《S公司销售人员绩效考核问题探讨（论文）》11000字

S公司销售人员绩效考核问题探讨目录TOC\o"1-3"\h\u18943一、绪论 14076二、相关概念阐述 17003（一）绩效的基本概念和特点 113398（二）绩效考核的理论基础 2324471.关键绩效指标KPI 2189252.目标管理考核法 227097三、S公司销售人员绩效考核现状 217311（一）公司概况 24057（二）公司销售人员介绍 219447（三）销售人员绩效考核现状 3278871.销售人员绩效考核指标与权重 389622.销售人员绩效考核周期 4110133.销售人员绩效考核流程 429875四、S公司现行销售人员绩效考核存在的问题及原因分析 54402（一）现行销售人员绩效考核存在的问题 5130701.绩效考核方法不够科学合理，不能体现员工真实业绩水平 5316522.岗位职责不明晰 568673.考核指标、权重设置不科学 520824.考核过程缺乏反馈沟通 6324045.考核结果的运用缺乏全面性 617233（二）原因分析 649441.人力资源管理理念滞后，考核方法落后 6177572.岗位职责设置没有针对性和特殊性 748743.考核指标、权重设置缺乏科学的理论指导 7247614.公司内部反馈沟通机制不健全 8278945.绩效考核结果应用难以实现 823570五、S公司销售人员绩效考核优化方案 914385（一）优化完善绩效考核的方法 914508（二）明确考核对象、完善销售人员岗位职责 91315（三）绩效考核指标与权重的优化 1020665（四）优化考核反馈沟通机制 1019190（五）完善绩效考核结果的运用 1013684六、总结 1122988参考文献 11一、绪论如今，培训业内民办学校之间的竞争愈演愈烈，大型民办学校的服务创新和资本运营日趋频繁，国内优秀民办教育机构越来越重视生源问题。民办教育机构要想在市场竞争中保持不倒，就需要来源不断的生源、这些都是要靠招生工作来完成，招生者就是销售人员，一般的销售人员会通过多种渠道和客户进行沟通，推荐给客户适合的课程产品。就目前现状来看。销售人员对每一家民办的教育公司来说，都是一大缺口。2018年，教育部办公厅、国家市场监管总局办公厅、应急管理部办公厅共同发布《关于对健全校外机构进行专项治理、整改工作机制的通知》。《通知》规定，对于无证培训的机构、非学科培训机构以及其它违规培训机构开展的培训，教育部门应同有关部门进行整顿。在教育界，这一通知的治理能力堪称史无前例，不少措施都是第一次提出的。此外，国家还加大了对线上培训监督的力度，根据线下培训的政策制度，同步对线上培训，对其内容、进展、课时等问题严格进行了规范，对学员一次性的报名时间和数量进行了限制。在这种大环境下，许多小型、不正规的教育培训机构纷纷面临倒闭，培训机构整体行情紧张，经过一番整改，业内公司彼此之间竞争压力愈演愈烈，其中人力资源的竞争更是排在首要位置。公司的高质量人力资源管理，可以为公司提供优秀人才，提升公司内部的核心凝聚力，推动公司长期发展，而未受重视的人力资源管理，则会阻碍公司发展，不利于经济利益的提升吴文华.WAN公司销售服务技术员工绩效考核研究[D].华东理工大学，2015.吴文华.WAN公司销售服务技术员工绩效考核研究[D].华东理工大学，2015.二、相关概念阐述（一）绩效的基本概念和特点关于绩效的定义十分广泛，无论是从行为还是结果上，不同学科视角下的概念是不同的。简单来讲，绩效就是在一个公司中，员工按照预先约定的工作标准或目标计划，经过阶段行动以后，所能够完成的不同等级的结果以及在完成的过程中的不同表现形式钟彬.基于顾客期望视角的绩效考核研究——以某公司销售部为例[J].新西部，2015（06）:60+51.钟彬.基于顾客期望视角的绩效考核研究——以某公司销售部为例[J].新西部，2015（06）:60+51.绩效的特点包括以下三方面：（1）多因性。绩效考核在实践应用过程中，受公司多元化发展与员工自身因素影响，具有多因性。公司员工工作效率高低与员工情感状态、发展机会、公司工作环境与技术能力等因素有关。因此，为符合绩效考核的多因性，雇主对员工进行绩效评定时，不应仅以单一方面数据进行评定，要从员工一段时间内的工作质量、效率、强度及团队协助能力等多个维度进行科学评估，从而促进绩效考核评价的科学性与合理性。（2）多维性。