全面推进工程总承包管理培训讲义43

2018整体规划、、系统联动动全面面推进工程程总承包管管理汇报人：丁丁刚目录CONTENTE推行工程总承包管理的背景一推进工程总总承包管理理面临的主主要问题和和解决思路路二推进总承包管理的基本做法三推进总承包管理的几点体会四推行工程总总承包管理理的背景Chapter1一推行工程程总承包包管理的的背景局提出了了“三商合一一”战略。。1、上级战战略的明明确要求求局发布““441计划”，并于后续续出台了了针对““441计划”的的PIMS系统。三商合一建造商投资商运营商一推行工程程总承包包管理的的背景2、外部环环境的客客观需求求2014年2018年2016年2017年浙江、陕陕西、吉吉林、福福建、湖湖南、广广西、四四川、上上海、重重庆等九九个省市市开展工工程总承承包试点点住建部《关于进一一步推进进工程总总承包发发展的若若干意见见》提出“深深化建设设项目组组织实施施方式改改革，推推广工程程总承包包制”住建部《关于促进进建筑业业持续健健康发展展的意见见》，将“加加快推行行工程总总承包””作为建建筑业改改革发展展的重点点之一””国务院《关于同意意上海、、深圳市市开展工工程总承承包企业业编制施施工图设设计文件件试点的的复函》提出“改改进工程程建设组组织方式式，加快快完善工工程总承承包相关关的招标标投标、、施工图图设计审审查、施施工许可可、竣工工验收等等制度规规定，实实施工程程总承包包企业总总负责””住建部一推行工程程总承包包管理的的背景2、外部环环境的客客观需求求总承包市市场迅速速增长，，以一批批知名电电商、大大型地产产开发商商、物流流企业、、政府为为代表的的业主，，逐步开开始尝试试工程总总承包管管理模式式，市场场需求越越来越大大。一推行工程程总承包包管理的的背景目前，一一公司正正处于一一个发展展规模提提速、发发展结构构转型的的特定历历史阶段段。跨越越式发展展带来的的管理边边界效应应越来越越明显。。企业迫迫切需要要找到一一条内涵涵式、高高质量的的升级发发展之路路。3、自身发发展的必必然选择择国内第一个真正意义上的EPC项目201420172018124亿180亿开始年合约额已经达到124.67亿元，占总合约额的15%年合约额已经达到180亿一推行工程程总承包包管理的的背景3、自身发发展的必必然选择择我们提出出了“两两商战略略”：一一是具备备设计施施工一体体化能力力的国际际承包商商，二是是具备产产业化特特征的城城市综合合运营商商。一公司针针对当前前面临的的主要问问题，“十三五”规划提出了加加快转型型升级的的发展思思路，总总承包能能力的孵孵化是支支撑转型型的必由由之路。。推进工程程总承包包管理主要问题题和解决决思路Chapter2总承包管管理到底底管什么么？三方面问问题：关于总承包管理的基本原理和原则容易达成共识，但缺乏落地实施的具体路径和方法总承包管理难以脱离现有传统施工管理习惯的框架，总承包管理和施工管理的界面不清晰、定位不清晰总承包管理总是局限在某个点或局部经验的总结或探讨，很难有成体系的整体解决方案落地二推进工程程总承包包管理面面临的主主要问题题和解决决思路（一）必必须理解解好总承承包管理理的深刻刻内涵二推进工程程总承包包管理面面临的主主要问题题和解决决思路（一）必必须理解解好总承承包管理理的深刻刻内涵深刻理解解总承包包管理的的内涵是是全面推推进总承承包管理理的前提提我们认为为，工程程总承包包管理是是企业商商业模式式的变化化，而不不是一场场简单的的管理改改进。。意味着着企业从从建筑生生命链单单一的制制造环节节，向提提供全生生命链整整体解决决方案的的综合服服务商转转型，未未来工程程总承包包管理有有可能成成为一个个独立的的业务板板块，真真正的价价值创造造体现在在整体解解决方案案的策划划和过程程管理增增值上，，而并不不单一体体现在施施工建造造上。既既可以整整体实施施交钥匙匙，也可可以只做做全过程程咨询，，而不做做实施，，真正实实现从劳劳动密集集型向知知识和智智慧密集集型转型型。工程总承承包管理理涉及到到组织体体系、管管控体系系、绩效效体系、、资源体体系的深深刻变化化，是一一项系统统性极强强的创新新型工作作。全面面推进工工程总承承包管理理，必须须要整体体规划、、系统联联动，从从体系上上解决问问题。1、在企业业层面，，如何设设置推动动总承包包管理的的组织框框架由各区域域公司为为主推动动，公司司总部发发挥规划划、引领领和考核核作用。。