《阿里集团企业薪酬管理中激励机制应用案例分析【10000字】》

阿里集团企业薪酬管理中激励机制应用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u32676一、研究背景及意义 37536（一）研究背景 318225（二）研究意义 35233二、薪酬管理的概念及相关理论基础 44441（一）薪酬激励定义 4246061.全面薪酬 423092.绩效薪酬 4239643.股权激励 51316（二）薪酬激励的作用 594901.吸引人才 5118852.岗位价值 543143.更有动力 569（三）激励理论 630553三、阿里集团现行薪酬激励机制现状 626062（一）阿里集团简介 629774（二）阿里集团现行激励机制 731843（三）阿里集团现行的金钱激励 717879（四）阿里集团执行的荣誉激励 73859（五）阿里集团激励存在的问题 888401.薪酬福利制度不健全 8150652.绩效考核机制不完善 8228513.领导的管理欲望强烈 9270404.不能满足核心员工高层次需求 920652四、阿里集团薪酬激励机制优化设计及措施 9594（一）建立弹性的薪酬福利体系 927507（二）建立健全的绩效考核机制 1124199（三）建立新的薪酬激励制度 1216336（四）建立一个开放、自由的企业环境 12231891.薪酬奖励机制明朗化 13173702.制定人性化的管理 13151033.创设多种多样的员工培训 1423973五、结论与展望 1415010参考文献 16一、研究背景及意义（一）研究背景现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内各企业的生存和发展面临着巨大的挑战。优秀的人才资本不只成为企业竞争的重要砝码，更成为企业发展的重要一环。招聘到优秀的人才成为企业经营管理的重点，人才资源成为公司立足的核心竞争力，怎样更好的招兵买马并最大限度的发挥人才的机动性是企业经营管理需要重点关注的问题。在中国社会的新经济时代，人力资源的问题已经得到了全社会的高度重视，优秀人才的争夺进入白热化阶段，企业如何利用公司优势招聘到优秀职工成为企业关注的核心问题，薪酬管理体系中存在的问题已然成为企业生存、发展的壁垒。企业战略的选择、文化的凝聚离不开薪酬管理，薪酬指的不只是劳动者勤奋、努力工作的认可和奖励，它还是一套将企业的宏观规划与文化理念落实到具体行动的执行标准以及明确员工赏罚制度的流程。薪酬管理体系的完善减少企业员工的离职率，有利于引进优秀且高质量的人才，化解企业内部的冲突，加强公司职员的内部团结，全面提升工作人员的业务水平，从而促进企业的稳步发展，建立健全企业的发展机制。但从目前的研究来看，公司的薪酬管理体系都是不完善的，甚至存在显而易见的漏洞。所以，这就要求企业对本公司的薪酬管理体系在进行诊断，发现问题、联系实际的基础上，对薪酬管理体系进行优化，将有利于企业的发展最大化。（二）研究意义(1)薪酬管理体系的优化有助于完善企业的上通下达制度，让工作人员明白如何做好相关工作，详细制定工作目标，在推动个人发展的同时推动企业目标的实现。(2)薪酬管理体系的优化有助于企业经营制度的顺利开展、用尽可能小的支付成本获得最大的经济回报、增强员工工作的信心。提高企业整体的工作效率，以薪酬来鼓励员工，将员工奋斗目标与企业的经营方针进行捆绑，以便于提高企业的整体发展水平。更重要的是，为同行业薪酬管理体系的优化提供一套完整的方案。(3)薪酬管理体系的优化有助于发掘企业人力资源的最大潜能。权威的经济管理学者彼得·德鲁克有一个观点：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是以工作充分开发人力资源。”优秀的企业团队是依靠薪酬管理体系的优化来实现的，创新并推动企业组织结构的变革，实现企业的可持续发展。(4)薪酬管理体系的优化有助于企业应对外部环境的各种变化，这种变化包括市场供需、竞争企业、政府相关政策的优化改进，都对企业的经营管理提出了更高的要求，也对企业的薪酬管理有很大影响，因此，企业的薪酬管理的总体策略是处在机动变化的一个状态。