对于绩效的评价与分析，需要从多个角度的方案去评价分析的，这样更加客观真实，同时也具有一定的公平性。对于员工的绩效考核不能仅仅只是看他的工作业绩的高低，也要考虑他的工作态度、工作能力等方面，要从多维度、多角度进行考核孙浩峰.轻松绩效考核[J].网管员世界，2018（002）:14-15.。（3）动态性孙浩峰.轻松绩效考核[J].网管员世界，2018（002）:14-15.（二）绩效考核的理论基础1.关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标刘军，徐健淞.他们眼中的绩效考核[J].中国计算机用户，2018（32）：13刘军，徐健淞.他们眼中的绩效考核[J].中国计算机用户，2018（32）：132.目标管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求陈利萍.房地产业绩效考核研究[D].首都经济贸易大学.2018：13陈利萍.房地产业绩效考核研究[D].首都经济贸易大学.2018：13三、S公司销售人员绩效考核现状（一）公司概况S公司一直以来的业务目标不仅在中国范围内更是放眼于国际，公司目标是将助力学生智慧学习与科学学习作为公司教育培训的重点，注重学生素质教育的培养。公司以人为本，提倡文化价值，公司的愿景就是成为一个受尊敬的教育机构。客户级的目标就是不断倾听，全面满足客户所有需求，为不同收入、教育水平和不同程度的客户提供可信任的内容，产品和服务。（二）公司销售人员介绍S公司分为四个校区，销售总人数共56方式主要为电话销售。S公司通，通过对客户以及潜在客户的需求进行了解，为他们提供专业的课程咨询服务，最终促成交易，完成订单。销售部主管的日常工作主要职责为；与上级部门沟通本部门的近期销售部目标，制定本部门销售计划并且下发给部门员工、合理分配业绩指标、电话资源给每一位销售员工，负责新员工的培训，不定期开展市场，调查并撰写分析报告。S公司就是客户群体存在自下而上，从低年级升入高年级的情况。因此S公司主要致力于做好家长的长期服务工作并且努力开发出更加优秀、多样的资源，让口碑在该地区的学员家长中传播。由于客户群体的固定性，因此S公司首当其中应当做好发展与维系。对于S公司而言，维系客户群体，创造销售业绩离不开销售人员的努力。因此，公司不应该仅仅将重点放在教学部门与研发部门，同样应当重视销售人员的工作，面对销售人员目前出现的较高离职率的情况，公司更应该想办法提升销售人员满意度与忠诚度，为销售人员的考核制定出科学的、合理的绩效考核体系。（三）销售人员绩效考核现状1.销售人员绩效考核指标与权重S公司销售人员共56人，他们的薪资收入由２部分构成，这两部分均为浮动收入。目前S公司关注的是财务指标，并且制定了相关的考核标准，根据这些标准来考核销售人员。S公司对于销售人员的绩效考核重视定量指标考核，即业绩类指标，包括销售额、招生人数、日呼出电话通量等。对于定性指标的考核，即日常表现类指标，包括工作态度、团队协作能力等方面考核较少，比较欠缺。销售额提成是销售人员本月实际销售额按照业绩提成比例得出的，绩效考核系数则根据绩效考核表最终结果得出。销售额的提成计算方式如下：销售人员总工资=绩效奖金（基本工资*考核系数）+销售额提成销售额说明：当达到销售额目标所在范围后，该范围的销售额提成按对应的提成比例核算，当月销售额在0-5（不含）万的，提成比例为0；当该月销售额高于5（含）万时，少于8（不含）万时，按3%计算提成奖金；第8（含）-12（不含）万，按4%计算提成奖金；第12（含）-15（不含）万，按5%计算提成奖金；第15（含）-18（不含）万，按6%计算提成奖金，以此类推绩效奖金是根据绩效考核表得出，可以称作为评分奖金，具体计算方式如下：绩效奖金=月度基本工资*考核系数（考核系数由考核表得出）表3-1绩效工资计算表招生人数（权重60%）满分60分0（不含）-5（不含）（10分）5（含）-10（不含）（20分10（含）-15（不含）（30分）15（含）-20（不含）（40分）15（含）-20（不含）（40分）≥25（含）（60分）日平均呼出电话量（权重20%）满分20分日呼出电话少于100个（5分）日呼出电话少于150个（10分）日呼出电话少于200个（15分日呼出电话少于250个（20分工作态度（权重10%）满分10分工作认真负责、谨慎有耐心。态度非常好（8—10分）态度比较好（5—7分）态度一般（2—4分）团队协作能力（权重10%）满分60分积极完成团队任务，做好自己本职工作的同时协助他人接待学员和家长，与家长产生矛盾时表现得大方谦让。