阿里腿部力量三板斧之建团队

腿部力量三板斧之建团队1.目标不清晰2.员工技能提升慢3.团队成员间不信任4.团队凝聚力不高5.团队成员融合困难6.员工主动性欠缺7.主管和员工信任感弱8.高P难管理在团队建设中经常遇到的问题9.与团队成员更好沟通10.如何提升执行力11.老树如何开新花12.丑话如何当先13.人心不稳，如何引导员工……在团队建设中经常遇到的问题“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。”共同的目标协同的机制共同的土壤--团队文化具备知识、技能的员工团队的特质冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期新人入职1/3/5年陈带兵管人2个方面软（温暖人心）硬（令行禁止）1个时刻关键时刻文化传承文化传承员工企业管理者员工体验、感知、共鸣、沉淀管理者传教士精神教员工做人做事的标准以身作则企业重视文化体系搭建在快速发展期，注重底层文化的迁移阿里文化打造5大工具制度强化传承布道固定仪式故事传播文化道具课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录管理者分三类：会自我燃烧的要靠别人点燃的永远都无法点燃的管理别人之前要先找到自己是什么给你勇气，让你面对各种不确定性？我需要做些什么，才能提高自己，带领队伍向前走对于组织内发生的事情以及它所处的环境，我了解多少管理者“修己”有一颗美丽的心灵是最重要的一个人，只有有灵魂、有情感、有胸怀才能潜力无限用“爱”来代替管理“触动人心的做事方式”“不能投入情感的激励无效”“以身作则”威信和感情是建立在点滴事情的处理上；关键事件的处理；管理者“修己”定目标：把团队目标升华成团队梦想永不放弃第一阶段：60万、满意度、YY模式与YY人最会销售、最懂客户、最懂电子商务第二阶段：青春宝客情客户行为触发KISS、有梦想、敢突破敢于SayNo第三阶段：效率、效能、客单价；销售转型探索，运营，线上……案例1、修己，先燃烧自己；2、形成团队梦想；3、与个人理想结合，点燃别人；4、Sell梦想并分阶段有成就感；定团队目标方法论团队激励钱工资合理保障完善开心工作有意义团队氛围好有社交圈子成长能力提高责任担当有影响力物质型精神型发展型新员工激励的16字真言被辅导者我干你看我说你听你说我听你干我看老员工激励的16字真言场景：个性老员工的激励新主管到团队里，有2个个性老员工，如何对待？几种可能：1.小花猫怕大老鼠2.取悦、哄着供奉3.拉拢新人打压老人晓之以理诱之以利绳之以法动之以情阿里常用的激励方式PK激励环境激励荣誉激励海报激励仪式激励职业发展激励课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录以业务团队为例：1）策略/项目决策机制2）策略落地及check机制3）信息沟通及反馈机制4）业务管理机制（向上及向下）5）内外部协作机制6）人员成长机制7）赏罚机制（员工&管理者）…团队内有哪些可称为“机制”激励即时、具体己所欲，施与人夸团队就是夸自己理性经济人：kpi、制度政策有成本和极限，而制度是没有成本和极限的制度的交易成本团队活动邮件、文化墙、区域月度生日礼物生日、婚礼、生子等的电话慰问借车给员工结婚去联络点一起过生日提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动分公司每季度一次活动主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。真正的团建是心与心的交流。资金上予以保证团队沟通：主管要学会“搭场子”沟通渠道通，简单开放OpenDay圆桌会议裸聊会/群心会/吐槽会阿里味儿…通晒在阳光下，共同看见晒目标复盘通晒群review…晒混在一起，促进信任破冰午餐会拓展/公益…混阿里常用的沟通方式业务进程员工状态团队链接价值阿里常用的沟通方式回顾日、周、月目标的完成情况当天的拜访安排早启动复盘当天的拜访主管带新人进行角色扮演帮客户做方案第2天的拜访安排晚效率共创会业务实现路径探索激发团队活力建立团队共识业务方向与目标探索业务通组织通人通通晒KPI客户价值数据运营风险点资源保障关键协同业务leaderHRG一线的同学沟通的原则：丑话当先明确规则—横平坚直的“游戏”规则讲清楚。没有规矩不成方圆，包括日常工作规范和高压线，特别是面对新人新团队批评不隔夜—365天绩效管理，及时反馈。提供案例，强调及时性，避免秋后算账对事不对人

