房地产公司业务诊断及优化报告

三、综述一XX公司管控、组织、流程基本上还是单项目的项目公司管理习惯和管理体系；同时运作多个项目时，如何管控？每个部门都在有一些自己的三级流程（还不全），但缺乏横向打通的一级、二级流程的贯通，并且部门的三级流程缺乏要点和标准的支撑，仅仅是办事的过程描述；战略管理、投资分析、规划与计划整合、企业文化建设、流程整合和建设、设计管理、成本管理、客服等重要职能找不到责任部门或责任部门无能力承担或职能被人为分割；开发、成控、总师等部门的定位与实际承担的责任及能力不匹配；因人设岗现象存在。现状及问题多项目同时运作下的低效率，既忙又乱，文山会海；条块分割，计划多变，协调成本攀高；单点有效，整体无效；责任不清，逐级上移，中基层不能发挥价值。进度压力经常后移。经营压力（业绩）后移后果成立新部门或加强原有部门的力量，将战略规划、企业文化、公司计划、项目计划、流程优化、绩效管理、资源配置、设计管理、成本管理等工作落到实处，发挥价值；建立或优化横向贯通的一、二级流程，将各部门的三级流程有机地串联；规范化、精细化建议流程

模版组织手册授权举例1三、综述一XX公司计划管理公司计划、项目计划的整合无责任部门。没有计划管理流程；重经营计划，轻管理计划；计划由日常事务罗列，建设性计划重视不足；部门计划严肃性差，员工无工作计划；项目计划的各节点没有事前订出要点、标准由于项目总体计划不细，缺少相关的行动方案和阶段成果标准，导致各分项计划之间的整合度不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心，计划的可控性和执行力，资源使用效率偏低。

现状及问题计划可控性差，资源使用效率低；组织能力建设乏力；员工忙而乱。

后果成立运营部门整合计划，并对接战略和跨年度规划；建立分级计划管理体系并将计划评价纳入绩效管理体系；制订计划时，同时订出行动方案及阶段成果标准，并让各级员工深度参与。

建议项目计划公司经营部门及个人计划2目录第3部分—管理诊断具体结论说明业务流程及业务管理流程诊断3房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小房地产开发价值链分析模型41.1标杆企业在项目论证的成功经验确定日常行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能和责任部门，建立城市进入的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据。明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引来规范。51.2XX公司项目论证管理诊断及优化论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1项目论证没有项目听证流程。各相关部门和个人参与项目论证时，缺乏听证评分细则和详细的听证标准，凭个人经验；没有规范的项目可行性研究和项目价值评价模型，论证时，设计、成本及经济测算参与不足，领导关门决策。导致决策风险加大，尤其是今后异地发展，风险更大。因人设岗，工程主任从事这项工作，没有专门部门整合。无报批报建流程有规范并可操作的城市、项目投资价值评价模型制定有规范、详细的项目听证各方的评分细则和标准有规范的项目可行性研究流程及报告模版财务、成本、设计等部门也深度参与2调研产品市场调研过多依赖代理公司没有公司级的土地和产品市场的调研流程，导致项目可行性研究不准确，提高决策风险对异地土地和产品市场关注不足规范的土地及产品市场调研流程及标准加强针对项目调研的同时，强化日常的市场调研工作，积累基础数据3人员配置投资分析人才不足，未来可能成为控制风险和异地扩张的瓶颈配置有强大的土地拓展、投资分析、市场研究人才队伍可研流程模版、报批报建经济性分析报告产品市场调研流程

