德鲁克-经理人与组织

经理人与组织1改变之门谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只从内心开启的改变之门，不论动之以情还是晓之以理，我们都不能替别人开启。自己的心门只能靠自己打开。

----费罗森2快乐您工作中最大的乐趣是什么？快乐工作，得到成长对组织客户有贡献价值被认同3挑战作为一个经理人您在工作中遇到的最大挑战是什么？怎样做到对组织有贡献如何得到组织的认可如何保持个人与组织一致的目标自我管理的提升观念的改变部门之间协调提升如何成就他人，管理上司4没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

――彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）

5什么是管理者有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”6什么是管理者一个人表现优秀，叫一枝独秀，好的企业，目标要与团队步调一致往前走。寓言提醒我们，每个人都有机会成为管理者，不管他在什么岗位。7有效的管理者：管理业绩最佳者传统管理：决策、计划和控制沟通人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配置和培训网络联系：社交活动、政治活动和外界交往传统管理19％网络联系11％人力资源管理26％沟通44％8管理的目的效率资源利用目标实现效果管理9管理者的工作设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才(包括自己)10不同的管理层次对管理技能的要求不同概念技能技术技能人际技能中层管理者基层管理者高层管理者11本课程学习目的有效经理人的关键概念。经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系：与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关系通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的技能。管理的关键技能：规划、决策、执行构建管理语言；管理思想；达成组织目标；实现个人价值12课程主要内容组织篇善用组织资源决策篇承担决策风险辅佐篇发挥上司长处激励篇排除工作障碍经理人规划篇摆脱昨天的包袱共事篇着眼有效贡献1314第一单元：辅佐篇—帮助上司改进绩效大敌当前15辅佐篇——如何有效辅佐上司本单元的学习目标管理上司也是经理人的职责；提供与上司有效相处的技巧，进而学习如何有效辅佐上司。16德鲁克为什么研究管理？怎样创造一个能够成功运转的社会？答答案：一定要创造能够发挥作用的机构及组织。怎样创造能发挥作用的组织？怎样提升管理者，使他能创建可以发挥作用的组织？

17谁是管理者：三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个仰望长天,目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。”德鲁克：《管理实践》只有第三个石匠才是真正的“管理者”。18责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。”德鲁克：《卓有成效的管理者》责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。

19责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”20管理是什么？“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”

“界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”——彼得·德鲁克21管理的三大任务完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任22管理者的五项工作设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才(包括自己)23德鲁克案例分析（1） 请在《学员手册》中找出案例“你会管理你的上司吗？”各自阅读案例；完成案例后面的表格。请在表的左栏中列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右栏中列出弗兰克的感悟。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。24不同的态度 不同的结果拉里的抱怨

碰到了一位无法相处的上司提交的报告他从来不看8:30准时向上司请示，可他不买帐上司事先没有得到坏消息会很恼火上司连回归分析法都看不懂上司是一个拒绝变革的老顽固结果：辞职弗兰克的感悟