—就事论事，借事修人。不要带情绪，不要随意给人扣帽子奖罚分明—明星员工犯了错误，功过不相抵。Nosurprise—事先达成共识,持续互动,愿赌服输，防微杜渐，及时辅导改进让沟通更简单、更直接、更高效管理的沟通机制很关键1、不知道为什么要这样做？2、不好意思这样做？3、对评判标准不清楚？4、会让下属觉得自己“官大一级压死人”？5、对管理者是孤独者理解不清？6、应该如何去做？对他好还是为他好提升自我判断力新主管“丑话当先”的难点

案例：口头沟通规则一位主管对员工

的沟通要求了解对方期望，以双赢为目标以总分总+要点的方式进行沟通用复述和提问的方式确保沟通的准确性注意围绕主题，但不轻易打断再次确认沟通要点及后续Action及时跟进Action执行情况并适时反馈案例分析某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，4个女生中有1个是部门的2类员工A，为人率真勤奋。有一个是7+员工B，是4个人重点主心骨比较有想法和领导力，是其中的灵魂人物，其他3个人特别听她的，而她又有点负面情绪。另外2个都是7类员工CD，比较听B的话；这4个人平时在部门和团队里走的特别近。团队出去春游走苏堤玩，他们4个单独行动，最后其他人都等他们；并且4个人取名4人帮，建立了小群，每天沟通的频率较高；团队总共7个女生，其他3个根本没法打入其中，感觉被孤立在外面；该主管针对这种情况，采取的方法是：部门有2个业务团队，将他们平均分到2个团队不扎堆，绩效谈话上也对4个人分别有旁敲侧击，但是任然无法阻止；目前4个人在团队的业务还算不错，表面上没有特别明显的负面影响，但是因为小团队扎堆，团队其他人也有和我反应过他们过度亲密的事情。现在的困惑是：一个团队有这样的小团队到底是好是坏，该让这样的团体以怎样的形式存在或者平时该采取怎么样的方法进行管理；求解！执行没有完美的战略，只有完美的执行执行≠做自己认可的事你要什么，团队就会给你什么二审终审制最可怕的，是不知道策略错or执行错课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录

信任度打造主管和员工间信任员工和员工间信任确定团队共同的价值观团队文化就是老板文化大家都认同的价值观统一团队凝聚力打造：荣誉感和责任感

树文化三步曲约哈利窗理论主要是教我们如何发现盲点、开发潜能。即：个人——挖掘自我盲点，突破思维局限，使个人潜能得以开启工作——发挥领导才能，勇气自信倍增，提升自我价值家庭及社交——善于聆听，沟通无阻，增进感情公开:是指大家都知道的事情.即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。盲点:即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。隐私:即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。未知之事:即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。管理者忘掉“本我”展示“真我”管理者忘掉“本我”展示“真我”信任度打造1：主管与员工间信任真诚帮助、用心爱上他们---看优点还是缺点一对一深入沟通---不要工作工作工作恰当的时间/地点/方式---

星巴克图书馆将欲取之，必先予之---授权授能把握住一个个契机---每次辅导及谈话说说破冰---很黄很暴力?流程/问题/氛围团队活动---自愿/频率/内容/不带目的/家属点滴渗透---小事见真情家的文化---取绰号、排号欣赏与包容信任度打造2：员工与员工间信任