土地6一个健全的项目策划应当关注五方面问题项目策划对整个房地产项目的目标客户，建筑设计思路，销售价格，经济效益分析以及未来的营销思路及竞争方案进行全方位的策划研究。主要内容解决的问题作用和意义估算精度费用比率初步可行性研究阶段投资估算精度可达±20%；详细可行论证投资估算的精度在±10%解决的是“怎样做”的问题约占投资的1.0%～3.0%对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大2.1项目策划方法论介绍72.2XX公司项目策划现状诊断论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1项目策划没有项目定位与策划流程基本由代理公司牵头，营销部配合，领导决策，成本、工程、技术、财务等部门参与不足。没有建立公司级的项目策划报告模版导致项目经营风险加大公司进行深度的客户细分研究、识别每一类客户及客户价值定位；市场策划部门牵头，其他部门深度参与，领导集体决策规范的项目策划报告模版。2策划评审项目策划报告评审粗放：没有策划方案评审流程，缺乏评审细则和标准，更多依赖于参与者的经验和领导的智慧。成本部门参与不足。在异地扩张情况下，极大提高风险在前期策划阶段，包括设计、销售、客服物业部门专业人员都要参加,从定位阶段保证客户的需求和意见得到关注。成本管理在前期全程参与，逐步深化对目标成本的管理。3定位决策专业决策机制欠缺：决策职能模糊，决策过程没有规范要求，会影响决策的效率和质量，对项目定位决策责任比较模糊建立清晰的专业决策机制，行政决策一般建立在专业决策的基础上。项目策划及营销策划8按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。3.1设计管理方法论介绍-193.1设计管理方法论介绍-2设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节。设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。设计任务书方案设计评审施工图设计评审设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患设计阶段决定了项目75%的建安成本！103.2XX公司设计管理现状诊断-1论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1设计输入设计管理流程较粗放：没有设计管理流程和设计方案评审流程。设计任务书不够完善和精细，设计成果指引较粗，无清晰的设计成果评审要点和标准。人员配置很弱，设计管理的职责分散在总师办、营销、开发、工程等各个部门，没有整合。营销部主导规划与方案，开发部主导扩初和施工图，工程部主导配套，总师办主导评审、技术消化，容易导致方案频繁变动、后续计划不稳定、变更率上升、成本失控。有细化完善的设计任务书（例一）和设计成果指引（例二）；有设计阶段成本控制指引；营销、成本、设计三部门共同确定产品档次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成本组合和分配。在设计之前提出目标成本，以指导设计。那个专业突破成本必须分析原因。通过设计修改、设计优化予以解决。2设计计划设计阶段没有充分考虑各专业的偶合性和前置：容易导致计划常变，进度压力后移。将景观的概念设计和装修方案设计前置，在方案设计阶段开始考虑景观概念设计，专业之间需要相互参照；设计各阶段，如方案设计与后续的施工图设计之间，设有设计交底环节。3部品研究对部品缺乏基础研究和日常研究，导致部品封样效率低施工图出来后，才开始部品德选型定板，容易导致后续的施工、采购计划不稳，成本攀升强化对部品德基础研究，建立信息库施工图出来时，部品全部封样例一113.2XX公司设计管理现状诊断-2论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践4设计评审

缺乏规范评审指引和决策程序：对设计方案评审的过程没有要点和标准的要求，对结果尚未建立企业内控标准，有凭经验操作的现象。施工图审查不到位：无施工图审查要点和标准设计评审时，其他部门参与的效率不高导致设计品质不稳，失控成本，计划不稳有明确的设计评审要求和作业指引；设计评审由设计、工程、销售、成本、客服等相关部门组成评审小组进行不同角度的评审。5供应商管理设计供应商资料库不完善对设计合作伙伴没有规范的选择标准、中、后评估与设计伙伴沟通机制需完善导致设计的进度、品质、成本不可控精细化的设计供应商选择、评价、沟通程序6设计变更设计变更管理粗放事前，变更没有按原因分类，并且成本部门控制不力事后，没有分析及改进计划导致动态成本不可控设计变更按变更原因如产品优化、技术纠错、定位修正等进行分类和统计，变更有可行性分析与评审；前期策划与设计阶段有比较充分的时间。设计关键点控制施工图评审细则设计供应商评价表变更流程12作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。按采购对象的重要性、金额、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。采购策略采购实施采购监控采购方式选择战略采购招标采购工程采取工程量招标方式实行总价和单价结合的方式招标直接采购总包与分包方式选择资金流考虑利润目标考虑内部人员能力考虑需要建立清晰的采购策略与采购流程，形成有效的采购监控机制采购信息与供方信息库建立供方管理采购作业采购计划模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包死价乙供材料的质量监控非包死价材料的价格控制合同履行监控4.1采购招标管理方法论介绍13论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1职能设置从组织设计原理上看，价格谈判与采购执行要分开，这是风险管控的基本原则。采购制度不清晰，各专业部门与成本部门的职责界定不清晰，没有建立统一的招标平台，没有统一的招标机制选择施工商、设计商、营销合作伙伴，导致采购效率低下，成本部门对采购的参与及监控不足设立工程管理部或采购部负责材料研究、标准制订，由项目部负责材料验收工作，即提高采购的专业度又控制采购风险。有统一的招标中心，负责所有招标的组织工作。4.2XX公司采购管理现状诊断-114论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践2采购实施材料设备采购价格市场数据调研和积累需要加强。有完善的材料设备信息库3供应商管理缺乏对供应商的系统管理，如在供应商选择、事中沟通、合同履约监控、供应商合同后评估等方面职责缺失，没有制度和流程控制。供应商数据库建设，需要加强。建立完善供应商管理体系（考察、评估）对供应商进行招标入围评估有规范的指引。4合同管理合同管理粗放，没有整合的责任部门没有规范的格式合同模板有规范的合同管理制度，标准的合同文本。合同履行监督和评价部门职责明确。4.2XX公司采购管理现状诊断-2合同范本合同管理招标文件及合同15论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践5技术标准和验收管理

采购材料的技术标准：材料设备的技术标准和参数不明确，没有企业的内控标准，有时依靠员工的经验判断。材料研究职能薄弱：缺乏系统的材料调研和信息收集和研究工作。材料信息库和样板库不完善：没有建立完善的材料信息库。没有验收流程明确招标文件的技术和商务的要求，并对招标文件进行专业审核把关。有专设的部门职责，负责材料的调研，建立材料信息库和样板库，为材料选型和比选认价提供更充分的决策依据。现场有样板库。验收时照板验收。