由公司总总部为主主孵化总总承包能能力，各各区域公公司配合合开展具具体落实实。对于总承承包管理理这样新新的业务务模式，，它的组组织框架架是什么么？两种选择择：（二）必必须处理理好总承承包管理理的两层层机制二推进工程总承承包管理面临临的主要问题题和解决思路路（二）必须处处理好总承包包管理的两层层机制二推进工程总承承包管理面临临的主要问题题和解决思路路1、各区域公司司经营生产压压力重，缺乏乏专门的团队队研究和推进进；2、仅为局部理理解和点式提提升，很难成成体系地积累累经验；3、以项目需求求为导向，团团队成员临时时组建，使得得每个项目都都是一次新的的考验和磨合合，无法形成成成体系、可可复制的模板板，进行持续续改进和提升升。由各区域公司司为主推动，，公司总部发发挥规划、引引领和考核作作用1、数据导向，通过数据倒逼业务流程的规范和信息化落地。路径1：区域公司为主路径2：公司总部为主优势劣势1、不打乱企业业现有的管理理秩序，总承承包能力的孵孵化循序渐进进；2、能充分发挥挥各区域公司司的积极性，，通过市场引引领能力的形形成；1、在企业层面面，如何设置置推动总承包包管理的组织织框架二推进工程总承承包管理面临临的主要问题题和解决思路路企业层面：总总承包管理团团队、区域公公司在市场拓拓展和项目管管理过程中，，存在职能交交叉，需要设设计配套机制制，发挥积极极性，共同推推进，避免内内耗。由公司总部为为主孵化总承承包能力，各各区域公司配配合开展具体体落实1、数据导向，通过数据倒逼业务流程的规范和信息化落地。路径1：区域公司为主路径2：公司总部为主优势劣势1、专门的团队队研究，容易易成体系培养养总承包管理理能力；2、有利支撑总总承包市场的的拓展，减少少区域公司的的管理压力；；3、为核心战略略客户提供更更优质的服务务，提高市场场占有率；4、迅速培养和和集聚总承包包骨干团队；；（二）必须处处理好总承包包管理的两层层机制1、在企业层面面，如何设置置推动总承包包管理的组织织框架企业总部成立总承包事业部，支撑区域公司总承包项目的业务拓展结合企业对总总承包管理的的战略规划和和当前市场的的紧迫性，公公司主要采取取了第二套方方案，同时兼兼顾第一套方方案。区域公司成立总承包管理专职机构，统筹推动总承包管理在区域公司的落地二推进工程总承承包管理面临临的主要问题题和解决思路路（二）必须处处理好总承包包管理的两层层机制1、在企业层面面，如何设置置推动总承包包管理的组织织框架2、在项目层面面，如何定义义好总包管理理层与施工管管理层的关系系二推进工程总承承包管理面临临的主要问题题和解决思路路（二）必须处处理好总承包包管理的两层层机制成体系地理清清项目总包层层和土建层的的界面，并通通过标准的管管控动作，将将一系列行为为规范化、标标准化和信息息化。现存问题：项目总包层与与土建层之间间合约关系掺掺杂着行政关关系。项目各各环节的责任任体系、授权权体系、管控控体系、绩效效体系不清晰晰。科学建立企业业和项目两层层机制，是全全面推进总承承包管理落地地的基础二推进工程总承承包管理面临临的主要问题题和解决思路路（三）必须打造好总承包管理理的基础能力力设计管理能力：纵向将设计、招采、施工、交付等管理过程系统整合，横向将计划管理、招采管理等活动前置和串联招采管理能力：从建设方角度关注项目整体资源解决方案。对合约规划提出更高要求，另外需建立设计、园林、精装、幕墙等专业分包资源计划管理能力：强调整体构思、协调运行。将传统项目分阶段管理的模式变为通盘考虑的系统化管理报批报建、验收交付等能力：相对欠缺，体系建设（管理流程梳理、基础工具表单建立、经验数据积累、相关资源培育）总承包管理对企业的核心能力提出新的要求扎实提升总承承包管理的基基础能力，是是全面推进工工程总承包管管理落地的核核心推进总承包管管理的基本做做法Chapter3到十三五末期确保年签约额360亿元确保年营业收入180亿元总体占比在30%以上通过3-5年建立和完善面向总承包服务的：一体化组织架构集成化管控体系系统化核心能力平台化数据积累现代化管理团队三推进总承包管管理的基本做做法（一）整体规规划，明确目目标总承包事业部部职能部门+事业部实体与区域公司构构建两种合作模式式总承包事业部部牵头履约的的项目，区域公司提供供属地化资源源支撑区域公司牵头头履约的项目目，总承包事业部提供设设计及技术服服务支撑模式一：模式二：三推进总承包管管理的基本做做