杭州管理会计体系建设公益讲座(王纪平)

杭州管理会计体系建设公益讲座(王纪平)第一页，共40页。王纪平教授财政部科研所会计学博士上海国家会计学院副教授北京工商大学会计学院任教8年，在财政系统耕耘多年。有着丰富实际工作经验丰富的讲师和深厚理论功底的硕士研究生导师。曾参与了财政部会计准则制定以及投资者保护等多项省部级重大课题。在国家会计学院开设的课程集中在管理会计领域。授课特色是理论与实务结合紧密，案例丰富，授课生动，对企业实践有较强的指导作用。讲授课程包括各类财务分析，管理会计领域的主要课程等。培训和辅导过的单位包括华电集团、南方电网、神华集团、国防科工集团、山东能源集团、中国烟草总局、湖南烟草集团、金昌集团等众多大型企业集团和民营企业。王老师曾两度访问美国明尼苏达大学。电话：地址：上海青浦区盈港东路777号第二页，共40页。WHY？为什么要业财融合？“话说天下大势，分久必合，合久必分”规律是什么？第三页，共40页。第四页，共40页。未来第五页，共40页。WHEN业财融合已俏然来临，只是我们浑然不知第六页，共40页。代表性工具BSCABC第七页，共40页。HOW现代企业如何实现业财融合？换位思考战略思维财务、业务、信息技术三位一体第八页，共40页。观点一：多视角：认知领域要拓展俗话讲：做财务的要懂业务最懂业务的财务是谁？电厂的煤公煤婆做CFO第九页，共40页。观点二：重判断：把正确的事做正确做正确的事比正确做事更重要过去的正确的做法未来不一定正确第十页，共40页。观点三：精算计：大数据时代的信息挖掘数据失真：微信运动带来的误判数据使用：不能买椟还珠数据挖掘：画像与标记第十一页，共40页。观点四：巧沟通：会计语言转化为商业语言程序猿与吝啬鬼的故事第十二页，共40页。总结打破数字藩篱需要业财深度融合业财融合是管理进化的必经阶段业财融合需要多视角、重判断、精算计、巧沟通想体验一下业财融合吗？第十三页，共40页。你认为正确的财务观念是……追求机器和人工的使用率为了保证随时出货，必须持有库存零库存是为了节约成本库存是资产降本增效、持续降本管理优先级：成本——利润——库存第十四页，共40页。有效产出会计有效产出（Throughput，T）：透过销售产出的现金，以收入减去总变动成本投资与库存（Investment/Inventory，I）：投资是为达成销售需要投入的金钱营运费用（OperatingExpenses，OE）：花在将投资转成有效产出过程中的金钱第十五页，共40页。财务指标净利润=有效产出－营运费用（NP=T–OE）投资报酬=净利/投资（ROI=NP/I）费用产出率=

