组织设计操作实务

组织设计操作实务组织设计的内容和步骤企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；

——职能结构

——层次结构

——职权结构

——部门结构企业组织结构是手段不是目的。什么是企业的组织结构企业现状期望状况组织优化设计差距分析根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益—精简或外包低附加值的结构体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责促进组织绩效—部门、职位定位清晰，责权明确、对等提高运作效率—授权充分，减少责任重叠，协调高效组织设计的目的组织设计要回答的问题－职能设计职能设计层次设计权利分配部门设置职能是对企业生产经营活动的概括；职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作；职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。组织设计要回答的问题－层次设计职能设计层次设计权利分配部门设置管理幅度*即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数*管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次*即组织层次，指最高一级到最低一级的等级*管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度区分组织层级和职务层级如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。职务层级组织层级优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。高层结构扁平结构优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。组织设计要回答的问题－层次设计

职能设计层次设计权利分配部门设置组织设计要回答的问题－权利分配组织中的权利分配分纵向和横向两方面；纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作；横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。职能设计层次设计权利分配部门设置职权范围责任中心类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心

供应销售资源投入营销使用使用配置产品产出资产占用绩效考核指标投资收益营业收益成本开支不同责任中心职责权限组织设计要回答的问题－权利分配职能设计层次设计权利分配部门设置组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策，并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调总经理职能科室职能科室职能科室部门经理部门经理部门经理职能科室职能设计层次设计权利分配部门设置组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费医疗器件研发电子元件打印机研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部职能设计层次设计权利分配部门设置组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似个人大客户研发个人客户企业客户研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部职能设计层次设计权利分配部门设置组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立结构地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户有利于积累当地客户知识地理分布型的缺点与产品型结构相似华南区研发华东区华北区研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部职能设计层次设计权利分配部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏稳定性，复杂的信息流职能设计层次设计权利分配部门设置职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电气组织设计要回答的问题－部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。职能设计层次设计权利分配部门设置横向协调方式组织设计要回答的问题－部门设置制度性方式结构性方式人际关系方式管理工作标准化制度例会制度由主管部门组织会审会签跨部门直接沟通联合办公和现场调度设置联络员组织临时性任务小组或委员会建立永久性任务小组或委员会设立专职协调部门建立事业部建立矩阵结构大办公室制员工联谊组织领导接待来访制组织设计的步骤现状诊断目标确立方案评选过渡方案职责描述理解现有组织结构找出现有组织主要问题分析问题产生的原因现有组织结构的问题分析理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响深入了解行业企业的组织结构业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标说明组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图主要活动工作成果明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计描述组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行组织权力划分部门职责描述职能设计分析业务活动了解主要业务流程深入了解行业组织职能组织职能分解报告问题发现设计原则重新/优化设计职能设计管控关系组织架构职责描述管控关系/组织架构组织现状问题的诊断分析外部环境发展

