绩效的旧方法法，转变为全全方位360°交叉形式的绩绩效考核。在在考核时，通通过同事评价价、上级评价价、下级评价价、客户评价价以及个人评评价来评定绩绩效水平的方方法。交叉考考核，不仅是是绩效评定的的依据，更能能从中发现问问题并进行改改革提升。找找出问题原因因所在，并着着手拟定改善善工作计划。。二、绩效考核方法5、关键绩效指指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)它把对绩效的的评估简化为为对几个关键键指标的考核核，将关键指指标当作评估估标准，把员员工的绩效与与关键指标作作出比较地评评估方法，在在一定程度上上可以说是目目标管理法与与帕累托定律律的有效结合合。关键指标标必须符合SMART原则：具体性性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。二、绩效考核方法5、关键绩效指指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)二、绩效考核方法关键绩效指标标的设计来源源XX地产各项绩效考核方式采用程度编号方法XX采用程度较少采用辅助采用重点采用1排序法√2目标管理法（MBO）√3平衡计分卡（BSC）√4360°考核法√5关键绩效指标法（KPI）√三、XX绩效考核体系研究由图可见，XX的绩效管理体体系是建立在在明确的公司司战略，完善善的人力资源源战略、合理理的组织架构构、坚实的企企业文化、及及清晰地岗位位分析及素质质模型之上。。全国扩张期的的XX人力资源策略略解析图三、XX绩效考核体系研究XX绩效管理应用用——绩效九宫图XX在绩效结果的的实际应用过过程中，坚持持按照绩效九九宫图操作，，针对绩效考考核成绩优秀秀者予以快速速提升及提高高薪酬福利待待遇，反之，，针对绩效不不合乎标准者者要果断剥离离出组织。三、XX绩效考核体系研究在素质能力的的评价方面，，XX找到了了适合当时整整个组织发展展阶段的方式式。XX采用的360度评价，通过过设计完整易易填的表格，，简易的评分分方式，以及及注重评价后后管理者与被被评价者之间间的互动交流流，这样一方面面可以节省大大量的精力，，另一方面通通过沟通互动动，可以实现现评价结果认认可度的提升升，可以使得得被评价者更更容易找到工工作中的绩效效与能力的提提升点，从而而达到快速成成长的目的，，可谓一举多多得。三、XX绩效考核体系研究XX绩效考核的特特点：成果化（目标导向）导向性：

各阶段性成果作为项目阶段最重要的标志；全过程：

从项目策划管理到后评估全程的成果管理高层关注：

审批过程到董事长精确化（精确有效）目标先行：项目启动前明确项目成果标尺工作前置：

每个阶段成果都是下阶段的重要输入简单明确：

集团关注关键节点，总裁审批各关键节点的调整，形成逐级管理全面质量管理：

关注工作进度、成果质量、决策能力标注化（标注复制）标准细化：

细化标准要求借鉴提升：

在原有标准模板上不断提升改进标准化运作：

各岗位基础素质要求实行标准化运作三、XX绩效考核体系研究素质能力比知知识技能更能能预测高绩效效三、XX绩效考核体系研究素质模型建建立的依据据三、XX绩效考核体系研究素质模型是是精细化人人力资源管管理的基础础三、XX绩效考核体系研究引入素质模模型对XX的价值三、XX绩效考核体系研究关于素质模模型的提醒醒三、XX绩效考核体系研究考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总满意度（10%）

见满意度评分表10技术副总满意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标研发项目完成情况20技术副总研发部内勤非常规合同执行情况15技术副总技术副总新产品工艺问题状况5考核中心质管办《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次10技术副总技术副总成本管理指标实际研发、技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部管理（18%）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用5考核中心计财部下属管理情况下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数

