岗位分析与任职资格实践

岗位分析与任职资格实践岗位分析—人力活动基石和导向主讲人：宋致旸第一部分：岗位分析概述第二部分：岗位分析方法第三部分：岗位分析工具

工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。人事管理科学化的基础。提高现实社会生产力的需要。企业现代化管理的客观需要。有助于实现量化管理。有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。人事管理科研开展。系统性原则A动态性原则B目的性原则C经济性原则D岗位性原则E应用性原则F制定企业人力资源规划PART

1招聘、甄选和配置合格的人员PART

2制定绩效考核标准PART

3进行岗位评价，设计合理的薪酬制度PART

4为员工培训和发展提供依据PART

5为员工提供职业生涯设计PART

6明确工作职责，提高工作绩效PART

7实现优化的岗位配置PART

8①

工作的内容是什么(what)?②

由谁来完成(who)?③

什么时候完成工作(when)?④

在哪里完成(where)?⑤

怎样完成此项工作(how)?⑥

为什么要完成此项工作(why)?可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求；观察、记录与核实工作负荷与工作条件；观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。又称面谈法,是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和

讨论进而收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作。 日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。岗位工作日志法姓名：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业无工龄：填写日期：张三营销策划市场部市场主管24个月2018年1月4日3天内工作内容编号工作名称活动内容对象数量活动时间活动地点工作联系性质1营销方案方案设计（Word、Web）市场部主管1页8:008:15办公室市场部常规2报表计划进度审核XX公司1页8:208:25办公室XX公司临时…文件制定相关：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见。直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定岗位分析的实际应用——岗位评估目 录CONTENTS岗位评估的定义1岗位评估的意义2岗位评估的原则3岗位评估的方法4如何进行岗位评估工作5岗位评估因素描述6PART

1岗位评估的定义岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。如何正确理解岗位评估岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具岗位评估是绝大多数公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式PART

2岗位评估的意义岗位评估与岗位分析的关系岗位分析岗位说明岗位规范招聘与录用人力资源规划绩效管理薪酬管理培训开发劳动关系管理岗位评估岗位评估的意义确定组织机构中的岗位序列和重点岗位1明确工作岗位的性质2明确薪酬发放是为岗位价值付酬，使薪酬政策具有连续性3通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配4为员工的职业发展生涯作出合理规划5利于组织价值发展6PART

3岗位评估的原则岗位评估的原则A系统原则B实用性原则C标准化原则D能级对应原则E优化原则PART

4岗位评估的方法岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列岗位评估的方法岗位排序法选择岗位评价者和需评价的岗位取得岗位说明书进行评价排序操作方法岗位分类法确定岗位类别的数目对各岗位类别的各个级别进行定义将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上操作方法因素比较法操作方法选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资点数法进行岗位分析，准备岗位说明书选择评价标准并进行定义确定各种评价标准的重要性程度(4)建立结构化量表（又称评分体系）(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位操作方法PART

5如何进行岗位评估工作公司战略规划业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位评估工作开始前需要哪些准备岗位评估工作流程岗位评估因素解释岗位预评估岗位评估结果的确定对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果PART

6岗位评估因素描述知识技能岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等。欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本。人际交往复杂岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作。投入类因素人员替代难度与代价问题的解决该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式计划组织能力该因素用来评估任职者是否能够在不同层面，确立符合组织要求的目标，并制定合理的计划；在计划执行过程中，能否合理地管理时间和使用资源，以保证目标的最终实现工作复杂程度根据岗位职责要求，综合考虑被评估岗位的日常工作负荷、工作性质、难易程度，以及所承担的风险等因素，对被评估岗位所承担的工作作出的整体评价。过程类因素产出类因素最低贡献度决策效果潜在错误的影响考察岗位直接负责的公司产生的收入、利润或成本的节约考察被评估岗位在行使决策权时被上级授予的权限，以及其最终决策对各项工作所产生影响的广度和深度考察岗位任职者在履行岗位职责的过程中，由于失误而可能给公司造成的最大影响度定岗定编原理与方法CONTENTS01岗位与岗位设计02影响岗位设计的基本要素03定岗定编的工具方法1

岗位与岗位设计什么是岗位？什么是岗位设计？岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。2

影响岗位设计的基本要素岗位设计的意义战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位01因事设岗原则02整分合原则03最少岗位数原则04规范化原则05客户导向原则06一般性原则岗位设计的原则技术1竞争2成本压力3岗位设计的驱动因素岗位设计与岗位分析的关系岗位设计与岗位分析是不同的工作，岗位分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。岗位分析也可以为岗位设计提供验证。通过岗位分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计的影响要素企业战略01组织架构02业务流程03信息系统043

定岗定编的工具方法什么是定岗定编定岗定编是确定岗位和岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗的工具分析与方法——定岗的主要步骤明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标12明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程3依据上述流程设计组织架构4明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分6依据关键职责设置关键岗位7依据关键岗位设置辅助和支持岗位8依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整5界定各部门关键职责分工及其相互关系定岗的工具分析与方法——定岗的主要方法组织分析法A关键使命法B流程优化法C标杆对照法D定岗的工具分析与方法——定岗时注意事项岗位设置目标与部门职能相一致