管理上司是经理人的职责上司可能是聆听型上司可能是下午型的上司不喜欢意外上司无须成为一个通才不能主观臆断，应看客观结果结果：晋升25德鲁克录象案例通用铅管公司业务部经理雷恩欧洲业务处主任杰恩信息部经理宝拉制造部经理华特公共关系部经理麦克财务部经理唐尼会计处主任艾得总经理汉特咨询顾问德鲁克26《辅佐篇》录像片案例参考问题汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处理更改订单事件？宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议给上司？唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他的长处？为什么要辅佐上司取得绩效？27案例要点回顾：雷恩联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前客户曾考虑改为低压管线，但未确定；10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉特；一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知道更改定单的事。汉特大发雷霆28案例要点回顾：宝拉宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事6000美元，技术性高，你无法了解它用专业术语解释无法确定五年内不被淘汰不知道其他公司是否在用制造商保证可以省钱汉特：去找事实根据来！29案例要点回顾：唐尼唐尼把会计主任98页的报告交给汉特汉特要唐尼告诉他报告的重点汉特不能明白内容汉特要求口头报告，并把图表放大报告要简单明了汉特：国务卿会认为我是个傻瓜30案例要点回顾：麦克工程超过预算，工期延期可以按照原来的进行，但不妥当，将来要付出代价我会全力帮助你汉特：同意向董事会报告31上司是什么？领导者管理者教练培训师32管理上司管理上司的正确思路是了解上司长处，找到发挥上司长处需要自己做什么，他需要自己完成什么，不要考虑纠正上司的缺点。和上司的沟通，一定要以上司习惯的语言、时间、方式（书面or口头？）进行。33辅佐上司的八个原则不要低估上司；不要让上司感到意外；上司是你赖以发挥才干的第一人；上司也是平凡人；问上司如何才能使他更有绩效；让上司了解对你期望什么；用上司之长；补上司之短。34不要给上司带来意外-没有好的意外作为经理人，遇到重大事情要通报和请示，不要最后一分钟给上司意外。重大项目要重视，跟进，及时沟通。在辅佐上司方面，要负起责任，积极面对！不能给上司、组织带来意外！意外导致了失去控制，进而导致无法弥补的风险。及时跟进、汇报，遇到意外，不要逃避，直面问题。35如何减少意外1.及时向上汇报和请示2.建立常规的例会交流和讨论制度3.加强风险预测，并设立警戒与报警的底线4.重大项目安排专人负责和跟进5.对上司安排重要的事情，采用书面确认6.出现问题，调用多方面资源积极面对和处理7.书面汇报，口说无凭8.老板只关心结果，再看是否关心细节36说服上司的必备步骤首先，必为之事是去问你的上司--至少每年一次：我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？

其次，你要明白你的老板是一个人没有两个人的工作、表现、行为是相似的。下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。

最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。37取得上司支持的三步曲端正态度知己知彼遵循忠告38学习点：不要给上司意外！经理人各担负什么样的职责，对结果负责。不要什么事情都推给上司，否则经理人的责任何在？经理人有责任问自己，我能够向我的上司、同事以及下属提供什么支持？39如何推销建议给上司工作目标制定绩效标准；该做的事情；阻碍发挥的事情；期待的帮助；安排有限顺序。

40如何推销建议给上司汇报1.先报告利益，再报告细节2.冷静，热情，如不能回答上司的疑问，设法24小时内找到答案，及时表达。跟进1.上司接下来的行动2.感谢上司支持41不要轻视上司建议方式---要使上司能发挥长处，不能靠惟命是从，要从正确的事情着手，以上司接受的方式提出建议明确目标---为了公司的利益，从责任、贡献和结果出发端正心态---不要以为自己比上司高明，要尊重上司42上司如何看待下属自动报告你的工作进度。——让上司知道对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。——让上司轻松对上司保持起码的尊重虚心接受批评，不犯二次错。——让上司省事不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效毫无怨言地接受任务。——让上司满意对自己的工作，主动提出改进措施。——让上司进步43德鲁克片尾话首先上司也是个凡人，有的要么善于聆听，有的善于阅读，很少有人做到既聆听又阅读的，对于聆听型的领导，可以先留下口头汇报，然后递交书面报告。有人喜欢早上工作，有人喜欢下午工作，最好让他按照自己的风格做事，如果上帝垂青我来做你们的上司，那你要交全面的书面报告，我有权利要这些报告。所以，要了解上司的风格，每个人都有喜欢和厌恶的字眼，上司也是凡人，他和普通人一样，不会读心术，应该让上司了解对你的其期望，不要给上司造成意外，世界上没有愉快的意外，如果发生意外，最好让上司知道。我的格言是，主权在你，将心比心，然后就是苦干加实干。44如何了解上司的风格1.倾听注意上司说话的方式、内容、以及上司的推论模式2.阅读讲究上司以何方式写给他的上司、同级及下属3.观看观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上，为什么？4.请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司的关系注意：不要背后调查上司45不要改变老板的工作风格要了解上司，然后让他按照自己的风格和习惯办事。46发挥上司的长处，弥补不足1.主动积极帮助上司2.不是替上司决策，而是给上司选择3.在同级沟通中，起到一个桥梁作用，缓和矛盾冲突4.发挥自己专长，帮助上司解决问题，让公司取得结果47切记“六不”不可盲目界入上司的生活不可背后说上司的坏话不可过于突出自我不要承诺无法达到的目标不要只带问题来见他不要以为上司知道的与你一样多48辅佐上司的成功之处

