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文档简介

关于现状及后期改善措施（草案）我于2014年08月23日进入公司，至今已半月有余。目前为止一直在下面车间了解，还是以“精工车间”为主，其他车间为辅。在此过程中，我以为考量到后期执行力的需求，跟所有的基层人员都保持了一定的距离。就像我们面谈的时交流的一样，我以为，所有的事物和关系要想长久，真诚是基础，所以在以下可能会有一些尖锐的话题和语言，我也是据实而言，我以为不是为了凸显自我的能力而去描述，恳请见谅。以下是我对现有状况的了解分析以及改善措施，分为三部分：.目前情况公司格局车间整体现状精工车间.建议全局软件（软性系统改善）.具体措施整体改善精工车间.目前情况公司格局无年度目标，无年度计划，年盈利率概念模糊，因为总目标的缺乏，导致具体部门没有自己的计划，而所有的计划几乎都是根据订单随机生成的，走一步看一步的心态；大部分事情的结果最终判定是以老板的意识为依据，没有客观标准，无审核流程，所以无法保证所有的决定都是客观正确的；现有阶段的订单性质太过单一（客户来源和走向）比如说现在我们的客户是以萨克斯为主，换一种说法，如果现在萨克斯合作有间歇，8.9月份公司的销售和生产将受到大幅度的影响，由此也可以说明我们在此合作过程中的被动，同时也就意味着我们在合作过程中对质量，交期，价格的可能性让步。当然，我们可以做客户关系维护。不过，维护也是需要成本的，而这个成本却是可控的，他会随着我们在销售关系中主被动比例而呈现增减。也就是说单一性质和同一种群的客户源意味着我们的生存风险会更大，利润空间会更小；关于现状及后期改善措施（草案）第关于现状及后期改善措施（草案）第页共16页5）液压油油位和整洁度5%6）设备内部整洁8%7）刀具维护3%8）进行故障停机率6%9）设备硬件完损度（玻璃等）3%F.技能提升5%G设备维修及时性5%H.工艺效率改善5%方案二：应得工资二基础工资+绩效工资调整目前工资，绩效工资细节参考上述细节，固定基本工资和考核工资的权重比，目前很多改善用的比较多的比例是基础工资:考核工资=60%:40%；对中层管理人员和基层员工做素养类和技能类培训（可以外请讲师或者内部授课，而分的我可以做）；3.2.精工车间研究目前机械使用饱和量，对比其他车间“投入产出比”（参照设备成本和使用寿命），结合行业内数据，并且反馈到高层，制定后期加工方向（目前的盈利很不理想，设备精密度和成本和目前盈利比例，对比其他车间）；加强目前管理人员管理能力和管理素养，能力不够培养，主动性不够的调整；加强设备与产品匹配度和设备利用率管理，强调机械与产品的分工和人员安排分工；建立条理性SOP，部门内部纵向管理流程。完善制度化管理，完善基层管理人员的岗位职责；加强“6S”维护，定制定位管理（谁使用谁负责的原则）纳入日常操作和管理，不是所有的问题都要等待客户来发现；建立设备保养制度和规范，树立典型（所有方向应该是不断完善的过程，不断理想的过程，而不是目前的情况--糟蹋之后统一去改，或者被客户逼着硬着头皮去调整）；以上皆是我直观的贯彻和想法，可能有失偏

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