协作能力非常好（8—10分）协作能力比较好（5—7分）协作能力一般（2—4分）2.销售人员绩效考核周期S公司的课程销售员的成绩考核是以月度和年度两个考核结合的方法，月度通常在次月512月底进行的，年度数据是根据月度考核的数据进行的，并且是在这个基础上进行的。3.销售人员绩效考核流程现阶段，S公司的销售人员整体的文化素质并不高，而且目前的业绩的稳定性较差，每月的浮动情况十分明显。S公司销售人员的绩效考核程序是每月进行一次，由公司人力资源部负责进行考核，并与销售部门保持着密切的合作关系。公司的总销售业绩指标是由公司人力资源部直接确定的，每月二十五日，由人力资源部统一发布下个月业绩指标，由各部门管理人员根据人力资源部发布的公司本月总体计划作为基础，分解制定了本部门本月的总计划，最终将分解为员工层次的计划，并于月末前签发。考核期间，部门经理根据本月员工的实际考核成果计算得分，结果将其评定为优秀，良好，合格，不合格四个级别。次月5号之前，部门经理向人力资源部报告考核结果，人力资源部将根据考核结果对员工进行评估，人力资源部将根据汇合结果对员工进行每月的绩效工资计算，经人力资源部主管领导批准，再由总经理批准，发放销售部工资，最终达成绩效考试流程。在整个考核过程中，员工没有参加制定的考核标准，只是由上级领导执行任务，在绩效考试结束后，也没有得到任何回馈，更没有申诉的渠道，这一系列现象使员工对公司的归属感更为薄弱。四、S公司现行销售人员绩效考核存在的问题及原因分析（一）现行销售人员绩效考核存在的问题1.绩效考核方法不够科学合理，不能体现员工真实业绩水平S公司销售人员的现行绩效考核方法沿用了多年来的传统方法，销售部门每月发放的月度考核目标是人力资源部直接指定并下发的，部门负责人将考核目标分解为个人，结果则由部门负责人全权承担。在现行的绩效考核系统中，没有科学的对公司的整体目标进行分解，考核办法老旧，造成定量指标比例过大，并且一味追求短期利益马娜，刘建君.房地产业绩效考核的思考[J].管理学家，2019（15）.34-35马娜，刘建君.房地产业绩效考核的思考[J].管理学家，2019（15）.34-352.岗位职责不明晰公司内部任何一个部门都需要清晰的岗位界定和工作职责划分。目前S公司在教育培训行业处于龙头地位，具有自身的特殊性，销售人员的工作内容和模式同样具有特殊性，但是销售部门员工岗位职责与其他教育培训机构大同小异，没有根据公司内部实际情况制定出具有针对性、合理的岗位职责，并且在管理过程中，没有针对员工个人下发具体的岗位职责解析，导致员工对本职工作的职责认识模糊，对于自身工作内容也同样含糊不清，很难完成业绩目标，同样不知从哪些方面努力才可以完成，部门内部管理较为混乱，员工之间经常出现推卸问题的情况。3.考核指标、权重设置不科学从上文中关于现行绩效考核体系的解读，不难得出S公司在绩效考核中存在指标设置不够科学，考核体系过于简单的问题，公司仅仅只是靠业绩来衡量员工的价值，过于关注短期目标。S公司的销售人员工资的设置，关键在于其完成销售业务的吴传刚.高校教师绩效考核体系创新——以上海高校为例[J].经济研究导刊，2016（02）:24-30.，忽略了销售人员绩效考核也需要与公司的教育教学目标和理念是保持一致吴传刚.高校教师绩效考核体系创新——以上海高校为例[J].经济研究导刊，2016（02）:24-30.郑伟.XD房地产服务对生产性服务业推进及发展研究[J].学理论，2016（05）:93-94+97.4.考核过程缺乏反馈沟通S公司所实施的绩效考核过程中，缺乏反馈沟通环节，销售人员对自身的考核结果知之甚少，不清楚考核的流程更不清楚考核的目的和结果。对于S公司的销售人员而言，考核前得不到有效沟通，考核中得不到辅导帮助，考核后没有反馈渠道，员工丝毫没有任何参与感，因此员工对于公司的考核制度不认可。5.考核结果的运用缺乏全面性题，帮助员工提高业绩，让员工建立自信，热爱集体，对公司产生归属感，最终实现了公司的战略目标和自身的业绩目标。S公司现行的绩效考核结果的应用明显缺乏全面性，现有的培训体系和绩效考核结果是毫无关联的，对于绩效考核的结果方面的机会或者提供带薪休假等，对员工自身职业生涯的发展提供一定帮助，针对员工的需求，提供相应的奖励措施。（二）原因分析1.