二、薪酬管理的概念及相关理论基础（一）薪酬激励定义就现阶段激励的主要形式进行分析，薪酬激励是使用最普遍，也是最重要的激励手段。薪酬激励的定义为利用高的工资和福利待遇对员工进行激励，实现企业与员工共同协调发展。根据薪酬激励的对象和范围，其划分的形式也不同。在个人激励中，员工的薪酬与其工作成果直接挂钩，在相应时间段内完成对应的工作即可获得报酬;团队激励，以服务型行业为代表，其工作方式以团队合作为主，员工之间在这种激励下相互配合、相互鼓励，使员工更有归属感；公司激励，薪资与业绩对应，在对应的时间段内进行考核并发放绩效。企业为发展需要，根据人力资源规划和岗位分析的要求，寻找、吸引和招聘具有为企业服务的能力和兴趣的人员的过程。1.全面薪酬薪酬体系包括薪酬水平、福利水平、事业层次和环境水平4个组成部分。这4个要素的权重值依次递减，可以处理原有薪酬激励模型的边际递减。基于这种运作模式，工资与绩效的关系可以使劳动力成本控制和薪酬运作模式更加有效。在实践中，我们可以及时了解员工专业需求的动态变化，并在此基础上进行快速调整，以体现员工的灵活性和战略思维。2.绩效薪酬绩效薪酬是员工做的任务作为评价标准的一部分，然后激励补偿相应金额发行。目的是指导员工努力工作，提高工作绩效。绩效薪酬可以被视为对职业生涯阶段成就的肯定。可以从广义或狭义上考虑：前者将员工绩效薪酬分为三个环节，即企业绩效、团队绩效和团队领域绩效，这三个环节具有高度的灵活性，后者取决于员工部门的绩效和个人绩效。作为绩效工资的考虑，它可以在一定程度上控制员工的工作行为。也有学者认为，绩效薪酬被认为是对员工特别是核心员工能力的间接肯定，而员工的个人能力则是提高员工绩效的必要保证。因此，绩效工资可以被视为对能力素养的间接肯定。3.股权激励股权激励模式是一种以公司经理为考核对象的长期薪酬激励模式。企业所有者向公司经营者提供相应数额的股票期权。这将把企业的利益与经理的收入挂钩。它可以避免企业经营系统中的短期经营现象，实现资源的有效配置，可用于企业的全面发展。提供安全保障。（二）薪酬激励的作用1.吸引人才企业在发展中，离不开人才。市场的竞争归根到底是人才的竞争。合理的薪酬激励可以吸纳更加优秀的人才，反之不合理的薪酬激励甚至没有薪酬激励会导致人才的流失，对企业的发展是不利的。薪酬激励对人才来说是最直接有效的吸引力所在，比心灵鸡汤更为管用。当前社会人才更加偏向90后，其思想更加注重现实需求。2.岗位价值好的薪酬激励可以让员工在自己的岗位发挥自己该有的甚至超出预期的作用，对于整个团队具有很强的凝聚作用。这种合理的薪酬激励不但能促进个人的进步，更能提升整个组织或团队的动力提升。薪酬激励可以为岗位的价值带来更好的提升，尤其是在激励制度下各部门发挥自己的岗位职责对于企业的扩展是十分有用的，从长远看可以很有效的发挥各岗位的职能作用。3.更有动力企业想要更好更快速的发展离不开员工的推动力，也离不开业绩作为发展的基础；而优秀的薪酬激励可以帮助企业实现这一点。俗话说有钱能使鬼推磨，同样的道理薪酬激励是企业加快发展脚步最直接的方法。当前市场的平均工资大致一致，只有更好的薪酬激励才会让员工有更大的动力。（三）激励理论激励理论是通过个人需要来实现组织目标的过程。研究个体内部因素之间的内在联系，优化个体工作效率，包括行为因素、需求因素、动机因素和目标因素。原始激励理论包括激励理论体系、期望激励理论体系和公平激励理论体系，其中内容激励制度包括马斯洛需求层次理论和双因素激励理论。在这一点上，需求层次理论将人的需要归纳为5种类型，一种是生理需求，另一种是安全需求，第三种是社会需求，第四种是需求量，第五种是自我满足需求。核心员工也存在这5个需求。有的学者以双因素理论为视角，对核心员工的激励内容进行探讨。积极激励机制有很多，包括责任激励模式、激励模式、晋升激励模式和职业发展激励模式。此外，我们可以期望核心员工的期望和公平会得到预期和公平。