战略发展阶段核心能力组织协调性业务特点集分权管控职能设置职权体系管理执行力组织现状问题诊断框架管理幅度与层次部门结构组织问题分析方式一问题分析问题确定客观依据问题根源举例组织问题分析方式二规划与计划人力资源管理项目开发内部控制人力规划员工招聘培训与发展绩效考核薪酬福利人事管理员工关系战略规划经营计划项目管理收购与兼并股权投资信息收集寻找项目机会可行性分析基建生产管理经营管理财务审计内控制度审计经营活动监察行政监察工作流程审查财务会计财务决策计划与预算资产管理会计核算帐务处理税务管理成本控制融资工资保险计算法律事务法律咨询法律事务处理合同审核行政事务后勤行政文秘党群公共关系组织规划缺失的职能弱化的职能信息技术建设举例组织目标和战略混乱多变；组织形式不符合发展战略要求；权限过于集中；权限过于分散，指挥不灵；部门间缺乏协调，相互推诿；没有必要的监督机制；职能不完整；没有明确的部门、岗位职责范围；没有明确的规章制度；相互关系不清；责权利不对等；组织管理常见的问题（一）现象如何归类？如何确定问题？归类现象确定问题领导随意即兴指派工作；人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）；工作苦乐不均，领导负荷太重；机构臃肿重叠，因人设岗；临时机构多，冲击常设机构；人员过多，人浮于事；工作分工不合理，不能人尽其才；口头指令多，政策不稳定；过多的报告程序，层层审批；上级下级工作颠倒；现象如何归类？如何确定问题？组织管理常见的问题（二）归类现象确定问题用人不当，任人唯亲；待遇不当，员工感到投入产出不平衡；授权不够；员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下；结构僵化，缺乏弹性；兵少将多，头重脚轻；士气低落，得过且过；人际关系紧张，拉帮结派；现象如何归类？如何确定问题？归类现象确定问题组织管理常见的问题（三）形成组织优化初步建议理顺管控关系完善组织职能明确职权体系理顺总部、子分公司角色定位，做到监督到位管控得当理顺部门职能归属，做到利于指挥协调高效完善缺失职能加强核心职能，做到职能完整重点突出优化职位设置，做到人岗匹配提高效率清晰部门/岗位职责权限，做到分工明确流程顺畅有效的沟通机制建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通举例组织设计指导原则的确立业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计组织设计必须综合考虑内部和外部的众多因素行业特点市场特点政府的政策法令经济形势市场/业务特征企业战略管理技术手段企业人力资源企业规模企业生命周期组织战略价值定位核心竞争能力关键成功因素决定因素制约因素组织结构特征组织设计的权变因素分析汽销业务特点组织要求汽销业务特点对组织的要求现金流是保证受国家政策、厂商政策影响较大市场竞争激烈汽车产业利润向下游转移，服务创造利润资金统筹管理、成本控制品牌导向的组织形式以营销为核心的组织系统支持部门与业务部门协同作战关键成功因素高效的资源整合能力政府关系、厂商关系维护超强的营销能力高品质的专业服务高素质运营团队和管理团队不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大举例组织设计的战略性决定因素战略举措加强核心业务关键成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调组织设计的战略性决定因素企业战略对组织结构的要求举例利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩部门设置清晰、精简业务扩展客户导向资源利用管理效率具体要求组织设计的指导原则举例组织重新/优化设计的方法外部环境分析内部分析ＳＷＯＴ关键成功要素竞争策略1.发展战略规划集团管理模式2.组织管理模式法人治理结构完善总体管控要求财务管控ＨＲ管控业务管控组织职能部门职责职位设置组织架构设计4.组织架构设计需解决的组织问题综合分析可供选择的组织架构薪酬管理4.人力资源体系ＨＲ战略职位管理业绩管理ＨＲ规划培训与发展吸引激励保留价值链关键流程分析管控流程分析业务流程描述业务流程优化3.业务流程再造（集团）企业管理系统框架业务流程本身的调整优化组织环境及行业分析部门和岗位职责的调整建立合理的考核激励机制包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。基于流程的组织结构设计组织结构设计按照价值链/主导业务流程进行价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。流程中相近似的经营管理活动构成部门前期规划设计施工销售售后服务前期部设计部工程部销售部物业管理公司行政部财务部人力资源部计划预算部招标采购举例输入主要工作方法与工具输出说明业务活动主要业务流程企业价值链分析企业的业务组合和价值链，确定业务活动中的主要流程进行一级、二级和三级职能的分解研讨会价值链分析参考行业信息职能分解报告本项工作可与组织架构设计同时进行目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。职能分解企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织设计的第一步。它又包括三项内容：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解关键职能设计职能分解基本职能设计

本企业开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。

根据企业的战略目标的要求，在众多基本职能中找出对企业战略目标实现起最主要作用的，必须置于企业中心地位的职能。

将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。职能分解无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须具备一些基本的生产经营和管理的职能基本职能设计的主要影响因素

行业特点：--是否有必要增加新的基本职能？如石化业的环保职能；--是否有必要细化某些基本职能？如钢铁业内的动力部细化为电、气、风；--是否有必要简化某些基本职能？如电力业中的电价管理并入财务部；--是否有必要强化某些基本职能？如药厂销售部增加医院销售组。企业技术特点：--技术水平的提高将引起基本职能的细化；--技术实力的强弱在基本职能的设置方面影响不同。外部环境特点--是否应加强对外联系的基本职能？如公关职能。--是否应充实现有各项基本职能的业务内容？如销售部负责信息反馈。职能分解企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职能也不同.关键职能确定的依据是它在实现企业战略目标中的所起的作用关键职能设计