人力资源管理理念滞后，考核方法落后S公司自2003年成立以来，公司运营逐渐壮大发展，现如S公司以看出，S公司现行的销售人员绩效考核体系中出现的种种问题，归根到底是因为公司管理层对于销售人员绩效考核不够重视，从不考虑更新换代，考核方法老旧，一直沿袭旧的考核制度。S公司关于人才培养方面一直以来重视的是教师团队的绩效考视，缺乏绩效改进计划，将考核任务交付给人力资源部全权完成，公司HR标准的定位不够准确。事实上，绩效考核需要管理层亲自把控，相关各部门负责人与员工共同商讨制定出适合本公司、本部门的计划。现如今，S公司销售人员绩效考核体系与考核方法早已跟不上市场外部与公司自身内部的发展。2.岗位职责设置没有针对性和特殊性发展初期的Ａ公司内部环境与其他教育培训公司基本一致，因此销售员岗位职责设置可以参考其他同类型公司设定。但是随着公司的壮大发展，公司内部业务自成一派，自下而上，内部环境有了一定的特殊性，因此销售员的工作内容相对于其他教育培训类公司而言是比较特殊的，然而但是销售人员岗位职责的设置确未曾更新，这就是产生这一问题的根本原因。公司主要是针对小学和初高中学生进行辅导，主要进行小班教学以及一对一教学。公司一直重视家长服务，保证父母能够继续选择续费，同时也让学员在该区的家长中得到良好的宣传，并且有了强烈的认同感。只要在家长中形成的良好口碑，学生便会从低年级升入高年级，自下而上，打通整个产业链。因此，公司内部拥有客户的信息资源量比较大并且多为有效客户，质量很高，公司内部存在横向推荐以及纵向推荐，在公司报名过小学课程的孩子随着年龄大增长，进入中学之后，信息就作为中学生的资源可以被充分利用，这就是所谓的纵向推荐。同时，同一名学生可以报多门科目，因此可以横向推荐，这对于销售人员而言客户资源是比较丰富的。销售人员不需要像其他同类型公司一样必须通过更多的渠道去招揽客户，日常销售模式多为电话销售，他们利用公司内部有效资源进行电话访问，邀约客户，为其推荐适合的产品，销售人员的工作模式与其他同类型公司模式有着很大的区别，但是现行销售人员的岗位职责和其他同类型教育培训公司大同小异，没有任何针对性。3.考核指标、权重设置缺乏科学的理论指导无论是管理层还是销售人员对于绩效考核的认识不够全面，仅仅把绩效考核与薪酬、奖金直接挂钩，公司忽略了员工成长过程中需要的不仅仅是薪酬刺激。公司只在乎短期目标，没有考虑长远目标，更没有考虑公司内部的管理混乱将会限制公司未来的发展，导致员工心理失衡，人员流失率高张林峰.面向家电产品销售服务的数据挖掘和分析技术研究[D].浙江大学，2017.张林峰.面向家电产品销售服务的数据挖掘和分析技术研究[D].浙江大学，2017.公司逐渐在中国的教育训练市场上占领重要位置。2018一举措，对教育市场造成了巨大的影响，对于销售人员而言，为客户推销一门课程一定是20节次的，每节课课时费是700元，总销售额为14000元。在整改后，国家限制线上培训报名课时最多为15节新的模式下，销售人员的此单销售额降低为10500元。面对大环境的改变，S公司对于员工的绩效考核方面却没有做出改变，面对销售人员的销售业绩明显下滑的趋势，依然是按照旧的考核制度，业绩考核的要求也没有因此而降低，员工感受到了不公平的对待，进而造成了员工大量离职。4.公司内部反馈沟通机制不健全S公司S公司在考核前不与员工沟通，考核中不辅导员工，考核后也没有反馈，员工往往都是被动接受工作任务，在销售过程中，员工遇到的问题和困难也无处倾诉邓斌.W公司销售服务部门的绩效考核模式设计与实施建议[D].北京理工大学，2015.。当销售人员想要提出申诉或反馈，却没有相关负责人接收反馈，只是将反馈留在直接领导的层面上，但往往得不到及时回应。S公司的现行绩效考核体系中，销售人员的基本工资定为2500元，但是并不是无责任底薪，绩效考核系数的高低决定了底薪是否能够全部拿到，部分销售业绩较差的员工，绩效考核系数最终评定低于1，导致底薪甚至低于2500元，他们主观意识上认为绩效考核就是一个惩罚措施，工作积极性严重下滑，长此以往，恶性循环，最终很难实现考核的目的。事实上，在一种良好的绩效考核系统中，尽管在绩效考核中申诉机制位于最后一环，但它确实很重要，当员工认为他们受到了不公正的待遇，可以通过诉讼渠道为自己辩护。同时申诉渠道也在一定程度上约束了考核者，促使其更加公平公正的开展考核工作，大大减少了部门内部矛盾，使考核过程更加的公平、公正、透明邓斌.W公司销售服务部门的绩效考核模式设计与实施建议[D].