三、阿里集团现行薪酬激励机制现状（一）阿里集团简介阿里巴巴是马云1999年最大的在线B2B交易平台之一，现已发展成为中国乃至全球最大的B2B平台（阿里巴巴B2B和阿里巴巴B2B国际），中国最大的B2C平台（LynxMall），中国最大的C2C平台（淘宝），拥有最大的第三方交易平台-支付宝为核心战略，也是阿里软件（从事SAAS办公软件开发），淘宝网（购物（域名注册和云计算）服务提供商），聚合成本效益（C2B购买平台）等数十个在其各自领域的优秀子公司，为集团的战略服务。经过10年多的积累，阿里巴巴已经拥有所谓的“CBBS生态链”，即消费者的渠道，制造商，服务行业，以及各种收藏品。一个典型的交易过程如下：消费者或经纪人都是从个人交易平台提供（淘宝、天猫、性价比等），由企业（B2B交易平台提供的阿里巴巴和阿里巴巴国际），和经纪人还可以消耗反馈从个人需要制造商和用户自定义指南产品的推广。类。支持云计算、在线支付工具和私人金融服务，是为小型企业提供增值服务。这表明阿里巴巴已经完成了整个产业链生态系统的建设。截至2012年11月30日，Ali交易平台（淘宝+天猫）已经超过1兆元的总销售额在2012。它已成为唯一的石油和中国石化企业，这个数字也可以排在全省社会消费品零售总额的第五。（二）阿里集团现行激励机制员工的专业水平高低是公司能否有所发展的关键性因素。对外如何吸引本领域的优秀的专业人才加入公司；对内如何激励现有高层员工不断地提高自己，成为阿里集团成立之初需要解决的问题。经过反复的研究和讨论，最终公司决定施行“学历工资+岗位工资+年终双薪”的薪酬制度，以应对所面临的人才问题。“学历工资+岗位工资+年终双薪”这一薪酬制度的实施，为阿里集团的发展提供了良好的平台，为公司在国内基因领域占据领导地位立下了汗马功劳。但随着时间的推移以及公司战略的转变，这一薪酬制度的弊端也逐渐显示出来。（三）阿里集团现行的金钱激励奖金激励是阿里集团使用最多的物质激励方式，阿里集团的奖金制度都是参照事业单位标准制定，核心员工的奖金数额都按照其职级确定，每年阿里集团会预算一部分资金来奖励核心员工，主要有特殊贡献奖、优秀先锋奖、安全奖、年终奖。特殊贡献奖每年评一次，每次人数不限，主要针对在阿里集团管理过程中提出有利于阿里集团提高管理效率、降低管理成本的新管理办法和手段，或在开采过程中开发有利于降低生产成本、节约生产资源、提高安全生产率的技术和流程的核心员工；优秀先锋奖，每季度评一次，每次每个部门1人，主要是针对品德端正、爱岗敬业、能吃苦耐劳、有主人翁精神、有团队协作精神、业务能力强且能较好的完成工作任务的核心员工；安全奖每月评一次，人数不限，奖金根据个人岗位职级来制定，主要是针对在全公司安全生产工作中做出贡献的核心员工。（四）阿里集团执行的荣誉激励荣誉激励是比较有效的非物质激励方式，一方面可以降低公司经营成本，另一方面可以充分满足员工的自豪感、自尊感、荣誉感，从而引导其产生积极的工作态度。荣誉激励的主要目的是激励员工可以更高层次的要求自己，所以想要激发核心员工的主管能动性，提高其工作效率，誉激励手段是必不可少的。阿里集团的荣誉激励主要包括特殊贡献荣誉、优秀先锋荣誉、优秀共产党员，对获得荣誉的人员除了给予个人奖金外，还开会进行表彰、颁发荣誉证书，在阿里集团网站主页、内部推文设置阿里集团表彰专栏，对获得荣誉的员工内部发文宣传其事迹，鼓励其他员工向他们学习。（五）阿里集团激励存在的问题1.薪酬福利制度不健全薪酬福利制度缺乏差异化，阿里集团的薪酬和福利的发放时根据员工的岗位和级别来发放。在这种机制下，阿里集团有很多专研于技术的核心员工，他们可能不是领导，但是他们在公司生产经营中起到了很关键的作用，他们的技术能力能给整个公司带来很大的经济效益，可是当他们发现自己的工作回报没有别人因为职位晋升而得到的回报高时，心中会产生不公平的感觉，该阿里集团在薪酬福利制度的设置上只考虑了行政级别上的晋升而忽视了技术级别上的晋升，相应的薪酬水平也没有进行必要的调整，导致了核心员工的不公平感，也无法客观的反应核心员工的岗位价值。2.绩效考核机制不完善绩效考核指标设置不全面，阿里集团每年的绩效考核目标由机关总部统一制定，绩效目标仅仅只针对生产经营单位和销售部门来进行，并没有关键的绩效考核指标，没有将绩效目标分阶段分部门地分解到员工头上，考核缺乏量化指标，考核的实施方案和细则不明确。