领导力提升经典培训课件

领导力提升准备度模式课程的目标提升领导力找到提升团队执行力的解决方案建设高绩效团队提升管理者的统筹能力目录第1单元做随需而变的领导者第2单元让你的领导风格有弹性第3单元打造高绩效团队的策略第一单元做随需而变的领导者本讲重点管理者“随需而变”的基本模型什么是工作准备度准备度的波动1、管理者“随需而变”的基本模型问题与思考员工的表现由什么来决定？关系行为高低高工作行为︵支持性行为︶（指导性行为）被领导者准备度没能力

没意愿

或不安没能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信情境领导®——领导者的行为没能力

没意愿

或不安低中中高没能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信工作准备度关系行为高低高工作行为S3S2S1S4高：工作

高：关系高：工作

低：关系低：关系低：工作高：关系低：工作

领导风格推销式领导风格参与式领导风格授权式领导风格告知式领导风格问题与思考在管理中情境领导模型有哪些用处？情境领导模型在管理中的应用情境领导模型可用于下列领域：提升管理者的领导力提升员工的执行力授权管理员工辅导团队建设沟通技巧人际关系管理情商开发2、什么是工作准备度工作准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的程度。准备度能力意愿工作准备度现在表现出…“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill)

才干(Ability)

”“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”什么是才干？才干是指一个人的核心专长和天赋。才干是指一个人的贯穿始终的思维方式、感觉方式和行为方式。你只能挑选才干

才干的特点在于它无法由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。你只能挑选才干。马斯洛的需求层次论3、准备度的波动1）任务不同，准备度会有所不同就个人而言，准备度是会发生变化的。由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。2）同一类任务，

准备度也可能有所不同就同一类任务而言，人们的准备度会因下列原因处于不同的水平：时间地点合作对象上下级关系制度约束程度任务的优先级重点提示就同一类任务而言，准备度也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的准备度往往也会处于不同的水平。领导力法则不论任务内容如何，也不论准备度如何，对同一个人始终采取同一种领导方法，必然导致影响力下降。因人制宜，还要因时制宜，因事制宜对同一个人不能总是采取同一种领导方法！本讲总结本讲总结作为管理者，能否有效的实现组织的目标，需要问自己以下问题：1、我具有影响力吗？2、我是一个懂得“随需而变”管理者吗？3、我是否准备好了做一个领导者？4、我能否向领导者成功转型？领导力法则对于不同的人应当采用不同的领导风格。对于同一个人在同一个任务或不同任务中，也可以根据具体情形采用不同的领导风格。

主管基本功关注部属在不同任务中的准备度状态关注部属在同一类任务中的准备度状态有关准备度波动的进一步提示关注其现有的、表现出来的能力（不是“应该能够”或“曾经能够”）；问题在于“他们目前是怎样的”而不在于“他们将来能怎样”；对被领导者的“需要”而不是“想要”做出回应第二单元让你的领导风格有弹性本讲重点1、什么是领导风格？2、领导行为模式的结构3、两种领导行为的针对性4、灵活运用四种不同的领导风格5、领导行为的应变性1、什么是领导风格什么是领导风格所谓领导风格，就是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）。什么是领导风格领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。2、领导行为模式的结构领导行为的两大元素领导行为模式由两大元素构成：工作行为关系行为

工作行为具体怎样体现？确定目标和目的：详细界定目标或任务事先计划和组织好工作：配置资源，拟定行动计划，制定部属学习新技能的计划阐明角色：确定每个人在实现目标中做应扮演的角色；划定权限；阐明如何制定决策传授方法：口授并演示怎样做某一具体的工作；设定工作期限确定优先顺序：告诉部属什么工作重要评估绩效：说明做得好的工作是什么样子；确定如何追踪工作绩效；确定评估的方法；对照绩效与目标的差距，观察、督导工作绩效；经常对工作成果提供反馈。

关系行为

领导者采取双向（或多向）沟通，采取倾听，激励，给予心理支持的行为，让部属参与制定决策，鼓励并促成部属独立自主解决问题。具体表现为：征询（看法）有效倾听促进（解决问题）给予支持激励互动提供反馈

关系行为具体如何体现？倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）；同时，令对方知道你在倾听赞扬与表示赏识；公开有关企业目标或任务的信息；鼓励公开的沟通与思想的自由流通；建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息，相互交流个人经历、故事和见解促成部属独立自主地解决问题以征询部属意见或建议，从而使部属参与制定决策解释为什么，讲述大局面，提供决定与行动的原由3、两种领导行为的针对性领导行为的针对性工作行为应针对被领导者表现出来的完成工作的能力。关系行为应针对被领导者表现出来的完成工作的意愿。4、四种领导风格四种领导风格针对下属的准备度，管理者可运用的四种领导风格告知式领导风格：给予明确的指导并近距离监督教练式领导风格：解释你的决策并提供辅导；参与式领导风格：分享想法并帮助被领导者进行决策授权式领导风格：由被领导者自己决策并执行。5、领导行为的应变性问题与思考你的领导风格