作为公司里的思想者，主动积极帮助上司不是替上司决策，而是给上司选择在同级沟通中，起到一个桥梁作用，缓和矛盾冲突发挥自己专长，帮助上司解决问题，让公司取得结果。49德鲁克只有在上司允诺的前提下，才可能有效的完成工作任何人都要依靠上司的支持和理解，最重要的是，一个人绩效的表现也依赖与上司不要指望去教育上司运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键从正确的事情着手50学习点经理人应该问自己，为了达到公司的最终结果我的上司能做什么他曾经有过什么成就要使他发挥其长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？站在整体的角度，主动弥补上司的不足，帮助上司解决问题，取得结果。辅佐上司也是经理人的职责辅佐上司的过程是更好理解上司的过程，理解后可以获得更大的支持，实现绩效。51德鲁克的忠告—辅佐篇小结征求上司意见要让上司按自己的方式行事发挥上司的长处要及时向上汇报情况不要让上司感到意外永远不要低估上司的能力辅佐上司是经理人的职责上司也是凡人52题外话：为什么支付经理工资比员工高？公司之所以要花多的钱支付经理，是因为，要买经理的决策与判断。是不是所有上司都值得辅佐：未必辅佐的基本条件：正直53第二单元：共事篇----着眼有效贡献54 本单元的学习目标

认识同事关系的重要性改善与同事有效合作的技巧55共事篇—如何有效地与各部门经理人协作本单元的学习目标

认识同事关系的重要性改善与同事有效合作的技巧56德鲁克案例分析（2） 请在《学员手册》中找出案例“杰里的苦恼”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。57《共事篇》录像片案例参考问题1.唐尼与杰恩为什么发生冲突？你如何看待这种冲突?2.汉特给唐尼什么指示？你同意吗？3.宝拉和同事相处时存在什么问题？4.华特处理员工抱怨有什么错误？5.运作单位和职能部门为什么容易沟通不良？你认为应该如何改善?58案例要点回顾：唐尼唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮助他们做些什么。公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特就工厂自动化计划与工人代表对话。宝拉解释自动化，让人一头雾水生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题华特并未通报给麦克59德鲁克：说在前面

虽然上司与下属的关系是组织的核心，各部门的协作，是组织的神经系统。经理人靠同事关系才能促进业务的发展，很多关系的建立，需要大家的共同培养和经营。如何培养同事间的关系和共事之道沟通不良是结果，不是原因，他需要什么样的帮助？而你需要什么样的帮助？60德鲁克案例分析（2） 请在《学员手册》中找出案例“杰里的苦恼”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。61《共事篇》录像片案例参考问题1.唐尼与杰恩为什么发生冲突？你如何看待这种冲突?2.汉特给唐尼什么指示？你同意吗？3.宝拉和同事相处时存在什么问题？4.华特处理员工抱怨有什么错误？5.运作单位和职能部门为什么容易沟通不良？你认为应该如何改善?62案例要点回顾：唐尼唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮助他们做些什么。公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特就工厂自动化计划与工人代表对话。宝拉解释自动化，让人一头雾水生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题华特并未通报给麦克63贡献、人际关系与沟通有效贡献促成有效的沟通一种感知一种期望造成需求信息并非沟通良好的人际关系相互沟通团队合作自我发展培养他人64为顾客服务1985年，卡尔·阿布里奇(Albrecht)所写的畅销书《服务美国》(ServiceAmerica)中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：“如果不是正在直接为顾客服务，那你最好为服务顾客的人服务。”65沟通不良不是原因“沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的，正如你刚才对唐尼所说的，要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。”66人际关系只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。不要以为别人能看穿你的心思。当代心理学的第一法则就是，对自己显而易见的事其他人未必知悉。所以在你写下对彼此的希望之后，你必须主动地跟他们进行沟通和确认。不要陷入知识分子的傲慢，也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。67知识分子的傲慢