法1、开展组织体体系变革（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施（1）组建公司总总承包事业部部三推进总承包管管理的基本做做法（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施目前已有80人团队计划在2020年突破200人机关层设6部1室4中心项目层设6部1室“强后台、精项目”（1）组建公司总总承包事业部部1、开展组织体体系变革三推进总承包管管理的基本做做法22示例：杭州阿阿里啤酒厂项项目组织架构构图（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施1、开展组织体体系建变革三推进总承包管管理的基本做做法当总承包项目目较少时，区区域公司设立立“总承包管管理中心”。。总承包管理理中心的定位位更多相当于于一个职能部部门。当总承包项目目较多、要求求相对较高时时，区域公司司设立“EPC事业部”，定定位相当于一一个实体单位位。两种模式：（2）组建区域公公司总承包管管理部（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施1、开展组织体体系变革三推进总承包管管理的基本做做法2401OPTION02OPTION03OPTION04OPTION成立招采管理部集成以合约规划为核心的资源组合能力01形成以商务系统负责设立成本标杆、招采部系统负责资源组装、工程系统负责履约管控的新型管控体系，实现“三权分离”的监督和制约关系02集中培育和孵化一批与总承包管理相匹配的合格协作方队伍03以合约库的建设为基础，建立企业招采知识体系，持续提升资源集成能力04（3）重建招采体体系（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施1、开展组织体体系变革三推进总承包管管理的基本做做法25以局《项目集成管理理体系》（PIMS）为基础，开开展管理标准准化建设。我我们以杭州阿阿里巴巴啤酒酒厂项目的总总承包管理实实施方案为具具体案例，成成体系梳理具具体流程和表表单，开展PIMS系统落地细则则的标准化建建设,目前已经编制制完成公司《《PIMS系统实施细则则指南》。（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施2、开展管理体体系建设三推进总承包管管理的基本做做法26围绕总承包事业部与区域公司之间的管理界面，开展了相关的授权体系、绩效机制、协作机制的探索；在企业层面围绕项目A模式总承包管管理层与土建建管理层的管管理界面，开开展了相关配配套机制的探探索。在项目层面（二）系统联联动，全面推推进工程总承承包管理落地地实施2、开展管理体体系建设三推进总承包管管理的基本做做法3、开展展基础础能力力提升升（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施27（1）集中中建设设设计计管理理能力力建立专职的设计管理团队总承包事业部目前设计管理人员40余人计划十三五末稳定在100人左右落实PIMS实施细则梳理流程、工具、表单，积累方法、基础数据。形成整套设计管理流程、成果标准和控制方法进行内外部设计资源整合公司内部，总包部牵头建立设计院、机电设计所、钢结构设计所常态合作机制形成设计资源合力公司外部，按层次、分区域建立设计资源战略合作伙伴资源圈纵向：：将传统统建筑筑施工工管理理分离离的各各个板板块有有机结结合在在一起起。横向：：将各个个专业业系统统统筹筹协同同在一一起。。设计管管理职职能123三推进总总承包包管理理的基基本做做法（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施28设计策策划流流程图图（1）集中中建设设设计计管理理能力力3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法29（2）系统统建设设招采采管理理能力力建立以“三权制衡”为原则的招采实施体系《公司分供方管理细则》按PIMS集成化要求，建立以专业协同为机制的招采计划体系《关于推进招采计划编制工作的通知》建立以合约规划为核心的招采合约体系“一图四表”《合约规划实施指引（试行）》建立以合约单元为维度