海尔集团长板凳培养与发展手册

长板凳培养与发展手册

-经理版海尔大学2010.06.23卷首语致各位亲爱的海尔经理人：随着全球化战略的发展，人才的培养与发展人才的培养与发展在现代企业中变得尤为重要。作为经理的您，正是人员经营与培养的第一人，对组织有着不可或缺的作用。本手册从长板凳培养的意义出发，提供了相应的方法与工具，以帮助您更好地从全流程进行长板凳的选拔、分析、培育、跟踪、使用。经理的责任不是选出长板凳，而是培养出合格的长板凳。希望本手册可以：◆引起您对本岗位标准、及本岗位长板凳人选的深刻思考◆全流程地了解长板凳培养的五个节点◆帮助您更好地培养出合格长板凳概念澄清两种不同的人才管理领域战略性人才管理•针对公司业务发展的关键岗位或者特有岗位•该类岗位对任职者经验和能力要求高•内外部合适人选供给不足•难以在内部和外部随时找到合适的人选任职，并且培养需要花时间现实性人岗匹配•针对公司某一类或某几类专业岗位/族群•该类岗位对任职者经验和能力要求明确•公司内部和外部能够找到一些合适的人选，满足资格认证后可以随时上岗长板凳继任者计划原则：人选不公开范围：核心岗位（G9及以上）后备人才培养计划原则：人选公开透明范围：关键岗位（G6及以上）VS长板凳培养与发展的意义对集团•建立优秀领导人才梯队，保证组织文化传承•创建职业发展空间，提升员工士气•前瞻性人才保留对经理•发展自己成为国际化职业经理人的能力与素质•获得更多的时间和空间进行自我规划、自我发展、自我提升•更多授权，共同发展对员工•有计划的被培养被规划，有归属感•提升对公司的信心•实现自我职业生涯规划“找不到接班人的经理不是一位合格的经理人，这样的经理不应该得到升迁。因为只有你手下的人好，你才会更好。”---IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜曾这样解释IBM在培养接班人方面的理念海尔长板凳培养与发展体系选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系1.1选拔结合贡献度和潜力度进行综合排名进行综合排名确定长板凳选拔的人才是能够融合于企业、满足部门要求、配合个人价值观的最佳组合选拔前需要明确您所在岗位所需要的特质、能、历练要求当集团内部人才不能满足需求时，可进行外部继任者储备强制条件优选条件业绩（强制条件）前两年绩效及当期绩效不得为D前两年的绩效B及以上者优先不适任条件（强制条件）有犯罪记录的严重违反企业规定或制度的对企业无忠诚度-----兴趣（强制条件）个人是否有意愿往目标岗位发展能力重点是领导力领导力差距较小者优先特质是否有领导管理的潜质\性格特质\人格魅力等综合排名确定长板凳选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系1.2选拔的误区&TIPS误区1：长板凳只能选拔3个人选拔仅仅是开始，培养出合格的长板凳才是目的。选拔不限人数，更看重的是后续的培养。长板凳可分为三个梯队：ready-now：马上就能接替您现在的岗位one-job-away：需要培养1-3年后，能接替您现在的岗位two-job-away：需要培养3-5年后，能接替您现在的岗位误区2：长板凳只能选拔本部门长板凳可以跨部门选拔，甚至跨PL、跨BU。但跨部门选拔的前提是:您对候选人十分了解，且在日常工作中有直接的业务联系，选拔后能有机会对候选人进行关注、辅导、培养。同时建议您在跨部门选拔前能与其直线沟通，达成共识。误区3：长板凳只能是我的直接下属长板凳不仅限从您的直接下属选拔，只要是有培养潜质的，您可以跨一级、甚至跨两级选拔。误区4：我选长板凳时更看重的是业绩结果经理不能只凭个人主观感觉来选拔，或只关注业绩等显性部分，还需要关注候选人的能力、个人兴趣、特质、发展潜力、职业品德等隐性部分。TIP1：选拔前可以与您的直线、甚至二线经理沟通讨论，了解他们的建议与期望。TIP2:如果您需要一些测评工具帮助您更好地认识与了解候选人，您可以联系贵单位HR或者海尔大学，我们会尽力提供支持。2.1分析—如何分析重点从能力（主要是领导力）、历练（关键族群经验）两个角度分析长板凳现状与目标岗位要求之间的差距，并据此来设计后续的培育计划有效地分析是为了更有针对性地制定长板凳的培育计划，培养出合格的长板凳误区：我选拔的长板凳不是我部门内的，他的分析不该我来做长板凳是您选拔出来，并为您这个关键岗位进行培养的，需要您来主导，并协同他的直线经理和HR共同完成。TIPS：您可以提前与您的直线、或HR沟通，也可以与长板凳的上级、同级或下属沟通，多渠道、多维度了解长板凳的现状。选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系3.1培育—如何制定培育计划根据落差分析（能力、历练差距），明确长板凳的培养方向，结合个人IDPIDP制定培育计划第一步：现状及差距描述1.绩效表现、能力现状、岗位历练现状2.与目标岗位的差距第二步：确定培育方向及具体培育计划1.确定员工培养方向及目标（几年培养合格)2.结合IDP制定详细的可落地执行的培育计划3.