北京理工大学，2015.AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswhoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournalofProductivy&PerforManceManageMent，2014，56（5-6）:436-455.5.绩效考核结果应用难以实现Ａ公司管理层不够重视考核结果的应用，仅仅只是将考核结果作为发放薪酬与奖金的标准，单纯的将考核作为惩罚员工的工具，并没有与培训、奖励、休假、晋升、职业发展等其他事宜联系在一起，由于领导层对其不重视，考核结果在根本上是难以实现的。销售人员对关于自己工作的考核制度的制定、实施以及考核结果都是一知半解的。事实上，公司应当通过绩效考核这一手段，去了解员工真实情况，了解他们工作中的长处与不足，通过培训等一系列手段帮助员工解决工作中的问题，使员工业绩得以提高，将员工的绩效考核结果通过培训等方式利用起来，丰富销售人员的职业生涯规划，促进员工与公司的共同成长。五、S公司销售人员绩效考核优化方案（一）优化完善绩效考核的方法综合分析Ａ公司经营状况以及销售人员业务水平的情况，本文决定优化Ａ公司的销售人员绩效考核方法时采用平衡计分卡法与关键绩效指标法方法相结合的方式。这样做可以规避两种方法的各自缺点,发挥它们的优点,更加科学的考核销售人员的工作。本文分别从财务指标、客户指标、内部经营指标、员工学习和成长等四个角度提取重要指标，将绩效考核与公司战略目标相结合，兼顾长期与短期需求，平衡二者之间的关系，最后形成一个闭环，通过不断沟通、不断改善，确保优化后的考核体系能够为公司和员工个人都带来积极的改善Herzberg，Frederick.PerforManceManageMent:KnowhowsalesaffectyourbottoMline[J].Sales&ServiceExcellenceEssentials，20Herzberg，Frederick.PerforManceManageMent:KnowhowsalesaffectyourbottoMline[J].Sales&ServiceExcellenceEssentials，2014.（二）明确考核对象、完善销售人员岗位职责S公司的销售部分为销售主管和基层销售员，为了保证其特殊性，本文只是对S公司基层的销售人员进行了绩效评估。对于销售人员来讲，他们没有下级，直接上级是部门销售主管，销售主管是最了解销售人员日常工作职责、内容的。S公司的内部部门包括：人力资源部门、财政管理部门、行政部门、品牌部、工程研发中心、销售部、教学部，客服部，一直以来销售人员的绩效考核工作是由人力资源部负责。a.S公司销售部门职责制定招生计划、方案指导销售人员完成业绩，实现销售目标对员工各类业绩进行绩效考核组织员工开展销售专业知识培训b.S公司销售人员岗位职责电话销售，寻找有潜力客户并及时做好沟通。宣传招生、做好学生及家长进行咨询答复。将销售主管指定的销售目标进行分解，做好工作安排。接待新学生入学，帮助他们办理入学手续，解决学生的问题。做好有意学员的登记工作，新学员的资料记录，整理，管理。了解公司所有课程，并做到详细解说介绍。（三）绩效考核指标与权重的优化优化销售人员绩效考核的指标，最重要的是使指标具有可操作性，Ａ公司在优化之前的课程销售员绩效评估体系中，包括销售业绩、招生人数、通话人数、工作态度、团队合作能力等五个指标，制定合理的、科学的指标是首当其冲。首先要保持指标难度不会过高或太低，同时应在不同的工作阶段，为销售人员设置不同的目标，这样才能产生一定的刺激作用SiHajar，AbdulRahMan.QualyenvironMent5SenhanceserviceperforMance:acasestudyinMalaccaStateGovernMent[J].20SiHajar，AbdulRahMan.QualyenvironMent5SenhanceserviceperforMance:acasestudyinMalaccaStateGovernMent[J].2012.（四）优化考核反馈沟通机制员工在工作考核中遇到的问题是无从回馈的，这不仅在一定程度上拉低了员工的工作效率，而且也会削弱员工的工作积极度。在一个完整的考核流程总，反馈和投诉环节是不可缺少的，它帮助我们更加了解员工在工作中的状态，也有助于我们及时调整考核制度。