有限公司绩效管理体系设计预案

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绩效治理体系设计方案

fillin"输入封面落款公司名称，不需要请直接确定"XX治理咨询公司fillin"封面显示日期：×月×日(大写)二零零三年五月目录TOC\o"1-4"\h\z第一章总则 1第二章考核内容 2第三章考核方法及程序 8第四章考核实施 16第五章申诉及处理 18第六章具体实施方法和考评评分表设计 19第七章考核评分表填写讲明 34第八章附则 35附录 36附录一职职员作表现考核指标评定表 36附录二职员能力考核指标评定 37附录三申述流程图 43附录四职员考核申述表 44附录五职员考核申述记录表 44总则为促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，依照有关规定，并结合公司实际情况，特制定本方法。考核对象公司全体职员均需参加考核。考核对象简单分为治理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。职员在病假和长休哺乳假期间不进行考核。考核目的建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体治理水平。通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。考核原则以提高职员绩效为导向。定性与定量考核相结合。公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动职员培训考核内容工作绩效目标设立的要求:重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。治理人员的考核内容：绩效维度：关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的阻碍本单位生产经营治理的关键因素，是衡量被考核人要紧工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。财务类指标是反映经营治理情况的重要财务数据，分不从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识动身，各层各类治理人员都应考核财务类指标。营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作打算完成率、生产综合治理、销售量、销售收入等；二是成本费用操纵指标，如总成本、治理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保操纵指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资操纵指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如职员中意度、客户中意度等。组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、制造良好工作环境、保持长期稳定进展的指标，要紧包括职工总量操纵、人均生产能力、内部服务中意度等。关键业绩指标的选择和差不多目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为差不多目标值和挑战目标值。差不多目标值是圆满完成年初预算打算所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和差不多目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时刻、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能治理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可依照岗位特点，与职能治理人员有所区不。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营打算部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，依照公司批准的年度打算、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等专门情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门治理人员、党群领导。工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要依照被考核人的工作岗位职责，结合单位整体进展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营打算；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和关心，指导被考核人制定工作打算；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接阻碍力越大，权重就越高。评估级不的确定。评估级不是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，阻碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素养和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素养与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素养及能力。业绩考核时，将依照被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级不档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是依照现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。加减分项关于个不特不重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。加分项：对流程和治理制度提出合理化建议的数量获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项：缺勤率违反公司制度能力考评指标：人际交往能力阻碍力领导能力沟通能力推断和决策能力打算和执行能力知识能力一般职能人员的考核内容：工作目标设定（GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考治理人员的工作目标设定指标。加减分项：关于个不特不重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。加分项：对流程和治理制度提出合理化建议的数量获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项：缺勤率违反公司制度能力考评指标：沟通理解能力打算和执行能力专业技能学习能力一般科研人员和生产人员的考核内容：工作业绩：有具体生产（工作）任务指标的，要紧考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可依照不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。无具体生产（工作）任务数量、质量指标的职员（如职能人员、值班人员、科研人员等），要紧考核具体工作打算完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。工作表现要紧考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。加减分项关于个不特不重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在－5～＋5之间。加分项：对流程和治理制度提出合理化建议的数量获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项：缺勤率违反公司制度能力考评指标：沟通理解能力打算和执行能力专业技能学习能力部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。考核方法及程序考核周期：公司高层治理人员：考核周期为年度考核公司中层治理人员：考核周期为半年度考核与年度考核公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月16～30日完成，半年度考核于7月和1月的1～10日完成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的1～10日完成对上个季度的考核。考核组织结构及职责划分：考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：考核制度及相关制度修订的审批；季度和年度考核结果的评议和审批；职职员资的调整和考核等级比例的确定；职员考核申诉的最终处理。人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，要紧负责：对考核各项工作进行组织、培训和指导；对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为职员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对考核制度提出修改建议。各级部门领导的职责负责关心本部门职员制定工作打算、考核指标并制定下属的考核表；负责本部门职员考核和等级评定；负责依照考核结果关心职员制定改进打算。考核主体：考核对象考核主体公司高层治理副职总经理公司中层治理正职考核小组公司中层治理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营打算部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。考核数据的猎取：财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法猎取。为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采取个不谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发觉数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。工作目标设定（GS）完成效果评价，由考核人依照被考核人日常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。考核评分计算：对治理人员的考核评分：指标权重的分配关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接阻碍力，正职对效益的阻碍力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接制造者，其财务类权重较高；打算财务部门对财务类指标阻碍力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除打算财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的操纵力，一般副职要紧负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非打算财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定进展方面所起的作用。同类不的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区不。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则依照它们的相对重要程度确定。加减分项的权重确定加减分项权重能够确定为某一个具体的百分比（如5％），在没有出现加减分项的情况时，以差不多分值（100）为准。关键业绩指标分值计算KPIi业绩分值=100+[（KPIi完成值-KPIi差不多目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi差不多目标值）]×100工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100～9085～7570～6050～40加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑（加分项i）+∑（扣分项i）综合考核分值计算：为使治理人职员作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估治理人职员作业绩完成情况。