用他们可以接受的语言来表述，否则，你说明多少理论都没用。现在你也收到专家的傲慢对待，只有你能为自己的人际关系负责，你要仔细的思考你的同事，你的伙伴希望得到什么观念和支持。不要以为别人能看穿你的心思，在你写下自己的期望后，了解对方在这方面的想法。最后，不要陷入知识分子的傲慢，每个人都对大部分领域都是门外汉，让他人了解你是你的责任！知识分子有义务让他人了解你，如果有人卖弄自己的专业术语的话，也不过是缺乏教养的野蛮人。68首先要建立良好的人际关系，采用各种方式：正式、非正式；工作内、工作外等。要找出自我对他人的价值。实践有效的沟通——做好信息的交流。69如何建立良好的平行关系典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突。这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。

——沟通不良是结果，不是原因。要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。70如何建立良好的平行关系经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mindreader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。71由一条裤子想到的一个男孩得到了一条长裤，穿上一试，长了一点。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点。奶奶说,今天手头的事太多，叫他去找妈妈。妈妈也没空，她已经约好了和别人一起打桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐也同样有约会，立刻就要走。男孩担心明天穿不上这条裤子，也只好带着失望的心情睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就把裤子剪短了一点。姐姐回来想起了，也把裤子剪短了一点。妈妈回来后也做了同样的事。很清楚，裤子报废了。72案例分析管理的失误就在于：要么什么都不管，要么什么都管。分工不明确是导致这件事的根本原因。男孩有了困难，就去找人帮忙。但是开始是所有的人都不管，但是后来每个人都参与进去。麻烦随之而来。管理就应该明确，这事是谁的事，谁该做就不应该叫别人去做。为了避免这类事情的再次发生，就必须发挥作为一个管理者的协调作用。各组织和部门之间分工协作一定要明确，应该把工作分配下去，专事专做。作为一个管理者最忌讳的东西就是把一个任务分给N个人做。要这样，就会造成资源浪费和责任不明确。

73德鲁克铭言 满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人，不管他多能干、多聪明、拥有几个博士学位，都只是个没有教养、自大的野蛮人。74第三单元：激励篇----排除工作障碍桃园三结义75激励篇——如何有效协助下属 本单元学习目标提供更有效地协助下属取得绩效的技巧；了解员工的成就感是激励的原动力。76德鲁克案例分析（3） 请在《学员手册》中找出案例“专制的后果”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。77《激励篇》录像片案例参考问题剧场经理认为自己的职责是什么？是否适用于一般经理人？德鲁克说：不要想改变你部属的个性。你同意吗？德鲁克认为经理人做什么决策时风险最大？为什么?为什么德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能？你同意吗？麦克处理唐尼和艾得冲突有什么可取之处？78案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。79联想、发动机第一把手是大发动机，他要带动班子成员、各部总经理是同步的小发动机而不是齿轮。小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机是自己有动力，而齿轮是完全是靠发动机带动的。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。

联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”80附：激励过程未满足的需求紧张驱力寻求行为满足需要紧张降低81附：马斯洛的需求层次理论自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要82附：激励——保健理论保健因素保障(薪酬和福利)工作条件 监督质量公司政策、程序及它们的合理管理激励因素成就晋升机会认可工作质量 83附：需求/激励

生理安全尊重社会自我实现保健因素激励因素84X理论和Y理论雇员的X理论假设缺乏雄心壮志讨厌工作不愿承担责任需要密切的监督和引导雇员的Y理论假设能自我引导主动承担责任认为工作和休息及娱乐一样，是符合人的天性的。85德鲁克的人事决策步骤此人事安排的本质挑选数位适合的候选人思考人选的优点与熟悉候选人的人员进行研究、讨论确定新人了解新的工作资料来源：彼得•德鲁克著《怎样做人事决定》86如何协助部属取得绩效哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色？他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？部属取得绩效的障碍是什么？我的部属是否适才适所？

资料来源：彼得•德鲁克著《卓有成效的管理者》871．经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。2．对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清除。而不是一味斥责。3．对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。88有效激励策略信任询问其部属“公司和我需要做什么特别的事以协助你？以及公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作89如何协助部属达成绩效哪些事情部属已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？部属取得绩效的障碍是什么？我的部属是否适才适所？只要他们（大牌明星）照着剧本演出，而且能带来票房（绩效），我（经理人）就可以忍受他们的傲慢与坏脾气。——德鲁克铭言90授权的程序第一步：仔细选择工作第二步：仔细选择人选第三步：准备人选第四步：工作指引第五步：确认理解第六步：跟进91告诫技巧