定期审视培育计划的进展，并动态调整选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系3.2培育—如何选择培育方式自我学习书籍、E-Learning、MailLearning、手机学习、知识点分享等岗位学习向他人学习(经理指导、辅导等）工作中学习（授权、轮岗、在岗实践等）脱产学习内部培训项目、外出培训、院校教育等主要是岗位学习经理指导：经理用每次绩效辅导机会，作为授权：把适当的权力及自己的一部分工作委派给其他人轮岗：有计划的职位调换，特别是长板凳欠缺经验岗位在岗实践：将课程或生活中学习的管理方法或工具在工作项目中实际应用，可采用专题项目等方式能力落差岗位历练落差种类培育方式★“70/20/10”学习理念：10%的提升来自传统意义的培训（脱产&自我学习），20%来自他人（经理&同事&雇员），70%来自岗位中的学习（边干边学）。★轮岗是目前解决合格长板凳紧缺问题最有效最直接的手段3.3培育—培育的误区&TIPS误区1：长板凳的培育不是我的责任培育长板凳是每个经理人的职责，只有培养出合格的长板凳，经理本人才能得到升迁和发展；同时，培养出了优秀长板凳也可以让您的工作更加得心应手。如果您需要培育的工具和资源，可以随时与贵单位HR联系。误区2：长板凳培育只要通过脱产培训（授课、参观交流等）就可以提升脱产学习只是学习的一种方式，根据“70/20/10”学习理念，长板凳培育更应该通过工作实践来改善提升，如经理辅导、授权、轮岗等。误区3：若长板凳轮岗，无合适的人交接经理应从长板凳长期培养的角度考虑，支持他到必要岗位轮岗，增加跨领域经验。TIP1：如果您请假、或者出差，可以让长板凳代理期间的工作，作为锻炼的机会。TIP2：您在日常工作中，也可以适当授权，将部分工作职责交给您的长板凳来分担，既可以培养他，又可以减轻您的工作压力。TIP3：给予长板凳参加大学项目或者参加继续教育培训等优先发展的机会。TIP4：当您参加集团会议或者高管论坛时，如果条件允许，可以带着您的长板凳参加，锻炼他的同时，也可以增加其曝光度。TIP5：您还可以利用辅导的机会，多传授一些成功的经验与方法。4.1跟踪—如何跟踪目的：定期跟踪，及时了解长板凳的业绩\行为\能力的改善情况，以调整培育计划周期：月度跟踪、季度回顾、半年评估审视海尔大学会在每半年组织集团的长板凳动态调整与回顾，是为了更好地优化集团资源源，为各位培养长板凳提供更优势的资源，届时需要各位经理的积极参与。误区1：只关注长板凳的业绩结果，而不关心其培养过程经理在关注长板凳绩效的同时，更需考虑长板凳行为、能力的展现情况，时刻关注培养过程中的变化。误区2：长板凳的跟踪不是我的事经理是长板凳培养全流程的主人。作为经理，应当第一时间掌握长板凳的培育和发展情况，并适时调整长板凳的培育计划。TIP1：充分利用每次绩效辅导的机会，与长板凳重点沟通，甚至可以加大辅导的频次与力度，或者邀请您的上级也参与其中。TIP2：跨部门的长板凳跟踪，您不仅需要与长板凳本人、HR沟通，更需要经常与长板凳的直线定期碰头，了解情况。TIP3：跟踪中发现问题要及时修正培育计划，HR及海尔大学会随时为您提供所需的培育资源，同时也可以向您的上级争取更多资源。选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系4.2跟踪—长板凳的动态管理升：自动出库，由其新任经理考虑是否选拔入库，观察期至少3个月平：建议不立即出库，作为跨部门选拔的长板凳培养。如需调整，建议观察3个月降：若因长板凳个人原因（如：能力、绩效下滑严重等），经理可申请调整出库我的岗位变化了由新任职经理接管原经理的长板凳，如新任经理需要调整，需至少观察3个月，说明调整的理由原直线经理在离任前需将自己的长板凳与下一任交接我的长板凳换部门了强制出库原则违反企业规章制度的；工作严重失职，造成较大损失或者不良影响的；作风不实，威信不高，员工满意度较低的；由于健康原因，不能担负繁重工作任务；年度绩效为D；因其它原因，不适宜继续做长板凳的对于强制出库人员，1年后方可根据选拔标准重新入库。123基于长板凳的培养，不建议频繁调整长板凳5.1使用—长板凳的使用新岗聘任继续培育出库通过培养，若长板凳的能力和历练均达到甚至超出目标岗位的要求，在有企业需求的前提下，可优先给予晋升或发展的机会通过培养，若长板凳的能力或历练尚未达到目标岗位要求，但仍有发展空间的或者企业暂无需求，可保留在库继续培育对于没有达到预期要求，或者违反企业相关制度，或绩效严重下滑的，可退出长板凳库（参考4.2强制出库原则）误区1：长板凳得到晋升后，培养就结束了其实不然，对组织来讲长板凳不只是要胜任新岗，更重要的是在新的岗位上继续成长和发展。误区2：希望长板凳培养半年或一年马上能合格长板凳的培养是长期的过程，不是一蹴而就的。俗话说“十年树木，百年树人”，事实证明，没有哪家企业的人才是培育后可以拿来马上就用的，没有规划、没有预算的使用是百害而无一利的。选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系前瞻性人才保留的四个关键实践经常沟通能根据个人动机与技能来设计工作任务善用各种激励工具让您的上层管