人寿保险中心支公司筹备及未来三年经营计划书

XX人寿广东分公司 XX人寿广东分公司 XX中支筹备及未来三年经营计划月份：招募和选拔银代负责人和各职能部门负责人、中支内勤 ；10月份：外勤营销干部招募期一一总监、资深经理、经理及主任到位;11月份：组织大发展，出勤人力达到300人以上；12月份：上旬：骨干培训一一内外勤各层级培训，下旬：备战开门红;2012年1月份：首销月，当月承保标保200万元以上。2012年2月份至12月份：运营期一一稳定在月均130万元以上业务平五、三大措施确保筹备成功1、筹备部经理的选择条件(1)品德操守一一是先决条件，如不符合，坚决摒弃；(2)外作经历一一选有一定管理经验的人，选在惠州有一定口碑的人；(3)人脉一一在当地拥有宽厚的人脉，能够在较短的时间内搭建起团队架构；(4)事业追求一一不安于现状，追求事业成功，是必备的品格，只有这样的人才能快速适应新岗位带来挑战和压力；(5)敬业精神一一敬业精神是干好任何工作的基础，筹备部经理人选必须具备“团结、敬业、奉献”的精神，才能更好的融入公司，在公司做出成绩。2、成功引进优秀候选人(1)机构愿景一一梦想是启迪人们去追求的原动力，机构的愿景就是开启目标人物心底憧憬最好的钥匙，美好的愿景会鼓舞优秀人才为之奋斗；(2)企业优势一一XX保险志存高远、经营稳健，以“打造服务最好的保险品牌”为目标，倡导“让服务成为我们的生活方式”，致力于为客户提供适合的保险产品和便捷的服务，为员工提供良好的工作环境和成长空间。作为一家新兴公司，最大的优势在于明确的公司定位、完善的治理结构和清晰的战略，以公司价值增长为核心的发展思路；积极推动个险业务，侧重内涵价值增长，稳健合规经营；(3)领导魅力一一人才认识公司是从认识公司的相关领导开始的，领导的礼贤下士、勤奋敬业、格局境界都是吸引人才投身XX人寿的关键因素；(4)事业挑战一一成功人士身上往往都具备一种不甘平庸，勇于迎接挑战的性格，XX人寿开疆拓土蓬勃发展的事业正是他们追求自我价值实现的平台；(5)经济收入一一XX人寿简单、透明、导向清晰的分配机制给了筹备部经理人选较好的收入规划，只要做出成绩，就能获得良好的经济收入。3、做好筹建工作中的每一个细节。建立严格规范的增员选择工作流程，确保优秀人员加盟 XX人寿。比如：一名年龄在23岁至45岁之间的普通新人必须经过“主任一部经理一组训（或讲师）一中支总”层层面试把关，且必须到场参加公司统一组织的的创业说明会后，才有资格参加新人班学习。对于一些不符合增员标准和条件的人员一律要拒之门外，确保业务队伍没有虚挂成份，没有兼职人员，都是实实在在的人力。建立有效的新人培育体系，建立组织统一、内容统一、追踪管理统一的新人培育体系。例如，培训时间保证为5天/期，在培训中紧紧围绕“公司、行业、技能、产品”来实施教学。上岗人员必须是参加新人班且签订协议的人员，不能参加或没全程参加者一律不给上工号，新人上岗率达到90%U上。新人培训结束后均实施单独管理，以确保新人的成长。按标准化流程开好早夕会。早会经营按照制式化要求进行，由营销部每周五统一将大早会的内容、流程、操作要点以行事历形式提前发给各部经理，确保早会时间、内容、形式的统一。建立训练督导专员体系，强化营业单位经营。为加强营业部训练工作，提升营业部自我经营能力，着手建立训练督导专员体系，该体系包括体系建立的目的、组织架构、训练督导专员的职责、选拔条件、待遇考核、学习激励活动、管理及运作流程等。部经理培养；新筹营业部经理通过外聘和选拔产生，确保15人以上参与筹备。外勤经理和主任；利用当地金融机构的客户资源，做好个险业务；新人成长，依据基本法生涯规划，辅以各阶段制式化培训。六、所需支持1、筹备人员配置：筹备专项两名，组训、讲师两名，后援支持一名。2、职场配置：800平米左右，职场布置标准化。3、资产配置：台式电脑6台，打印机两台，笔记本电脑三部，投影仪三部，内外勤办公桌椅，满足300个营销员同时开早会的职场和相关配置（影音设备、主持台、讲台、椅子等），其它应配的资产。4、费用支持。第三部分：未来三年经营计划一、XX人寿惠州中支发展预测、分析根据当地的经济基础情况，结合中支的发展测算， XX人寿惠州中支开业第一年有效人力预估达到300人,开业第一年规模保费预估达到1560万二、XX人寿惠州中支未来三年业务、人力发展计划