以冷静、客观、认真的态度执行客观地指出问题讨论对事不对人让下属有机会说明立场控制场面如何避免再犯再发犯时，告诫要加强资料来源:斯蒂芬•罗宾斯著《管理学》92德鲁克铭言

作为一名管理者，你的责任就是让明星带来票房。这是你唯一的职责。

93第四单元：规划篇--如何有效思考未来94规划篇——计划和目标 本单元学习目标提供作规划的具体工具；利用课上提供的规划工具，模拟规划本企业。95德鲁克案例分析（4） 请在《学员手册》中找出案例“成功的小型跨国公司”。各自阅读案例；请用SWOT分析法分析优瑞尼尔公司的优势、劣势、机遇和威胁。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。96背景：齿轮铁道97“成功的小型跨国公司”优势拥有全球服务网研发能力强拥有许多专利的副产品品牌知名度高劣势单一产品风险高存货高，积压资金产品落伍冗员过多，未充分利用98“成功的小型跨国公司”机遇世界性服务网可变成经营据点齿轮仍有需求，可向精密性产品转型该公司与当地的关系良好威胁同业竞争激烈市场需求改变运输成本过高银行企图拍卖，抽回资金99《规划篇》录像片案例参考问题德鲁克为什么反对由外面的顾问负责规划？德鲁克对宝拉435个项目的意见是什么？为什么？关于自动化进度，德鲁克给华特什么建议？唐尼要知道汉特制定的全公司计划后才进行部门计划，对此，麦克给唐尼什么建议？“规划未来的同时，别忘了丢掉过去的包袱”，你对这句话有什么看法？12100案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。101关于规划误解不准确，浪费时间规划可以消除变化规划降低了灵活性资料来源：斯蒂芬·罗宾斯著《管理学》事实规划的过程会有价值规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策规划是持续的行动102规划不是什么不是一组把戏，也不是一套技术——战略规划是分析思维，是把资源投入行动的一种承诺。战略规划不是预测。战略规划并不是对未来的决策。它涉及的是有关未来的现在的决策。战略规划不是用来消除风险的。103规划是什么一个不断进行的、系统地作出企业（风险）决策的过程它需要对未来相当了解并系统地组织力量，执行这些决策；并不断用有组织的、系统的反馈对这些决策的结果进行评估。战略规划是指今天制定决策创造明天的理想结果。资料来源：彼得•德鲁克《管理：任务、责任、实践》第10章104德鲁克的事业理论1.组织对其所处环境的假设社会及其结构、市场、客户和技术2.组织对其特殊使命的假设美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务105企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业存在的目的，是创造客户；为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。106德鲁克的三个问题1.我们的事业是什么？

(Whatisourbusiness?)谁是我们的客户？他们在哪里？客户的认知价值是什么？107德鲁克的三个问题我们的事业将是什么？(Whatwillitbe?)注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化投入心力于市场的种种变化满足顾客未被满足的欲望环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？108德鲁克的三个问题3.我们的事业应该是什么？