/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数

/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办部门：设计计研发部岗位：经理理说明：1、研发项目完完成情况：：好（10分），较好好（8分），中（（6分），较差差（5分），差（（3分）；2、新产品工艺艺问题状况况：可根据据生产部门门对研发部部的投诉次次数来考核核，质管办办负责记录录投诉次数数，对于具具体何种投投诉应该记记录在案；由技术部、、生产部、、质管办共共同在考核核前三方协协商确定，，并由考核核中心存档档，投诉一一次扣1分，扣完为为止；3、非常规合合同执行情情况：好（（10分），一般般（7分），差（（5分）；4、《同行技技术分析报报告》、《《行业相关关技术发展展报告》每每半年提交交一次，考考核中心存存档，好（（10分），一般般（7分），差（（5分）；5、成本管理理指标评分分方法与管管理费用控控制相同；；6、互评部门门：技术部部、生产部部、营销部部、技术服服务部、计计财部。三、XX绩效考核体系研究标杆企业研研究的意义义（1）做标杆企企业的研究究，有助于于确定和比比较标杆企企业的经营营战略的组组成要素。。（2）通过对行行业内外一一流企业的的研究，可可以从任何何行业中最最佳的企业业、公司那那里得到有有价值的情情报，用于于改进本企企业的内部部经营，建建立起相应应的赶超目目标。（3）通过对标标杆企业的的研究，与与对本企业业自身作对对比分析，，可发现本本公司的不不足，从而而将市场、、竞争力和和目标的设设定结合在在一起。（4）通过对标标杆企业的的研究，可可进一步确确定企业的的竞争力、、竞争情报报、竞争决决策及其相相互关系。。五、关于XX绩效考核的思考关于学习标标杆企业的的“三不””与“三要要”三不：不照搬；不推卸责任任；不放弃。三要：要对标；要抓可控；；要持续。五、关于XX绩效考核的思考绩效管理的的真相绝大多数的的公司（包包括那些世世界领先企企业）都说说他们公司司的绩效管绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来；经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来；如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效；房地产企业里60%的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的事情；绩效指标最重要的功能是为了指出工作的重点，并不是为了考核；绩效好坏往往是员工之间现对比较而言的。五、关于XX绩效考核的思考素质能力评评估反馈目的：提高员工自自我认知；；是培训发展展更有针对对性。设计特征：：定期（对新新进员工，，前两年6个月-9个月一次，，之后每年年一次）；；运用360度反馈的机机制；评估反馈基基于不断改改进的素质质模型；360度反馈自身身的目的是是为了发展展，要创造造坦诚、开开放沟通的的评估反馈馈氛围；素质能力评五、关于XX绩效考核的思考作为为京京城城房房地地产产行行业业的的““外外来来户户””，，这这家家以以员员工工的的工工作作效效率率和和人人均均产产值值闻闻名名于于业业界界的的企企业业，，在在全全国国重重点点区区域域逐逐步步实实施施其其既既定定的的发发展展战战略略的的同同时时，，还还顺顺利利圆圆满满地地解解决决了了快快速速发发展展期期公公司司通通常常遇遇到到的的人人力力资资源源方方面面问问题题。。在绩绩效效考考核核的的设设计计上上，，XX既承承袭袭了了优优秀秀房房地地产产企企业业的的优优良良传传统统，，又又在在此此基基础础上上有有所所创创新新，，承承前前启启后后，，方方能能开开疆疆拓拓土土，，最最终终成成就就地地产产神神话话。。因此此，，理理解解和和倡倡导导绩绩效效管管理理相相关关理理念念，，是是企企业业逐逐步步走走向向成成熟熟及及发发展展的的必必经经之之路路，，同同时时，，在在管管理理意意识识的的强强调调及及宣宣导导也也是是逐逐步步引引入入相相关关绩绩效效管管理理的的方方式式的的先先决决条条件件。。根根据据相相关关研研究究统统计计，，绩绩效效考考核核管管理理在在企企业业当当中中是是否否能能够够推推行行成成功功，，很很大大程程度度上上取取决决于于领领导导者者本本身身对对于于绩绩效效考考核核重重要要性性、、紧紧迫迫性性及及企企业业发发展展的的实实际际需需要要。。五、关于XX绩效考核的思考鉴于于目目前前我我司司已已将将XX及万万科科设设定定为为发发展展的的标标杆杆企企业业，，因因此此，，着着重重建建议议选选择择性性的的采采纳纳其其在在发发展展过过程程中中所所采采用用的的绩绩效效考考核核模模式式及及方方法法。。