关键职能设计标准：--为了实现公司战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？--什么职能履行得不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？--什么是体现企业理念和使命的最重要价值的活动？各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料，而关键职能则是其中承担支柱作用的部件---美国管理专家德鲁克职能分解职能分解就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动职能分解

目的：--将各项职能具体化，使之能够执行和落实；--为后续的其他组织设计工作提供条件。基本要求：--业务活动的独立性；--业务活动的可操作性；--避免重复和脱节。方法：--“逐级分解”。如：一级职能：生产管理二级职能：1、生产计划；2、日常生产指挥；3、生产控制。三级职能：1/1、编制年度计划；1/2、编制月度计划；1/3、编制产品生产周期、在制品定额和生产批量。2/1、生产调度；2/2、生产作业统计；2/3、合同分类与履约率分析。3/1、在制品月盘点；3/2、安全检查。职能分解输入主要工作方法与工具输出说明战略对组织的要求组织设计目标和原则领导意图进行管理模式的选择主要管控要求明晰确定层级间的权力划分确定层级间的核心职能定位访谈研讨会组织控制的可选模式组织权力划分组织职能划分组织管控包括组织的管理、控制、协调等内容，其核心是集分权目的：明确组织管控方式，各层级责权界定管控方式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理管控方式运营管理集权与分权的影响因素管控方式相对集权相对分权环境条件简单、稳定复杂、不确定经营战略稳定、收缩战略增长战略企业规模小大组织形式简单复杂产品结构产品单一、大量生产种类大、小量生产生产技术差别小差别大管理水平低高干部素质低高生命周期子公司创立期子公司成熟期各地区业务平台各业务单元计划/预算：总部通过计划和预算管理来对各业务单元、地区分子公司进行经营目标控制政策/制度：总部通过制定财务、人事、业务规范、内部控制、薪酬激励等管理制度对各业务单元、地区业务平台进行过程约束协调/监控：总部对各业务单元、地区业务平台运行情况进行监控、审计监察绩效考核：在年度计划和预算的基础上，对各业务单元、地区业务平台经营业绩及其负责人的业绩进行考核，并进行奖惩总部的管控途径人力资源：对各业务单元、地区业务平台的关键岗位（经理、财务负责人、品牌经理等）进行人事任免控制管控方式举例各层次的责权划分核心的管理功能（示例）管理层次集团总部业务单元地区业务平台经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制中高层管理人员的人力资源发展、业绩考核、任免大型投资项目的决策业务单元、地区业务平台的经营目标审核业务单元的发展战略规划起草与执行业务单元财务预算上报与执行员工人力资源发展、业绩考核和激励政策的执行业务单元具体业务运作制度的制定、监控执行地区业务平台业务运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算执行业务单元战略规划的执行财务预算上报与执行业务运作的监控执行员工人力资源发展、业绩考核和激励政策执行管理重点管控方式举例输入主要工作方法与工具输出说明组织设计目标与原则部门组合与联系要求企业规模领导意愿和人员文化技术分析企业的环境、规模、领导意愿、人员状况、企业文化和技术等因素，确定对组织的设计影响与要求确定组织主要管控要求确定工作活动与部门组合确定上报关系确定横向组织联系绘制组织结构图研讨会部门组合方法组织设计相关变量组织结构类型组织结构图组织结构说明（包括上报关系、组织间联系、主要管控要求等相关说明）一般应该向企业提供可选组织结构方案组织结构方案数量一般为两或三个目的：设计多个未来组织结构方案，以便评价和选择组织架构－组织结构方案设计注释：部门组合应该以有助于开展业务活动为原则基于活动功能流程知识时间基于产出产品服务项目基于客户细分市场客户需要地理区域多元组合常用的部门组合方式组织架构－组织结构方案设计组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化组织架构－组织结构方案设计组织结构设计方法与工具——环境与组织低度不确定性机械结构；规范，集权部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向中低度不确定性机械结构；规范，集权部门很多，某些跨边界很少整合作用某些模仿某些计划中高度不确定性有机结构，团队；参与性，分权部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向高度不确定性有机结构，团队；参与性，分权很多不同的部门，广泛的跨跃边界很多的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测简单复杂环境的复杂性环境的变化不稳定稳定不确定性环境不确定性与组织反应的权变性框架组织架构－组织结构方案设计组织结构设计方法与工具——技术与组织技艺性很大的有机性中等规范化中等集权化工作经验中到广的跨度横向、口头沟通非例行性例行性工程性低高可变性可分析性高低技术与组织结构和管理的联系框架有机性低规范化低集权化训练、经验中到窄的跨度水平沟通、会议很大的机械性中等规范化中等集权化正式训练中等跨度书面、口头沟通机械性高规范化高集权化少训练或经验宽跨度纵向、书面沟通组织架构－组织结构方案设计组织结构设计方法与工具——组织发展与结构职能化相近职能靠拢职能优化，专业化不同职能之间难以协调矩阵组织职能之间整合提高整合度和协作性难以调整多头汇报关系流程型组织通过关键流程管理组织最大化流程给客户带来附加值失去集权的优势创业成长成熟稳定不正规企业家精神处理紧急事件为主灵活效率较低组织架构－组织结构方案设计输入主要工作方法与工具输出说明组织结构方案组织设计原则和要求分析企业的环境、规模、领导意愿、人员状况、企业文化和技术等因素对组织设计的要求，结合组织设计原则和目标，确定组织评价指标确定各评价指标的权重与客户商讨评价指标和权重对组织方案进行评价向客户提供评价结果和建议修改组织结构方案企业领导选择确定组织结构方案研讨会打分评价法组织评价指标、权重评价结果组织结构图组织评价指标和权重应与客户协商对组织评价应该双方共同进行目的：评价和确定未来组织结构方案组织架构－组织结构方案设计利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩部门设置清晰、精简综合权重客户主导型地理区域型产品主导型%