有效产出/营运费用（P=T/OE）库存周转数=

销售成本/库存第十六页，共40页。决策指标单位时间限制资源(CCR)有效产出：T/CU

＝（收入–总变动成本）/CCR制造某一产品的总时间(分钟)限制资源(CCR)使用率：CCR实际用于生产的时间/CCR可用于生产的时间

第十七页，共40页。控制指标有效产出-元-天=∑（延误订单的有效产出x延迟的天数）库存-元-天=∑（超额库存的有效产出x未售出的天数）第十八页，共40页。财务指标揭露管理优先级，从OE-T-I，到T-I-OE。绩效指标不被成本分摊曲解。决策指标消除局部绩效（机器或工人的使用率）与整体绩效（公司财务绩效）的冲突。控制指标杜绝（不鼓励）超额库存的产生，激励订单准时达交。第十九页，共40页。在TOC环境下，要接受一张订单，销售代表必须知道：目前已被占用的限制资源产能数量，有多少的限制资源产能被有问题的产品吸收，什么是顾客愿意支付的，和订单对非限制资源是否有负面影响。第二十页，共40页。第二十一页，共40页。案例：不恰当的绩效评价效率是衡量企业运作的主要基准衡量基准决定了大多数人的工作行为各工序大批生产是管用的提效手段每多一次品批转换，效率就会降低各工序为了获得较高的效率，多批材料放在一起领用以便形成较大批量庞大的在制品库存（财务后果）第二十二页，共40页。UDE已经确定且材料齐备的订单可以提前开工多批材料混合投放，（抢料！订单变化？）工人习惯先做手边的工作生产顺序经常改变第二十三页，共40页。UDE多批材料混合投放部件容易丢失或者不易找到（生产顺序经常改变）材料不齐套，装配线停工（财务后果是什么？）第二十四页，共40页。UDE物料管理不善导致破损工人加班积极性不高（薪酬激励体系）太多的赶工加班，经常有操作失误导致质量不合格，返工、报废（财务？）加上停工因素，导致效率不高（财务？）第二十五页，共40页。UDE装配停工加上设备无保养时间导致设备经常故障导致生产周期长（财务？）加上效率不高的因素，导致交货期延误，准时交货率低（财务？绩效？）第二十六页，共40页。UDE各工序为了获得较高的效率，将多批材料放在一起形成较大批量工人习惯做完整批材料再开始做新工作订单变化，灵活性不强，缺乏柔性（财务后果是什么？）第二十七页，共40页。目的有效管理控制成本保障有效产出提高所有车间效率提高瓶颈车间效率假设：每个车间效率提高，工厂效率自然提高要求条件假设：只有瓶颈环节效率提高，工厂效率才能提高第二十八页，共40页。突破瓶颈五步骤1、识别2、挖掘3、迁就4、改善5、回到第1第二十九页，共40页。如何判断瓶颈从财务数据中如何判断瓶颈位置？（通过什么指标？在制品库存？）改革领料环节的内部控制，控制投料量小批量流转，减少下道工序的等待时间DBR控制投料时机最大限度利用瓶颈时间（取消休息，适当加班，熟练工，多能工等;财务后果如何？）进行瓶颈前产品的品质检查瓶颈设备优先维护设置缓冲第三十页，共40页。分析传统的考核机制是针对各个部门进行的评估，认为任何一个部门的局部产量提升，都可以带来企业整体的产量提升，然而生产系统作为一个整体，要求所有部门产能最大、效率最高，最终的结果往往是生产的产品不是市场所需求的，盲目生产导致车间内堆积有大量的在制品，产品等待时间加长，不利于企业目标的实现。第三十一页，共40页。分析局部考核机制，忽略了瓶颈的概念，没有对瓶颈更多的保护，弱化了非瓶颈要配合瓶颈的节拍，反而很多的激励措施使各部门只关心本部门的产量，非瓶颈的产能不断增加，造成物流的极端不平衡，因此，传统局部的部门考核机制不利于企业获取更多的利润，取而代之的应当是基于有效产出最大化的整体的考核机制。第三十二页，共40页。对策用总产值反映系统有效产出取消了基于局部效率的考核制度，将公司总产值作为奖金评定计算的标准，将每个部门放在整个系统中进行评价。第三十三页，共40页。效果目前行业生产周期是10天，实施TOC以来，生产周期由原来的14天降到了现在的3天。2012年，保持在180套/天的水平，如果计算成产值约为12万/天，与2010年相比，生产效率提高了33%。制品库存显著减少。改革前增木木业在制品数量为3000套，通过投料控制，只提供生产系统需要的物料，到2010年7月在制品降到了1000套。目前增本木业的在制品数量控制在了500套，又在原有1000套库存的基础上减少了50%。第三十四页，共40页。启示传统的以局部计件或者考核部门产值为特色的员工或者部门的绩效考核方式，是导致企业整体绩效不佳的罪魁祸首。企业整体效率不高，生产周期长、准时交货率低的根本原因是企业局部性的考核制度，以部门产值作为考核标准。第三十五页，共40页。都鼓励员工增加个人的产出量，要求各部门尽可能多的生产产品，从而导致员工不考虑系统瓶颈的产能和节奏，为节约转换时间进行大批量的生产，且生产的产品并不是系统所需要的，造成大量在制品堆积，资源的大量浪费。因此，局部的产能最大化并不能带来系统有效产出的最大化，有效的绩效考核方式应当鼓励员工向着增加系统有效产出的方向努力，考核员工和各部门对增加系统有效产出的贡献率。第三十六页，共40页。volcanow王纪平欢迎交流第三十七页，共40页。第三十八页，共40页。给您提供的知识产品……远程