同时，阿里集团的绩效考核指标只强调业绩指标，并未将核心员工的工作态度、工作品德结合进行绩效评价，这导致了很多核心员工工作具有盲目性，缺乏对绩效目的的深入了解，因而并未达到实际激励的效果。绩效奖惩标准不明确，绩效作为奖励机制的基础，效绩考核体系也为奖励措施的制定提供了可供参考的信息资源，有利于提高激励措施的针对性和科学性，因此完善的效绩考核体系对一个阿里集团的重要性是不言而喻的。阿里集团的绩效考核很大情况下只是停留于表面，绩效考核制度中未明确表明奖惩标准，即使绩效目标未达到，个人及团队的薪酬福利也未有什么影响，而即便绩效目标完成，个人及团队组织的福利也没有明确的奖励标准，完全根据高管的决定来执行，这种做法是不利于绩效考核机制的顺利实施的。并且，考核过程缺乏有效监督，阿里集团的考核主要监督部门是公司人力资源部，可在日常工作考核过程中人力资源部并未及时向公司以及员工公开绩效考核的进度情况，缺乏公开性，对考核的过程缺乏有效的监督约束，对考核结果也缺乏良好的评价反馈机制，这就使得考核结果缺乏公开性、公平性、公正性，因而绩效考核的激励效果也不尽理想。3.领导的管理欲望强烈核心员工的一大特点就是喜欢充分的自由，得到更多的施展空间。阿里集团的一些不好的国企历史遗留风气任然存在，大多领导还没有转变自己的管理理念，把核心员工单纯的当成自己下属来管理，经常用不友好的态度使唤他们，缺乏与其交流交心，对核心员工授权更是不够，这导致阿里集团的高层管理与下属核心员工之间沟通有障碍，当遇到突发事件需要及时解决时，核心员工不敢大胆地根据自己的知识和智慧去判断处理，而是依赖领导所下达的指示，会因此导致事件没有得到很好的处理，有些时候甚至还造成了领导与核心员工之间的矛盾，直接导致核心员工的抵触情绪，出现怠工、捣乱、工作效率低下的情况，给阿里集团带来了不可估量的损失。4.不能满足核心员工高层次需求根据行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，阿里集团的激励机制中，员工的创造力不仅来源于外在激励，还有内在激励，阿里集团在制定激励政策中，除了运用奖金、如理等外在激励手段之外，其他内在激励形式的手段很缺乏，比如给员工定期提供培训学习的机会比较少，给员工提供的职业发展通道不明确，从而使得核心员工在自己的专业领域进一步学习的机会变少，依靠个人业绩取得职业发展机会的空间也变得很狭窄，导致核心员工的高层次需求得不到满足，从而降低核心员工的工作积极性，容易让其产生抱怨、不满的情绪。四、阿里集团薪酬激励机制优化设计及措施（一）建立弹性的薪酬福利体系如果阿里集团想要彻底的解决核心员工激励问题，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，将薪酬福利与绩效业绩结合起来，打破单一的薪酬福利体系，设计出更加有针对性的弹性薪酬福利制度。首先，弹性工资制度。也就是在工资设计方面，要给核心员工能够客观反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工资，而不是简单根据员工的级别来确定，制定出更有竞争力的弹性工资制度是能最大程度的激发核心员工工作动力的基本手段之一。公司人力资源部应该对当地行业的工资水平进行全面调查，将核心员工工资分为：岗位工资+工龄工资+绩效工资+职称工资（见图4-1）。工龄工资为50元/年，即员工进公司之日起计算，绩效工资为基本工资的10%。职称工资根据员工所持有职称证为准计算工资，具体标准参照表4-1。岗位工资岗位工资绩效工资工龄工资工资职称工资图4.1核心员工工资构成其次，弹性的福利制度。主要是由于每个核心员工的个体情况是有差异的，他们的需求也是有差异的，年轻的员工可能更喜欢能提高自己工作发展空间的培训福利，而年龄较大的员工可能特别在意以货币的方式支付福利。福利弹性的实施，充分考虑了核心员工个人的需求，使得他们可以根据自己的需求来选择福利项目，这样就更精准的满足了核心员工的需求，提高了福利的适用性、科学性，减少不必要的福利，降低阿里集团福利成本。结合对阿里集团的调查结论，同时根据阿里集团自身实际能力情况，作者制定了可供参考的弹性福利项目菜单，具体的计算公式实施积点制，每个福利周期内，核心员工可在对应的福利中用自己所获得的积点购买意愿的项目。