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100%5评估原则业务拓展客户导向资源利用管理效率1举例组织架构－组织结构方案设计输入主要工作方法与工具输出说明现行组织机构图目前人员状况领导对组织变革的力度分析企业现实状况，设计目前可以实行的组织方案对组织过渡方案进行评价考虑到过渡方案的可发展性，及与未来方案的对接研讨会组织结构图与客户协商目的：进行组织结构过渡方案设计组织架构－组织结构方案设计输入主要工作方法与工具输出说明选定的组织结构方案组织上报关系与联系组织管控方式职能分解报告确定各部门的主要任务根据各部门的主要任务，确定部门的主要工作和相应的职责将未来组织部门职能与现有组织部门职能相比较，确定部门职能的调整方案与企业领导和部门负责人讨论、确定部门职责修改、完善部门职责方案研讨会常用组织部门职责部门主要任务部门主要工作和职责组织部门与职能调整方案可以参照相关组织设计书籍、网站和现有组织部门职责目的：确定部门职能，明确部门职责，保障组织有效运行部门职责项目开发部部门名称部门主要职能负责研究国家宏观调控、电力市场、投资导向和相关政策，制定相应的管理制度和应对策略；负责制定公司中长期规划和年度发展计划；寻找项目机会，并进行未来投资项目的预测和风险分析；负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施；负责进行项目考察，提出项目的初步分析报告；负责公司相关法律事务；协助项目单位参加新开发项目的立项报批工作。项目开发部定位：为公司寻找投资机会及提供决策建议部门职责举例项目开发部经理负责公司战略的制定、实施与调整负责制定公司中长期规划和年度发展计划负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施负责在部门内部组建专业团队为开发项目的评估分析提供技术支持负责处理公司法律事务负责部门其它行政管理职责项目主管/战略发展向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：负责收集、整理、分析有关宏观经济、行业发展的信息及公司发展战略的研究，草拟公司中长期发展规划及年度发展计划项目主管/法律顾问向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：负责本部及各项目公司重大经济合同的审核，为公司防范投资管理风险提供建议，负责公司法律事务的具体事宜项目主管/资产运营向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：提供资产收购、兼并和股权、投资等方面