XX惠州中支第一年业务规模第二年业务规模第三年业务规模人力（人）个险首年规模（万元/年）人力（人）个险首年规模（万元/年）人力（人）个险首年规模（万元/年）目标规划300156040020805002600XX人寿惠州中支开业第一年人力、业绩计划分解表（单位：人、万）第一年第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月月末人力目标300305310320330340350360370380390400月末业绩200105105110115120125130135135140140目标三、三年规划主要工作思路1、开业第一年，属于筹建期。主要以新招聘人力为基础，通过培训提升销售技能，通过业务激励提升营销人员产能，同时强化公司企业文化和保险营销文化培训。通过以上三个方面的工作，使新人技能提升，从而带来从业自信，通过提高人均产能来提高营销员收入，通过提高营销员收入来提高营销员的留存率，通过加强企业文化和保险营销文化的培训，来提高营销员对事业发展的热情。人力发展的具体规划为：(1)、招募与聘任优秀的营销团队经理人，协助搭建成熟稳健的寿险营销团队；(2)、拟订实施中心支公司准主任晋升计划，争取1年内晋升30名以上主官；(3)、提供相关制式培训支持，提升营销员的综合素质、展业技能和专业知识，进而提升营销员的人均产能和留存率。业务规划的实施措施：(1)、通过组织架构搭建和人力规模增长，带动业绩规模的增长；(2)、通过加强新人制式培训及实战训练模式提升整体产能；(3)、结合公司的相关业务竞赛节奏，促进月度目标达成；(4)、通过强化各项基础管理工作，稳步提升业绩平台。2、开业第二年，属于发展期。主要以人力的发展为重点，通过晋升文化的推动带来组织架构的扩展和人力的增长，通过有效人力的增长迅速扩大市场份额。配合市场宣传和品牌建设，初步建立XX人寿的知名度和美誉度，在人力和业绩规模上份额进一步增加。(1)、通过公司的晋升政策，再晋升30位主管，构成15名以上营业部经理架构。(2)、通过“绩优培训工程”推动沉淀一批绩优业务员。(3)、通过宣传活动的策划，提升XX人寿知名度。(4)加强营销团队基础管理1、外勤团队(狠抓出勤、狠抓骨干、狠抓流程标准)A、对差勤管理全部采取严格管理制度，凡业务员不出勤的，部经理、主管负连带责任。考勤由内勤负责，业务员请假必须经中支总经理批准。经过长期深入坚决的推行，在主任、绩优层面达成共识、变成自觉行动，促使业务员普遍认识到，只有出勤才能出业绩。B、机构负责人每天出席团队早会，营销部内勤每天都要设计第二天的早会内容，并教会部经理、主任如何开大早会、二次早会，使部经理、主管迅速掌握了开会的方法。对部经理、主任严格管理，在产品、基本法等技能的掌握上全部考试通关。C、做好大早会、二次早会、干部例会等基础管理动作，先要求各部、各组严格按照公司的流程进行；大早会的专题内容由营业区统一安排。在各部、组掌握流程和掌握基本技能后，再由各部根据自己的实际情况，统一安排自己的早会专题。2、内勤团队（狠抓统一、狠抓执行）A、要实现对团队的过程管理工作，内勤团队就需要把经常性的管理制式化、流程化、规范化和数量化，就可以控制好销售过程，让普通业务员做出不普通的业绩。为此，努力将日常性的会议、训练、追踪等管理流程统一化、制式化，这样，销售人员只要按照工作流程和要求“简单、重复、坚持”地去做，管理者就实现了对营销过程的控制。B、在统一的标准之下，对内勤执行即督导体系也狠下功夫，务求将标准落到实处。一是责任到人，每个追踪项目都指派专人负责；二是有一套完备有效的追踪工具，包括会议体系、报表体系、邮件追踪、短信追踪、电话追踪、现场追踪等，报表要细化到人，及时上墙，及时更新；三是追踪的切入点是辅导帮助，协助业务人员成长，而不是一味简单地的检查追踪。