在这种弹性福利制度下，核心员工不仅能掌握福利方式的分配权，同时也可以结合自己实际情况，选择对自己最有益的福利方式。表4.1弹性福利项目菜单薪酬福利项目A类B类C类数量/价值积点要求数量积点要求数量积点要求子女助学金/父母养老金2000元13001000元1200500元1000家属体检费1000元1000800元800500元500旅游补贴5000元20003000元15001000元1000继续教育津贴3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市购物卡1000元1000800元800500元500电影票50张100030张80020张500书店代金券2000元13001500元10001000元800增加带薪年休假期8天20005天15003天800培训机会出国2500总部1500省内1000（二）建立健全的绩效考核机制阿里集团的绩效考核存在制定难、实施难、考核难、监督难的问题，员工层的参与度不够，考核量化标准模糊不清，考核指标与岗位职责不匹配，绩效考核不客观等问题，使得其绩效考核机制形同虚设流于形式。针对这一系列问题可从以下四个方面进行改进：树立科学的绩效考核观念。阿里集团的员工很大程度上是没有绩效考核的观念的，在他们的理解中，绩效考核也就是上层领导分配的任务，而部门的绩效也就是关于利润目标的绩效，至于个人的绩效则是没有过多了解，总认为即便总任务完不成，会有上一层领导承担，这种绩效考核的观念是相当落后的，这与阿里集团在制定绩效考核机制的时候，即没有健全的绩效考核制度，也没有与之相协助的绩效考核宣传是有很大关系的。通过对阿里集团内部工作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把阿里集团的战略目标分解为可操作性的、阶段性的工作目标，并且制定与弹性薪酬福利相协调的绩效考核计算方法，通过科学的KPI绩效考核，真正保障效率高、能力强的核心员工薪酬待遇，下调消极怠工核心员工薪酬待遇，清晰界定核心员工之间的差距，做到奖惩分明。加强有效监督力度。为了确保公司核心员工绩效考核正常运行，还应加强有效监督，公司应设立一个专门的绩效考核指导小组，由公司高管牵头，各部门主管参与，对员工绩效进行初步评价和有效指导，及时解决发现的问题，必要时适当调整绩效计划。针对绩效考核制定规范的监督机制，对人力资源部门和核心员工工作行为进行监控。通过监督机制，严格要求人力资源部门在对核心员工进行绩效考核时，要有章可循，并打通绩效反馈机制，公开绩效考核结果，核心员工有权监督绩效考核，可以就绩效考核问题提出意见，有反馈申诉通道，确保核心员工绩效管理的公平性，让核心员工感到公平。（三）建立新的薪酬激励制度以绩效为导向的薪酬激励制度的建立可以调动员工的积极性，充分体现薪酬激励制度的优越性。因此，阿里集团应根据员工的绩效的情况向员工支付相应的薪酬。绩效主要分析体现了员工的工作成果、工作效率和任务完成程度的情况，以实现多老多得，少劳少得的灵活机制，促进员工自主的发和自我能动性的提升，为公司培养更多的专业人才。薪酬与员工息息相关。因此，员工在薪酬改革中也应该有发言权。薪酬体系仅在员工参与的情况下可以尊重每位员工的想法。目前，许多国有公司员工较少参与薪资改革，因为它们尚未意识到员工参与薪酬改革的重要意义。但是，如果让员工理解和接受公司发布的准则，建立与员工适当的沟通渠道，那么，当出现问题时，公司可以迅速收集员工的反馈并加以解决，快速提高公司运作的效率。在某种程度上，薪酬体系的开放性可以是管理层与员工之间的意向交换。决策者对员工对于薪酬的假设和期望的理解直接成为了薪酬设计中的主要因素。对薪酬信息的公开可以让员工强化对薪酬标准的理解，一方面员工可以判断自己的薪酬所处的段位，为下一步的工作做计划，另一方面薪酬公开性是加强的员工与公司信任度的手段。（四）建立一个开放、自由的企业环境在阿里集团是一个十分平等的工作环境，员工都能够在这里得到平等的对待，这是阿里集团比较具有优势的地方。