并并在在应应用用实实践践过过程程中中，，逐逐步步摸摸索索总总结结适适合合本本司司实实际际发发展展需需要要及及与与企企业业文文化化相相结结合合的的绩绩效效考考核核体体系系。。在此此过过程程中中，，学学习习及及采采纳纳并并研研究究标标杆杆企企业业的的绩绩效效体体系系并并非非难难事事，，重重点点是是，，如如何何能能够够将将引引入入的的绩绩效效考考核核体体系系与与现现有有的的考考核核述述职职方方式式相相结结合合，，并并逐逐渐渐替替代代现现有有的的考考核核模模式式。。根根据据以以往往经经验验，，每每当当引引入入一一项项新新的的考考核核体体系系，，员员工工总总会会需需要要一一段段时时间间进进行行适适应应，，并并极极有有可可能能在在此此过过程程中中产产生生心心理理上上的的反反弹弹，，反反而而会会降降低低其其绩绩效效指指标标。。人力资源源部门要要着重关关注并引引导员工工尽快适适应新的的绩效考考核体系系及组织织变革所所来的其其他影响响，注重重宣导相相关管理理理念及及方式。。我们在关关注绩效效考核结结果的同同时，更更多的应应该是如如何帮助助员工改改进绩效效，让员员工与企企业在绩绩效考核核的体系系下一同同茁壮成成长，共共同取得得双赢。。五、关于XX绩效考核的思考一、制度度条文：：♥第一条条为客观评评价工作作绩效，，把握每每一员工工的实际际工作状状况，给给予其其与贡献献相适应应的激励励，同时时指导员员工有效效改进工工作，保保证营营运与发发展，从从而有效效提高公公司的整整体绩效效，特制制定本制制度。♥第二条条定期考核核制度包包括月度度考核、、季度考考核和年年度考核核。中层层管理人人员及员员工在行行政人事事部的组组织下，，每月进进行月度度绩效考考评；副副总以上上高层管管理人员员每季度度进行一一次季度度绩效考考评；年年终时全全员进行行全年度度综合考考评。♥第三条条各级直接接领导是是绩效考考核的执执行者与与推动者者，行政政人事部部负责指指导、监监督和提提供专业业方面的的支持。。最终考考评人对对考评成成绩的公公正性可可提出疑疑义或修修改意见见。附件一：XX绩效考核制度一、制度度条文：：♥第四条条定期考核核按照职职级管理理权限进进行。董董事会考考核首席席执行官官；首席席执行官官考核总总经理、、副总经经理和部部门经理理；总经经理考核核副总总经理、、部门经经理和员员工；部部门经理理和行政政人事部部直接接考核员员工。♥第五条条部门经理理级及以以下员工工填写《月度绩效效考核表表》于每月第第1个工作日日前报行行政人事事部，按按表列要要求和程程序考核核。月度度考核结结果为浮浮动工资资的重要要依据。。♥第六条条副总级及及以下员员工填写写《季度绩效效考核表表》于每季季度首月月的第一一个工作作周前报报行政人人事部，，按表列列要求和和程序序进行考考核，并并接受主主管领导导的面谈谈。季度度考核为为浮动工工资、薪薪资职级级调整以以及岗位位调整、、晋级的的重要依依据。附件一：XX绩效考核制度一、制度度条文：：♥第七条条每年一季季度内春春节前完完成对全全员年度度考核。。被考核核人填写写《年度综合合考评表表》（见附件件），按按表列要要求和程程序进行行考核，，并接受受主管领领导的面面谈。年年度考核核为薪资资调整、、岗位调调整、职职务调整整、是否否续聘及及年度奖奖金发放放的重要要依据。。♥第八条条考核结果果应用。。（见下下页）♥第九条条本制度自自颁布之之日起执执行，解解释权在在行政人人事部。。附件一：XX绩效考核制度二、考核核结果应应用：1、考考核成绩绩满分为为100分，具体体分为四四档：分值档绩效考核级别考核评定90分以上A优秀75分（含75分）-90分B良好60分（含60分）-75分C基本合格60分以下D不合格附件一：XX绩效考核制度二、考核核结果应应用：2、绩效工工资和奖奖金核定定：季度绩效效工资和和奖金按按不同职职级依据据绩效考考核结果果发放。。具体标标准如下下表：职位奖金基数（单位：元）员工1500部门主管2000部门副经理3000部门经理4000总经理助理5000副总经理董事会另定[1]季度绩效效考评成成绩为A、B等级者，，绩效工工资全额额发放；；季度奖奖金按按“奖金金基数×考核分值值/100”的额度计计发。[2]季度绩效效考评为为C者，只计计发绩效效工资，，扣除季季度奖金金。[3]季度绩效效考评为为D者，绩效效工资和和季度奖奖金全部部扣除。。附件一：XX绩效考核制度二、考核核结果应应用：3、绩效工工资和奖奖金的发发放：绩效工资资和奖金金的考核核及发放放以一个个季度（（3个月）为为时间段段进行。。每季度度末月最最后一个个工作周周为季度度绩效考考核时间间，下一一季首月月的前三三个工作作日内（（遇节假