项目有专门材料管理人员，管理现场材料。按施工图制定材料采购量，制定材料超供监控机制；材料设备结算前与工程部、施工单位、供应商、财务之间对帐。4.2XX公司采购管理现状诊断-3标书验收165.1标杆企业在工程管理的成功经验成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作。175.2XX公司工程管理现状诊断-1论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1制度及组织建设工程技术指导性文件有待进一步完善，没有企业内控的工程技术标准“如何缩短工程周期”等基础研究不足流程不完善，工程验收等没有流程控制，并且，一些制度没有标准和要点导致工程进度和质量的不可控建立工程全过程管理流程，关键阶段如材料验收、工程验收以子流程来规范；建立适合自己管理模式的工程技术标准体系。2工程进度工程总体策划和施工总体计划评审环节较弱有项目管理网络图。定期的执行检查、分析和改进机制3工程质量工程的质量管理尚未建立系统规范的指导文件和标准的作业指引。质量检查和定期巡检机制尚须程序化和标准化，要制定巡检要点和标准。质量通病的防治工作没有企业内控的流程、指引、标准。工程的质量管理有指导性文件。有完整的工艺质量检查标准。验收流程工程策划报告质量控制流程举例185.2XX公司工程管理现状诊断-2论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践4施工控制没有建立对施工方、监理方的规范的检查、中后评估制度，对施工单位的检查、纠错、停工的权利可以更好的应用。在监理方日常检查监督的基础，开发商也建立质量检查标准和质量信息反馈制度等并对施工单位监理单位进行考核评分；一定的经济权限。5工程及材料验收有工程验收流程，但缺乏企业内控的验收要点和标准；无材料验收流程、要点、标准。工程验收有标准的验收规范和标准；在竣工验收之后进行物业移交验收和对验收整改的确认，参加部门包括监理、物业、工程、客服、销售。6现场签证现场签证管理粗放，成本部门参与程度浅。通过加强施工前的准备和施工总体策划，减少签证量。7信息库材料、设备信息库的建设需要加强。

物业移交签证管理流程196.1标杆企业在营销管理的成功经验确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点的控制，而将销售事务工作如按揭、办产证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。206.2XX公司营销管理现状诊断－1论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1营销策划公司市场导向及客户导向意识有待加强没有日常市场调研和针对项目的市场调研流程及模版，依赖代理公司，基础数据积累不足；没有全程营销策划流程及营销策划方案模版、，依赖代理公司。没有营销策划方案评审流程，评审时，缺乏要点和标准，其他部门参与不足。要进一步明确营销策划的要点和内控标准营销策划部负责项目全程策划，从项目市场调研开始到开盘前的资料准备。营销策划方案包括：市场研究、项目分析、目标客户分析、项目竞争态势、营销推广策略、项目销售策略（价格）、营销费用；2价格管理有价格调整审批流程，无价格管理（确定、变动）流程。有规范的销售定价流程和调整流程。明确规定销售变更与折扣的分类与审批权限。营销策划模版营销策划报告举例价格管理、销控等流程216.2XX公司营销管理诊断－2论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践3合作伙伴管理营销供应商资料库需要完善；对营销合作伙伴没有事前的选择标准、事中的沟通机制和事后的评估反馈流程和制度。建立完善的供应商信息库并及时更新事前、中、后的沟通、评估标准4销售及推广管理没有建立统一规范的营销方案模版、开盘前资料清单和物料清单、开盘工作计划模版、销售手册模版及编制指引；没有推广效果评估的制度、流程、标准；代理公司做销控工作，公司不参与；对销售现场的管理的检查无流程控制。明确营销策划的主导部门，强调全程策划，以策划来指导销售过程。销售过程中，每月对营销推广方案进行分析总结并报审核。对外宣传资料要经内部相关部门会签，包括对各专业部分及法律风险的审核建立精细化的销售管理体系：详细的开盘准备工作清单。销售现场管理227.1标杆企业在客服管理的成功经验客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。237.2XX公司客服管理诊断论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1客户意识及客服定位公司客户导向意识需要进一步加强重视程度不足，定位不高，基本没有责任部门没有客户会没客户调查流程、客户服务流程（入伙、交接、投诉等）客服部门参与项目开发的各环节专设客户服务部，在客户服务部内设工程维修岗，由其负责与施工单位对接，解决工程维修问题。将客服的投诉分析建立成案例库并将其作为流程优化的因素之一。有物业交接流程并严格执行。通过外部中立的调研公司对业主进行客户满意度调查，重点关注客户对产品的需求与意见。关注后续的质量改进计划客服基本流程客服流程案例物业交接入伙流程投诉流程241.0XX公司业务管理综合分析论证策划设计采购工程营销客服项目成本管理251.1标杆企业在成本管理的成功经验1.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。2.从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。3.成本控制以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。项目可研阶段设计前期估算方案设计扩初设计招标、订合同合同实施施工图设计竣工验收竣工决算价设计概算设计概算修正施工图预算合同价结算价成本管理部负责制定项目目标成本，对各部门目标成本进行监控，同时负责目标成本的预警各阶段确