不过阿里集团还可以建立一个更开放、更自由的企业环境。所谓开放与自由是指员工可以在企业里畅所欲言，可以大胆主动的发表自己的见解，实现企业内部的无障碍沟通，可以定期做调查，收集对企业的不满及改正建议，这样企业也可以快速了解到自身的不足能够及时修订。销售人员是直接面对客户的员工，销售人员能够了解客户的心声与需要。阿里集团就需要为销售人员自由的环境让其能够发表自己的观点。此外针对于阿里集团较强的工作压力，还需要企业创设，阿里集团企业的用工具有较大的压力，因此企业可以在内部建立心理咨询室，为由心理负担的销售人员及时的做心理辅导，还可以组织一些活动，减轻销售人员的工作压力，使他们能发挥最大潜力全身心的投入工作。给销售人员一个自由发挥的平台，展现他们除工作外的积极性，开展各种娱乐活动，让各位销售人员都能够在轻松、愉悦的环境中投入到工作之中，把自身的价值能够最大限度的展现出来，进而销售人员才能对企业更衷心，培养员工对企业的忠实度。1.薪酬奖励机制明朗化就奖励来说，阿里集团的奖励是比较丰富、全面的了。不过从对销售人员的工作积极性而言，再多的激励措施都是不多的。所以阿里集团公司可以在之前的基础上对员工的薪酬激励机制有更加全面的设定。阿里集团不仅要制定出全面的奖励措施，更需要让销售人员了解到这些奖励措施；阿里集团不仅要销售人员能够获奖，还要让销售人员主动的去获取奖励。要明白获奖与主动获奖是不一样的，在主动上更是有着较大的差别。所以阿里集团不缺奖励机制，尤其是薪酬各方面的奖励机制，缺的是让销售人员主动奖励机制，缺的是销售人员主动去申请奖励，所以这也是阿里集团在今后发展的重点努力之一。2.制定人性化的管理员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。不过在对销售人员的培训与激励的过程中更是应该注意对销售人员的人性化的管理。阿里集团拥有着较高的薪酬待遇，所以这是许多人奔向阿里集团的原因，不过阿里集团也拥有着较大的压力，要解决阿里集团的强压企业就必须为销售人员创设出较为人性化的管理。在阿里集团的高强度工作使很多人受不了的，许多人在上班期间甚至会有抑郁的现象，休息得不到满足，销售人员的个人问题得不到，在阿里集团员工在企业内部不允许谈恋爱、结婚等，这些比较不人性的管理观念使销售人员备受压抑。所以在今后阿里集团需要在以上的几点中做出改进。现在的企业竞争是人才的竞争，就需要培养科技型的人才，以科技型人力资源为本的理念也就必须要根深蒂固。人的力量是伟大的，人也可以创造出无穷的价值，企业应该从人的角度出发，去管理人。阿里集团本已经有了如此强度的压力，在管理上不要太过于死板，阿里集团在工作的压力就应该在管理上为销售人员创设出比较自由、轻松的空间，阿里集团的管理应该从人出发，了解销售人员的需求，从销售人员的需求中去关心员工、感动员工，进而使销售人员努力为企业效力，而不是刻意的去管理销售人员，让销售人员感觉到压力。相信从销售人员的角度出发的管理定会促使销售人员更加卖力的工作，创造出更多的价值。3.创设多种多样的员工培训阿里集团公司存在着较为明显的内部员工的再教育的培训不足的情况，但是现在企业的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的培养不是一蹴而就，需要长时间的积累与培养的。现在的人才在企业的选择时除了对薪酬的要求之外还需要能够有能够有所提升与发展的机会，更需要有学习的机会，只有充分的学习才能够不断的提升与完善自己。因此阿里集团还需要为销售人员提供较多的学习平台，为销售人员设立较广的学习机会。进行着的社会科技可以说是日新月异，为了能够使企业在竞争中包吃住自身的实力，进一步的人才学习就显得尤为重要。销售人员的学习可以是多样化展开的：可以使委派企业销售人员去外边的企业进行学习，吸引先进的知识与理念，也可以在企业内部开展学习，由优秀的销售人员把自身经验进行分享与学习，达到企业销售人员的共同进步。而且企业还可以在培训过程中贯彻到职业道德与公司理念，让销售人员通过学习了解公司，懂得职业职责，进而努力工作。在学习的过程中，公司还可以帮助销售人员设立出自己的职业规划，让销售人员在工作中是有目标