A岗位工作结构合理

B岗位划分依据唯一

E岗位工作量标准

F岗位工作量饱满且分布合理

C岗位工作结构均匀性

G岗位数量适度

D岗位工作量分布

H定岗的工具分析与方法——定岗的常用工具岗位工作分析表序号岗位名称目前在岗人员基本情况个人工作分工与职责（在岗人实际工作内容）工作分析设计依据合理性工作分布均匀性工作量情况编制姓名级别日常性工作占比阶段性工作占比临时性工作占比每月加班小时数平均每日有效工作时间（小时）1销售营运部副总监1陈颖副部长级1、组织销售总公司运营分析会议，固定的每月1次，其他根据需求安排。（5%）1、规划：参与销售总公司目标\管理性费用\经销商政策\销售考核方案年度规划工作.（10%）2、品类销量达成进度分析：查看数据、发现问题、处理问题。时时关注，每周查询一至二次。（25%）3、流程与制度建设：指导营运统筹人员开展流程再造及制度编制,根据需求,随时。（10%）4、运营评估：考核指标\销售达成(销售人员和经销商)指标\竞赛方案\各部门计划与总结工作指标评估指导。（15%）5、产供销：断货、滞销解决，以及计划运营中生产\优先发货协调工作。（15%）6、销售预测与计划：审核、批准销售预测以及计划下达和指导分析工作.（20%）1、整体统筹；2、部门负责人70%20%10%经常加班，具体可查阅指纹考勤。因日常跨部门协调工作和会议较多，其他也要完成，往往通过加班来处理：8小时以上示例定岗定编访谈提纲说明：1、本提纲用于收集岗位的工作信息，其基准为组织变革之后的组织结构及岗位；2、本提纲为方向性提纲，仅供参考，在访谈中可以根据实际情况调整发问内容；3、访谈员根据访谈收集的信息，填写岗位工作分析表，请尽可能详细。一、部门信息：1、请问本部门职责主要是什么？2、组织变革前后部门职责是否发生变化？变化在哪儿？3、职责变化是否引起岗位数量和编制的变化？或岗位职责的变化？二、岗位及人员信息：1、部门现在有多少个岗位？各岗位人员编制是多少？2、各岗位工作职责是什么？岗位人员的工作分工是什么？主要工作有哪些？这样设计的依据是什么？这样设计有什么利弊？（合理性判断）3、岗位人员在工作分布上是否存在季节性或忙闲不均的现象？有哪些工作是日常开展的？有哪些工作阶段性开展？有哪些工作是临时性的？各占该岗位工作量的比例是多少？请举例说明。4、该岗位人员是否经常加班？平均每月加班几个小时？该岗位以前是否出现过缺岗的现象？缺岗多长时间？当时的工作是如何完成的？5、该岗位在一天的工作时间里面，大概有多长的时间在从事本岗位工作？请列举出该岗位最近3天主要完成的几件事情。6、……定岗的工具分析与方法——定岗的常用工具定岗定编访谈提纲示例定编的工具分析与方法——什么是定编定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编的工具分析与方法——定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编01企业各类人员的比例关系要协调02进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则03定编的工具分析与方法——定编的主要步骤1明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标2关财务指标3业务人员的人数4确定公司业依据公司年度依据本行业务人员的人财务目标、人业务人员与均财务指标，均财务指标，职能人员比收集公司相参考公司历史例，参考公关历史数据数据和行业数司历史数据，及本行业相据来确定公司确定本公司的职能人员数5依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数7对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整8根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配9在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整定编的工具分析与方法——定编的主要方法劳动效率定编法行业比例法01 02按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法03预算控制法04业务流程分析法05管理层、专家访谈法（德尔菲法）06基于岗位价值的薪酬体系建设01 薪酬相关概念02 基于岗位价值的薪酬体系建设01 薪酬相关概念什么是薪酬薪酬不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，

还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。什么是薪酬全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币薪酬工作回报组织特征与工作环境薪酬体系建设原则公平性有效性合法性02 基于岗位价值的薪酬体系建设薪酬体系建设目标增加企业员工的稳定性体现岗位价值推行科学先进的管理理念打通人力资本级别晋升通道薪酬体系的关键内容薪酬管理A薪酬水平B薪酬结构C薪酬体系建设的基本流程制定薪酬策略薪酬市场定位薪酬体系、结构形式、构成设计阶段

阶段

阶段

阶段一 二 三 四薪酬体系的实施与管理薪酬策略的选择03薪酬策略的类型04滞后型薪酬策略0102混合型薪酬策略领先型薪酬策略跟随型薪酬策略薪酬调查包括的内容总薪酬现金收入中长期激励福利薪酬结构的设计确定职位等级1各职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来23考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整4根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构薪酬体系实施与管理薪酬管理制度确定日常薪酬计算与发放制度与流程确定薪酬总额管理制度与流程新员工薪酬管理制度确定员工加薪制度与流程薪酬体系实施与管理薪理酬流预程算管月度薪酬核算与发放流程与年发终放奖流核程算员工薪酬级别调整流程薪酬管理流程基于任职资格体系的人才甄选与任用主讲人：宋致旸目录影响招聘质量的关键因素基于任职资格体系的人才甄选影响招聘质量的关键因素影响招聘质量的关键因素C考核技术（工具与方法）B招聘人员专业性A考核纬度考核纬度招聘的关键原则效率优先原则

A双向选择的原则

B公平公正的原则

C确保质量的原则

D招聘中人员配置的主要原理01要素有用原理02能位对应原理03互补增值原理04动态适应原理05弹性冗余原理基于任职资格体系的人才甄选任职资格体系的构成岗位胜任素质（人-岗匹配）任职资格体系+企业通用素质（人-企匹配）胜任素质模型胜任素质模型的定义胜任素质模型通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。思路分析任职资格体系素质