员工绩效考核管理制度守则

—员工绩效考核管理制度守则绩效管理制度不仅包含评估、考核制度，还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，下面是由给大家带来的员工绩效考核管理制度守则5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度守则篇1一、目的：提升团队整体管理水平和期末成果；对队员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化队员的责任意识和目标导向，促进队员不断改进和提高学习力量、工作效率；最终成为优秀团队的目标。二、范围：厚德队全体人员三、考核内容：每个队员的基础分为XXX分，依据队员整个学期的表现，分别从团队建设与冲突纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规章对每位队员进行绩效考核，作为每位队员期末成果的参考标准。1、每次上课时的出勤以及课堂表现。2、每次课后作业的完成质量3、各个成员参与活动的主动性四、绩效考核评分标准：略五、绩效之评定：1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效。2、需要监督者、副队长和队长做好考勤，每周公布一次队内的情况。3、队员对公示结果有异议者，在公示之日起三天内向团队申述；监督者在接到申述后，应与队长、副队长共同协商后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准施行相应措施。员工绩效考核管理制度守则篇2一、考评原则：遵循“客观公正、脚踏实地、全面考核、注意实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。二、考核对象：全体员工（不含公司总经理）。三、考评组织：考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部详细组织实施考评工作。四、考评方法：（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。（二）员工年度综合考评。结合研讨员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分X60%+综合表现考评得分X40%。1、工作业绩考评资料：即《20X年度目标管理考核方法》。2、综合表现考评资料。主要考核员工工作看法（15%）工作本领（25%）忠诚度（15分）团队精神（15%）制造性（15%）组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。4、汇算计分。人事行政部依据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。（三）公布考评结果，发放年终奖。年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80-89分；C、合格：60-79；D、不合格：60分以下。考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。86。五、相关事项规定：（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、嘉奖等方面的依据。（二）年终综合考评后，由公司研讨恰当计发年终考评奖，并确定详细金额。（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研讨，可赐予必需的嘉奖金额。（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研讨确定，可优先晋升、加薪。（五）在企业经营管理中对公司有重大奉献、制造较大的直接或间接效益的员工，由总经理确定赐予必需的嘉奖。六、时间布置：（一）1月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。（二）1月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。七、其他事项：（一）各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。（二）员工在年终考评测评中应秉着脚踏实地、客观公正、认真负责的看法，照实反映自我一年来的工作表现，做到不任意应付，不弄虚作假。部门对员工的考评也应做到客观、公正。员工绩效考核管理制度守则篇3一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营本钱和事故发生率，供应公司坚持可持续进展的动力；2、加深公司员工了解自我的`工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作本领，改善工作业绩，提高员工在工作中的主动性和进取性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、经过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神嘉奖等），营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛。二、绩效考核的原则：1、公正、公开性原则：公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采纳每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月依据考核结果兑现奖惩。（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。3、公司对员工的考核采纳分级考核的方法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。4、公司对员工的考核采纳百分制的方法。5、评分标准实行3：7的方法：本人评价占30%，上级评价70%。6、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不一样岗位、不一样层次、不一样时期两者考核重点不一样、所占分值比例不一样。中层干部：定量考核70%，定性考核30%。生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位：定量60%，定性40%。定量考核：a、中层干部：部门重点工作（总经理布置的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会布置的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。b、其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人布置的工作。定性考核：公司行为标准（工作看法、工作本领、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。三、组织领导：公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋工作职责：1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。2、负责考核制度的商量、修改及监督实施。3、负责各部门“定量考核”的评价。4、负责布置各部门下周工作重点。四、考核标准：依据公司生产经营情景，公司各部门、各岗位每周工作重点不一样，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不一样，不一样部门考核标准不一样）。各部门定量考核工作目标和资料依据公司生产经营及管理情景确定。1、定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）（1）中层干部考核工程分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核工程分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必需科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。（2）评分小计=上一级评分X70%+自评分30%（3）考核会时各部门负责人不能提出本质性工作（非日常事务性工作），则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。（4）定量考核显现产品质量事故、人身安全事故、装备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。（5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案。（6）对总经理的确定、指示或公司会议精神贯彻执行情景：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。（7）下属岗位员工显现严峻的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。（8）显现办公装备事故扣10-40分。（9）上级考核下级时要尊重客观现实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下确定基准：a、工作过程的正确性b、工作结果的有效性c、工作方法选择的正确性d、工作的改善和改善e、解决问题的本领f职责意识、个人品行员工绩效考核管理制度守则篇4第一条考核方案1、考核目的。为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本管理制度。（1）为公司员工薪酬调整提供依据。（2）为公司员工晋升提供资料。（3）为公司员工培训工作提供方向。（4）促进公司与员工之间的沟通、沟通。2、考核原则。（1）公开性原则。应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。（2）客观性原则。用现实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导员工不断改进工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神。（3）与目标管理相结合的原则。目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充足利用目标考核的结果。3、考核范围。本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子（分）公司业绩的奉献；另一部分为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。1、部门、下属子（分）公司评分。根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。2、岗位评分。（1）岗位目标考核。①确定岗位目标。依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度X月X日之前确定。②拟定工作方案。依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作方案。年度工作方案在上年度X月X日前拟定，月度工作方案在上月X日前拟定。一个详细的工作方案要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。③目标执行情况检查。个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作方案检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。④困难处理。目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进行处理。a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研讨改善方案解决，并将处理看法及处理情况填入工作方案检查表。b.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，答应调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只答应调整一次。调整时间为每年第二季度末。（2）岗位业绩评价。依据个人工作方案的完成情况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进行评分。3、评分方式。（1）一般管理人员评分方式。①由考核小组依据被考核人的工作方案完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。（2）一般工作人员评分方式。①由考核小组依据被考核人的工作方案完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。第三条考核布置1、考核小组。在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。2、考核时间。对工作方案的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作方案执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。3、考核留意事项。在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，恰当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%（95——XXX分）B级的占12%（90-94分）C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，答应有恰当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以恰当增加；相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以恰当增加。4、考核面谈。个人直接主管就考核要项、考核成果评定交换看法，互相沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。5、考核结果反应。考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申述，由考核小组复议，复议确定后的成果即为最终核定的成果。6、考核结果运用依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。员工绩效考核管理制度守则篇5一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、奉献，对取得良好业绩和成果的员工进行鼓励，合理、有效分配企业资源。2、作为年终评优的主要依据。3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。2、公正、公正、公开的原则。3、严格要求、严谨掌握、严格对待的原则。4、考核结果与薪资、评优、嘉奖、干部任用等多元化因素关联的原则。四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。2、有针对性地采纳绩效结果考核法、核心才能考评法。五、实施部门与职责1、总裁室（总经理室）：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。3、各部门：考核帮助与执行机构。六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至一般员工均须参与年度考核。2、截止X年X月X日（含）试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。七、考核周期幅度X年全年（1月~12月），司龄缺乏一年的，按入职之日起执行考核。八、考核方式注：九大核心才能评分：本人自评（组经理及以上人员需写明现实依据）后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的