(Whatshoulditbe？)哪些机会我们可以去开创?需要有计划的放弃一些事业？资料来源：彼得•德鲁克《管理：任务、责任、实践》第7章109目标“企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。”“目标必须从“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业应该是什么”中得出。”110什么是目标目标不是命运，目标是方向目标不是命令，目标是承诺目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的手段。目标是用来衡量绩效的标准目标是分派任务的基础目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置。111对目标的要求“目标必须表达企业最基本的战略。”“目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）。”目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）。必须要有多个目标 “必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。”112目标管理的定义是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。113企业设立目标的八个关键领域营销创新人力组织财力资源实体资源生产力社会责任利润需求114八个领域的目标我们的业务是什么？今后会如何演变？要如何顺应趋势？直问以上问题将使企业业务明确化。设定目标1营销2创新3物资，资本与人力资源4管理层的绩效和培养8利润7社会责任6生产率5员工绩效针对以上八个领域，“专注于做得到的事情”，设定目标115获得结果的途径使命战略架构结果116制定目标的SMART原则明确具体的（Specific）目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）制定切合实际的目标，管理者和员工双方都能够接受目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。117制定目标的SMART原则相关的（Relevant）目标要与企业的战略一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；目标指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time--bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。118附：设定目标的实际操作步骤进行反馈分析无论何时你做出关键决定或采取关键行动，都要将你希望出现什么样的结果写下来。定期检查结果，并与期望的结果相比较。利用这种反馈作为加强力量和弥补不足的指导和鞭策。评估你自己我是谁？我的长处是什么？我应如何工作？我属于哪儿？我的贡献是什么？评估你的单位它的任务是什么？它有什么资源？它如何发挥功能？我在单位里的功能是什么？单位里的其他人的功能是什么？119时间管理四象限图非常重要不重要不紧迫非常紧迫2级优先1级优先4级优先3级优先120切记规划不是：伎俩，而是思考与承诺预测，而是创业精神作未来的决策，而是为未来作现在的决策逃避风险，而是承担正当的风险规划应该是：

有目标，持续的创业；筹措资源，致力实现；抛弃不再具有生产力的包袱；安排优先顺利。121切记规划的误解：不准确，浪费时间；规划可以消除变化；规划降低了灵活性。事实是：规划的过程会有价值；规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策规划是持续的行动122第五单元：决策篇----如何有效评估风险123决策篇——如何有效评估风险 本单元学习目标了解决策因素和决策过程；提高决策能力。124德鲁克案例分析（5） 请在《学员手册》中找出案例“失败的提升”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。125《决策篇》录像片案例参考问题华特做决策时犯了什么错？雷恩能够成功划分责任区的根本原因是什么?为什么不做决策也是一种决策?什么情况下可以采用这种决策方式?你如何处理员工吸毒问题?企业是否应尽法律规定以外的社会责任?3126案例要点回顾请在观看录象的同时，记下本案例的要点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。127有效决策的四个基本概念始于见解，而非事实寻求异议不做不必要的决策要有实现的勇气128有效决策的过程确定目标识别问题评价反馈拟定方案分析方案选择方案实施方案129确定边界条件有效决策过程的五大要素回馈修正界定问题具体行动设计适当方案130界定问题指导原则与必须回答的关键问题：根据观察到的事件检查对问题的界定。问题是什么？问题的关键是什么？消除症状还是解决实质问题131界定问题最重要最容易被忽视的一个要素问题找对了，决策错误了，能够得到纠正和挽救。问题找错了，即使解决方案正确，很难纠正错误。对症下药：形式与本质132边界条件决策的真正目标是什么？至少要达到什么目的？要满足什么必要条件？

资料来源：彼得•德鲁克著《卓有成效的管理者》第6章133要事优先一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条理，还是会有许多的事情要处理，但资源总是不够。同样地，机会也总是比实现机会的方法多，所以，必须对决策有有限顺序的安排。否则就可能会一事无成。134决定优先顺序的四原则重视未来而非过去；注重于机会而非问题；选择自己的方向，而非随波逐流；眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目标，而不是求取“安全”和容易做到的目标。135判断决策是否必要如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策都不屑一顾。制定不必要的决策所带来的问题浪费时间和资源。可能危及其它决策的效果。造成混乱。136古希腊医学原则是否能够在没有任何风险或巨大的痛苦的情况下自行痊愈？病情是否会发生恶化或危及生命？权衡机会与风险137确认有必要做出决策如果不采取任何措施，情况是否会恶化？