的招采知识体系房建项目相关的75份标准化清单及合同参考文本1234（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法30（2）系统统建设设招采采管理理能力力——建立以以合约约规划划为核核心的的招采采合约约体系系合约框框架图图一图四四表：：合约约框架架图、、界面面划分分表、、合约约规划划表、、招采采计划划表、、动态态成本本控制制表（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法31（2）系统统建设设招采采管理理能力力——按PIMS集成化化的要要求，，建立立以专专业协协同为为机制制的招招采计计划体体系关于推推进招招采计计划编编制工工作的的通知知招采计计划样样表（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法32（2）系统统建设设招采采管理理能力力——建立以以“三三权制制衡”为原则则的招招采实实施体体系招采系统商务系统工程系统相互制约、相互支持持续改进、螺旋上升“三权权制衡衡”（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法33（2）系统统建设设招采采管理理能力力——建立以以合约约单元为为维度度的招招采知知识体体系标准化化合约约清单单75份示示例分供合合同参参考文文本75份示示例（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法34（3）统筹筹建设设计划划管理理能力力（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升搭建完善的计划策划体系系统梳梳理设设计、、报建建、招招采、、施工工四大大业务务版块块的关关联点点及关关联关关系，，打通通纵向向一、、二、、三级级计划划和横横向专专业计计划之之间的的联系系，建建立工工程全全生命命周期期的工工作任任务模模型和和工作作穿插插模型型，搭搭建完完整的的计划划体系系。搭建完完善的的计划划管理理体系系以总承承包项项目为为载体体，探探索计计划管管理组组织架架构、、岗位位职责责、业业务流流程和和配套套标准准，通通过规规范动动作实实现计计划管管理集集成。。成果：：结合杭杭州阿阿里啤啤酒厂厂项目目试点点总结结《总承包包项目目计划划管控控方案案》三推进总总承包包管理理的基基本做做法35（3）统筹筹建设设计划划管理理能力力计划分分级体体系工序标标准数数据库库（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法36（3）统筹筹建设设计划划管理理能力力计划管管理流流程图图（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法37（4）全面面建设设市场场拓展展能力力创新总总承包包业务务营销销模式式优化总总承包包业务务营销销组织织方式式培育总总承包包业务务战略略客户户群围绕建建筑产产品的的全生生命周周期，，建立立综合合服务务清单单，并并配套套整体体解决决方案案和服服务方方案，，满足足不同同业主主个性性化需需求，，提升升差异异化的的市场场竞争争力以区域域公司司牵头头，总总承包包事业业部、、设计计院、、专业业公司司支撑撑总承包包事业业部牵牵头，，区域域公司司、专专业公公司、、设计计院支支撑通过主主动推推介和和引导导，逐逐步培培育和和孵化化了一一批总总承包包战略略客户户群。。（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法38此外，，在总承承包管管理的的核心心团队队培养养和平平台化化大数数据积积累方方面，，也按按照按按整体体规划划的路路径和和步骤骤，有有序开开展，，最终终通过过系统统化的的体系系联动动，全全面实实现PIMS落地实实施的的目标标。设计类类、工工程类类、商商务类类数据据库，，支撑撑PIMS落地规划数据库数据收集规整实现信息化、大数据平台数据库库建设设路径径（二））系统统联动动，全全面推推进工工程总总承包包管理理落地地实施施3、开展展基础础能力力提升升三推进总总承包包管理理的基基本做做法39其他类型各区域（专业）公司人才入库人员≥80人总承包管理人才库方案制定2016年2020年各区域（专