与下属的需求匹配吗各种类型的R2员工态度敬业，但目标不清晰；承诺任务较干脆，但做事拖拉；工作的优先级与上司不一致；爱提意见，爱发牢骚；做事有积极性，但差错率较高；响应度高，但工作不得法；任劳任怨，可是总也完不成定额；忠诚度高，但是客户关系一般。第三单元打造高绩效团队的策略工作准备度（一）R1没能力、没意愿或感到不安特征：工作表现难如人意方向不明确；工作拖延；完不成任务对工作有疑问逃避或推卸责任；因工作而慌恐；有防卫心理或心存不安。没能力且没意愿（R1）缺乏相关技能或经验工作拖沓仅仅完成被要求的工作有强烈的挫折感有防卫心理没能力且感到不安（R1）肢体语言表现出内心不安；皱眉，垂肩，后躺的坐姿对于职责和目标混淆不清担心可能出现的状况害怕失败

好辩多抱怨工作准备度（一）R1R1的需求可转移技能

及时被肯定明确的目标和角色

；“做得好的工作”的标准是什么样子目标和任务的优先级任务的时间界限知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看工作计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁配合协调”的具体说明明确工作流程关于企业目标或任务的信息“在这里办事”不成文的规矩按部就班学习新技能的过程实际操作培训，看演示并听讲解他人如何完成目标或任务的具体事例演练的机会工作结果时常得到反馈解决问题的方案R1需要什么样的心理支持辅导、指导指明工作方向；帮助配置资源及时肯定已具备的技能；明确榜样和标杆—说明“做得好的工作”是什么样子频繁的反馈。R1需要什么样的领导行为告知式领导行为

；告诉下属——是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及如何做？明确提出目标和具体指示对于下属的工作进行高度的控制，严格监督执行过程操纵下属的行动必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动事先让下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公司的希望的避免工作中的情绪化工作准备度（二）R2没能力、有意愿或自信特征：渴望或兴奋感兴趣且积极响应；表现出一定的能力（中等能力）善于接纳建议专心工作富于热情对于新任务缺乏经验或相关技能

。没能力有意愿或自信（R2）语速快，说话急促，热情渴望工作或任务的明朗化愿意接受任务总是点头，习惯于说：“是的，我知道！”之类的语言，仔细聆听浅显的回答问题；行动快R2的需求明确的目标愿景解释目标或任务

为何重要和“如何”做允许其对上级决策

发表意见给予建议并指出随后的步骤和可选择的方案；获得指导以发展技能讨论关切的事并交流感受鼓励互动频繁的反馈有进步时得到表扬；帮助分析成败原因，保证允许试错。R2需要什么样的领导行为告诉下属——是谁，在什么时间、什么地点、使用什么方法，干什么，以及为什么做？指导下属制订出详细的工作计划指出行动步骤

、指出行动方案对于下属的工作进行适度的控制不时的给予支持和认可鼓励下属积极参与、开动脑筋引导下属扩展思路认真倾听下属意见允许其参与决策过程，但须以上司的意见为主工作准备度（三）R3有能力、没意愿或不安特征：缺乏信心，顾虑太多；需要反馈和鼓励；或许第一次独立工作；以前曾表现出具备所需的知识和技能；绩效下滑——因为工作中或工作外的事情而沮丧。有能力但没意愿（R3）

犹豫或抵制感到责任过重或工作量太大担心因为绩效太好而遭受惩罚。有能力但感不安（R3）质疑自身的能力关注于潜在问题缺乏反省能力怂恿领导一直参与。工作准备度（三）R3怎样理解“不安”“不安”的种种现象多做多错多做多“做”顾虑太多因压力过大而焦虑担心对局面失去控制而不愿授权引起“不安”的原因工作量太大对上司不够了解上司过分干预鞭打快牛不允许试错R3的需要平易近人的良师和教练；上司愿意解释自己的行为和计划；给予测试想法

的机会；有独当一面的机会尽量参与决策过程按照自己的方式去做事情有机会表达顾虑和交流感受工作完成时给予赞赏和肯定，以帮助建立信心需要团队成员帮助排除实现目标的障碍需要上司不断的跟催督导，以避免推延R3需要什么样的领导行为为下属制订明确的工作目标和时间表给予正面的反馈和鼓励肯定他的贡献理解对方的想法或情绪倾听建议咨询示范但不替代工作准备度（四）R4有能力、有意愿并自信提示：持续的高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧

。有能力，有意愿并自信特征：让上级了解工作进度；能有效的利用资源接受建议并给予反馈乐于共享信息，分享创新的观念乐于成为他人的资源；能按时或提前完成任务R4员工的需求变化与挑战一位良师型和同事型

的领导者，而不是老板型的领导者贡献得到表彰自主与权力受信赖；与他人分享知识和技能的机会R4需要什么样的领导行为表现出对下属的能力十分了解也十分信任。让下属自己制定目标，并且独立实现目标将

决策

和解决问题的

权责都授予下属让