如果是，需要做决策。如果不采取行动，是否会坐失良机？

如果是，需要做决策。如果不采取任何措施，情况是否会自行好转？

如果是，不需要做决策是不是事情虽然比较麻烦，但无关大局？

如果是，不需要做决策138不作决策也会是最好的决策决策，首先要知道的是该不该做这个决策。决策总是有风险的，一个人不要做不必要的决策。有时候，不作任何决策，可能会是最好的决策。每个决策都象是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医生绝不轻言动刀。139把问题分类两类普通事件在组织内较普遍，在行业内屡见不鲜。（症状）在组织内较特殊，但在行业内很普遍。两种特殊事件真正特殊的事件。貌似特殊但其实只是刚刚出现的一个普遍问题。140决策的主要原则卓有成效的决策者会问的第一个问题是：“这种情形是通则还是例外？”“这种情形是司空见怪？还是需要用特殊方法处理的特殊事件？”——德鲁克：《卓有成效的管理者》141凡事都要先有原则除了真正独一无二的事件外，所有的事件都需要一套共同的解决方案，也就是需要制定一套规矩、政策及原则。一旦建立正确的原则后，所有类似的问题都可以依照这个原则去有效的处理。——德鲁克：《卓有成效的管理者》142决策最常犯的错误最常犯的错误是，会把普通的状况视为是一连串独特的事件来看待。换句话说，在还没了解及建立原则前，就马上独断的处理，这样只会招致失败，也毫无成效。——德鲁克：《卓有成效的管理者》143判断什么是正确的决策什么是正确的决策与什么是可以接受的决策？预测最终妥协的必要性。不要事先表明愿意妥协的意图。144决策的出发点当我们在作决策的时候，应该要以“什么是对的”，而非“谁是对的”作为出发点。毕竟，我们到最后仍然需要有所妥协。德鲁克的经历145判断什么是正确的决策决策时要不要问这样的问题？“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？”“谁会喜欢这个方案？”146判断什么是正确的决策一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。不要被那些“谁会喜欢这个方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题所困扰，首先会想好什么是正确的决策。147错误的妥协和正确的妥协不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害处。148错误的妥协和正确的妥协事先要认真地思考妥协方案，这样你就知道了什么是可以接受的正确妥协，什么是你必须反对的错误妥协。不要提前将妥协方案说出来，只告诉对方正确的决策即可，这也是所有谈判的规则。一开始就做出让步，就没有机会再进行讨价还价了，所以这样做没有必要。149让别人接受决策为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。日本模式：建立共识，并事先推销。注重问题的界定。150决策就是为了改变在放任不管就会恶化的情况下，我们必须要有所决策。同理，在天赐良机出现，而且这个机会是非常重要、稍纵即逝时，我们一定要有所行动——这也将造成天翻地覆的改变。151落实执行决策的具体行动 一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

——德鲁克：《卓有成效的管理者》谁需要了解这个决策？需要采取哪些行动以及由谁来采取这些行动？为了让采取行动的人能够顺利实施，行动计划必须包括哪些内容？（所需要的资源，支持，知识和技能等等）152根据实际结果检验决策建立“意见反馈”系统评估进展情况。不要依赖下属的报告——要走出去观察实际行动。153根据实际结果检验决策决策是对行动的承诺。

在决策过程中设计好征集详尽反馈意见的措施

不要依赖下属的报告——要走出去观察实际行动。154德鲁克铭言决策，首先要知道的是该不该做这个决策。决策总是有风险的，一个人不要做不必要的决策。155企业负担社会责任公众期望长期利益道德责任公众形象更好的环境减少政府的干预权利与责任的平衡股东权益拥有资源预防重于治疗违反利润极大化原则混淆目的成本太大的权利缺乏能力缺乏责任缺乏广泛的社会支持156决策的主要原则在决策过程里，有一个主要的原则，那就是：这个决策企图要达成什么？这个决策的目标为何？这个决策在最低限度下应完成什么目的？这个决策应该满足什么样的条件？——德鲁克：《卓有成效的管理者》157建议与忠告要避免不必要的决策，要进行系统分析。有时不决策也是一种决策。对于经常性的问题，不需要决策，你要做的是完善更新规则（建立制度）。任何决策都要有备选方案。要注意分析决策风险。通常人事决策具有最大风险158第六单元：组织篇----如何善用组织159组织篇——如何善用组织

本单元学习目标认识组织环境、组织文化和政策与程序的重要性；在既定的组织环境下，减少个人的挫折感，提高个人完成工作的能力。160德鲁克案例分析（6） 请在《学员手册》中找出案例“新任的出口部经理”。各自阅读案例；回答案例后面的