待人不真诚，虚伪

处事不公，资源分配不公平

情绪化影响

沟通问题引发矛盾影响信任的四大禁忌管理者的“普世”价值观群策群力的核心精神成为团队leader口头禅虚的事情实着做---义卖义演、母亲节把握住逆境的机会了吗？滴水穿石

确定团队共同的价值观核心精神：感恩、责任、进取阶段性荣誉感---团队目标完成了吗团队目标的制定要做到有规划性，不是马上就定很大目标；赋予他成就与责任---封官Pk是的责任下放，每个团队成员都是一个官不要吝啬你的表扬和批评---方与圆表扬频率：员工希望7天内，主管表扬自己一次团队荣誉感和责任感的形成案例：一封员工的周报3月底的时候，一个老熟人找到我，表达了希望我能够考虑转岗到他们部门的想法，说实话，我很心动，所以我没有回绝，我只是说，给我点时间让我仔细考虑一下。…………

我突然想review一下自己。我似乎已经不记得什么时候起，我从那种郁闷的情绪中走出来，开始喜欢跟大家分享我的快乐和难过；不记得什么时候起，我在团队里有了新的朋友，我们一起吃饭一起游泳一起嬉笑怒骂；不记得什么时候起，跟其他部门的同事share自己的想法而不再畏畏缩缩；不记得什么时候起，别人问起我们在做什么，我也能从客户角度来谈我们的价值；不记得什么时候起，我对这个团队充满了深深地感情，很享受为这个团队以及团队里面的人做一些力所能及的事情，哪怕这些事情不在我工作范围内而且会占用大量时间……所以，之前一直很犹豫很东西的问题，这个时候豁然开朗，终于在昨天，我找到他，对他说了我的决定，我的原话如下：课程总揽定目标——把团队目标升华成团队理想建机制——丑话当先，协同有力树文化——共同的特质将我们凝结在一起养人才——不同的钥匙开不同的锁目录

辅导日常点滴，以事管人，16字方针用好绩效管理情境管理梯队意识象限管理培养人才核心挑选（挑选需要重点辅导的员工）分析（每个人的状态都有形成的原因，抓到痛处，才能对症下药）激活心灵扳机（通过面谈、分享、表扬等方式激活员工）提出目标和要求，建立共识（任何的目标都是员工自己的目标，不是别人的）跟进细节，review成果（表扬&指出问题）刺激员工自己追逐进步员工辅导六部曲员工辅导我说你听我做你看你说我听你做我看；员工辅导用好绩效管理员工象限图能力低高意愿态度高1明星员工4烂苹果型3老油条型1.明星员工：能力高，意愿高；2.老黄牛：能力低，意愿高：3.老油条：能力高，意愿低：4.烂苹果：能力低，意愿低：2老黄牛型象限管理

新员工激励

案例1：慢性格员工的烦恼

案例2：员工无晋升机会如何培养

引入合作伙伴，提高资讯的数量和质量；典型案例讨论之前带人的时候，碰到有A同学思路是比较清晰的，而且也能看出产品和业务的问题所在，但就是他做事的节奏太慢，嘴上说这个是关键点，但做起来就是另一回事了，感觉好像是：这个是关键点，但我就是悠闲的做事方式。每次去催，或者盯着做的时候就快一点，回头又变回去了。我感觉与这位同学的性格有一定的关系，平时也是话不多，很少参与部门内的讨论，包括群里聊天也比较少，也跟他沟通过多次，但每次沟通的时候都表示能意识到问题，应该去改进，沟通完都变化不大。至今仍然困惑，而且他现任leader对他也遇到类似的问题不知道对于这样的员工有怎么样好的方式和方法去管理？案例1：慢性格员工的烦恼团队内小A是个有能力，有潜力的员工，在日常的工作中，带领两个团队成员很好的完成了上级交给的任务，也能在平时各种工作中找到问题点积极解决，也认真地给于两个团队成员很多辅导，但小A一直有这么个概念：自