3、开业第三年，属于成熟期。人力发展和业绩达成并重。在过去两年积累的基础上，继续培养绩优人员团队的扩大在晋升文化的引导下继续发展人力，并注重筹备营业部经理的培养。强调活动率，提升人员留存，让整个团队健康成长。(1)、绩优人员占比达到20%(2)、晋升30名主管，晋升5位部经理，使营业部个数达到20个以上。(3)、月度有效活动率达到80必上。(4)、三大措施做好日常经营A营业部经理培养：1、严格选拔：营业部经理通过外聘和内部晋升产生。1)条件：当地具有相当人脉与影响力，符合总公司条件，最好有两年以上管理及工作经验，年龄在28岁以上；2)面试流程：提交申请报告 k组训(讲师)面试 ►本部经理面试中支总经理B、培训：(1)部经理每季度统一进行3天的培训;(2)课程根据提前对参训人员资料进行分析后，有侧重地设定。重点在于企业文化的渗透、现行政策、险种知识、创/产说会运作、如何进行管理、营业部的工作要求、五大系统建设、注意事项的解析、成功分享。了解XX人寿的文化与要求，提高管理技能，避免误区、缩短适应期；(3)培训内容作为内部材料，制作操作手册，保证人手一册，注意及时更新工作要求部分；(4)每周五天(次)的干部早会，进一步提升技能。C、日常管理：中支总作为第一责任人，完全按照专业化经营要求进行管理，建立四大系统。1)早会经营(1)成立功能组并培训成立由内勤骨干为主，营业部经理或业务主任参与的早会功能组，小组成员共同制定小组工作职责，并明确成员分工，对相关成员进行如《会议主持》/《PTR的培训；(2)制定并执行早会行事例小组成员制定早会行事例，并下发各营业部早会功能组按照早会行事例执行营业部早会；(3)情况反馈并建档通过对营业部访谈并汇总、反馈，并定期组织营业部早会功能组成员进行相互点评、分享，建立营业部标准早会流程及平台，营业部定期下发《早会检视反馈表》建立早会档案，为早会的准确评估提供资料(4)早会执行流程会前准备播放激励歌曲、散文晨迎资料准备、音响调试晨会仪式司歌公司训导文化理念天气预报或时事新闻及公司动态考勤通报主题活动(以下活动可任选)营业部增员、激励方案等政令宣导典范分享(事先沟通)专题演讲表彰或颁奖当前工作布置、营业部重要通知宣布早会结束2)活动管理：(1)中支拟订营业部活动量管理计划 ；(2)营业部制定本部门营业部活动量管理计划并向业务人员宣导；(3)营业部领取及下发活动量基础管理工具；(4)每名业务人员必须有两本可使用的《工作日志》，业务员必须每日按照要求填写《工作日志》；(5)在每天晨会之前按照组、部上缴前一日工作日志；(6)部经理必须每日批阅所辖主管和业务员的工作日志。并提出指导性意见，内勤每日检查；(7)上报分公司，听取意见并进行反馈及调整；(8)定期进行总结通报，并制定一定的奖惩政策。3)差勤管理(1)指纹打卡机上线，严格按照记录作为考勤依据。(2)营业部根据公司《业务人员基本管理办法》和公司《业务人员差勤管理规定》执行差勤管理。4)会议管理(1)服务部月度例会参加人员：全体主管会前与主管进行充分沟通，对于本次会议的流程、内容和工具以及达到的目的达成共识，各相关责任人准备好汇报资料和工具；上月度各营业部业绩和人力指标展示，各营业组绩效指标分析；上一月度五大系统执行总结；绩优部、组分享；下一个月的目标和行动计划的阶段性调整和制定。(2)周例会参加人员：全体主管服务部经理对支公司及本服务部上周绩效指标进行点评，营业部经理对上周的绩效状况做分析及汇报，制定下周工作计划并与主管进行沟通。进行产品推动、产品组合、主顾开拓等方案的专题研讨 。绩优小组主管经验分享。(3)主管例会有10名主管以下的服务部要每日召开主管例会，10人以上每周三次主管例会。前一天追踪结果及当日工作通报。重点工作布达(4)布置实施：1)根据会议达成共识，签署《会议纪要》，明确各项工作责任人及工作要求。2)设宣传栏、展板、展架，有充足的宣传单；3)标准职场、办公设备及职场布置。(5)追踪评估(6)主管面谈：每月结合经营日志进行面谈，总结过往、规划未来，每年进行一次主管专门规划面谈。5)工具使用：

XXX：公司XX港业部201