同时，申诉流程在一定程度上加大了员工的归属感，使员工感受到公平待遇。因此，在优化后的考核体系中，本文增添了沟通反馈机制，它是以多种形式来实现的。其中包括与工作人员沟通，了解工作的进展，工作中遇到的难题，帮助工作人员发现工作的重点不足，查缺补漏，通过对原因进行分析，制定改进措施，助力员工成长。在沟通交流过程中，管理人员不仅能掌握员工现有的工作情况，而且能够及时了解员工对当前考核制度的看法，员工还能通过与领导沟通得到准确有效的指导。沟通形式是多样化的也是随机的，可以采用正式会议形式，也可以进行轻松谈话，随时交流等，内容包括：员工近期工作成绩，行为表现，态度，改进措施和新目标。（五）完善绩效考核结果的运用S公司绩效考核结果的应用完善体现在如下几个方面：（1）作为职务调整的依据，S公司销售人员绩效考核体系在优化后，考核结果首先应当应用于员工职务等级的变动，在一年之内，若一名员工6个月度及以上考核结果为优秀，证明该员工工作能力强，业务水平高，可以通过将员工升级为小组长的方式激励员工。若在一年之内一名员工6次考核结果为基本胜任，就要考虑与员工进行面谈和岗位培训，视培训结果考虑是否有岗位方面的调整。若一名员工3个月度考核结果为不能胜任，公司就要考虑辞退该名员工。只有奖罚分明，才能引起被考核者的重视，这样才能起到真正的激励作用Sabbagha，RahManMNA，IsMailWR，etal.IMpactofQualyManageMentSysteMsandAfter-salesKeyPerforManceIndicatorsonAutoMotiveIndustry:ALeratureReview[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences，2017，224:68-75.。（2）用于薪资与奖金的发放，对于在一年之内的月度考核中有6个及以上考核结果为优秀的员工，年度考核中将发放全额奖金；对于在一年之内的月度考核中有3-5个考核结果为优秀的员工，年度考核中将发放80%的奖金；对于在一年之内的月度考核中有2个考核结果为优秀并且有3个月及以上考核结果为胜任的员工，年度考核中将发放60%的奖金；除此之外的其他情况发放20%的奖金；一年之中有3个月度考核结果为不能胜任者考虑辞退LeeTW,MitchellTR.Analternativeapproach:theunfoldingmodelofvoluntaryemployeeturnover[M].AcademyofManagementReview,2017.。Sabbagha，RahManMNA，IsMailWR，etal.IMpactofQualyManageMentSysteMsandAfter-salesKeyPerforManceIndicatorsonAutoMotiveIndustry:ALeratureReview[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences，2017，224:68-75.LeeTW,MitchellTR.Analternativeapproach:theunfoldingmodelofvoluntaryemployeeturnover[M].AcademyofManagementReview,2017.六、总结目前，公司发展规模的逐渐壮大和内部管理机制的老化形成了鲜明的对比，尤其是在员工管理方面，原先的绩效考核体系已经跟不上时代的发展。公司集合了线下与线上培训于一体，思想理念与时俱进，但是销售人员的绩效考核还是以销售额、招生人数等简单的考核指标来衡量，导致销售人员工作积极性差，离职率逐年攀升ArgyrisC.Understandingorganizationalbehavior[M].TavistockPublications，2018。S公司管理希望能够有稳定的业绩增长来支撑公司目标的实现，因此迫切需要针对销售人员制定出一套科学、合理的绩效考核制度。在此背景下，本文对Ａ公司销售人员现有绩效考核体系进行了深入的了解，对现行的考核制度进行了弊端的分析。通过分析、探讨考核制度，总结了销售人员绩效考核中存在问题，包括有：考核体制、指标不合理，激励性差，缺乏反馈环节，考核结果不全面等问题。针对这些问题找出原因后，本文ArgyrisC.Understandingorganizationalbeh