综合业绩分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）+GS完成分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重对一般职能人员考核评分：权重设定：工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则依照它们的相对重要程度确定。加减分项的权重确定加减分项权重能够确定为某一个具体的百分比（如5％），在没有出现加减分项的情况时，以差不多分值（100）为准。工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100～9085～7570～6050～40加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑（加分项i）+∑（扣分项i）综合考核分值计算：为使一般职能人职员作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估一般职能人职员作业绩完成情况。综合业绩分值=GS完成分值×GS权重＋加减分值×加减分项权重对一般科研人员、生产人员考核评分：指标权重的分配：对一般职员的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5%，权重过小则不能体现对整体绩效的阻碍，同时，指标权重的差距也不应该小于5%。考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%工作表现15%劳动态度40%安全生产30%劳动纪律30%加减分项5%工作业绩分值计算工作业绩分值＝工作数量×35%＋工作质量×35%＋工作量饱满度×30%工作表现分值计算工作表现分值＝劳动态度×40%+安全生产×30%+劳动纪律×30%加减分项分值计算加减项分值＝100＋∑（加分项i）+∑（扣分项i）综合考核分值计算综合考核分值＝工作业绩分值×80%＋工作表现分值×15%+加减项分值×5%指标权重的分配：权重设计的原则：同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30％对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高被考核人阻碍直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级不、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围权重确定的步骤确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定各类关键业绩指标中具体指标的权重确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重不同岗位类不的权重分配负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大；治理层级越低，营运类指标权重逐渐增大；在每类指标中分要紧及次要两级。要紧指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等。权重在不同岗位类不之间变化趋势的一般性讲明财务类营运类组织类工作目标设定上级－下级↓↑→↓正职－副职↓↑→→↓行政－党务→→↓↑→↓生产科研－职能↓!↑注释1财务部门和打算部门除外“→”表示持平；“↑”表示上升；“↓”表示下降。权重分配时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门治理费用”、“职员总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的阻碍太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也操纵在5％以上。考核结果评定：人力资源部依照考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。部门考核年评定分级表如下：评分等级杰出优秀良中差综合考核分值>9090～8080～7070～60<60部门考核系数1.51.21.00.80.5治理人员和一般职能人员考核评定分级表如下：评分等级杰出优秀良中差综合考核分值>9090～8080～7070～60<60个人考核系数1.51.21.00.80.5由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，因此评定等级能够细化：综合考核分值>9090～8585～8080～7575～7070～6565～60<60个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于“良好”等级的职员应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员结果为“差”。考核程序：治理人员考核程序：各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各治理人员。生产经营性治理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。技术治理人员和职能性治理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完成效果评价考核与评估。一般人员考核程序：一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对职员进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，专门情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。考核实施季度考核：公司所有一般职员均需进行季度考核。季度考核的结果作为一般职员年度考核的基础数据。考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。考核结果阻碍职员下个季度的月工资发放。半年度考核：公司的所有中层治理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行考核。半年度考核的结果作为中层治理人员年度考核的基础数据。考核结果阻碍职员下半年的月工资发放。年度考核：公司所有职员均需进行年度考核。年度考核要紧是对职员本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面综合考评。业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对职员的长期进展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。对在公司工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考评委员会批准能够不参加年度考评，考评结果视为良。年度考核结果的计算：一般职员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/4×权重+年度能力考评得分×权重治理人员个人年度综合考评得分=（∑每季度考评综合得分）/2×权重+年度能力考评得分×权重个人年度考核结果用途依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的职员由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的职员、连续三年考核为“中”的职员将被解除劳动合同。工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的职员，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的职员岗位工资直接下调一级，其他职员的具体晋升和下降比例由公司高管层依照公司进展状况决定。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的职员，取消年度奖金分配的资格。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的职员，优先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的职员，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。申诉及处理提交申诉被考评人如对考评结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构考评委员会是职员考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。申诉受理人力资源部接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附录三《申诉流程图》。具体实施方法和考评评分表设计高层治理人员考核考核周期:高层治理人员每年度进行一次考核。考核时刻：每年元月的16日到30日对上一年度进行考核。考核维度：高层治理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态度及工作能力维度，也不考核加减分项。考核主体：直接上级——董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩效进行考核。考核组织：人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬依照总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，阻碍该年度效益年薪；依照副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理联合确定评定等级，阻碍该年度效益年薪；考核与晋升：董事长和总经理依照副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。考核表格：高层治理人员考核评分表（年度）被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi％）财务类指标（a％）指标描述得分权重得分A营运类指标（b％）指标描述得分权重得分B组织类指标（c％）指标描述得分权重得分C关键业绩考核得分（KPI）＝A×a％+B×b％＋C×c％工作目标设定项（gs％）指标描述评定等级考核得分（d％）D（e％）E（f％）F工作目标设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％年度综合考核分值＝KPI×kpi％＋GS×gs％考核人（备注）签名：日期：考核期：年月至年月中层治理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。半年度考核考核时刻：半年度考核在每年7月、12月初1～10日完成。考核维度：包括业绩考核和工作目标设定考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。考核主体：考核小组——对业绩和工作目标设定进行考核。考核组织：人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬：综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，阻碍半年每月薪酬；考核表格：中层治理人员关键业绩考核评分表（半年度）被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi％）财务类指标（a％）指标描述得分权重合计得分A营运类指标（b％）指标描述得分权重合计得分B组织类指标（c％）指标描述得分权重合计得分C关键业绩考核得分（KPI）＝A×a％+B×b％＋C×c％考核小组：（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：考核期：年月至年月被考核人岗位工作目标设定项（gs％）指标描述评定等级考核得分（d％）D（e％）E（f％）F工作目标设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：中层治理人职员作目标设定考核评分表（半年度）考核期：年月至年月被考核人岗位加减分项（jj％）加减分项加减分值ghl加减分项考核得分（JJ）＝100＋g＋h＋l考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：中层治理人员加减分项考核评分表（半年度）考核期：年月至年月中层治理人员考核统计表（半年度）考核期：年月至年月被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi％）财务类指标考核人得分权重（a％）营运类指标考核人得分权重（b％）组织类指标考核人得分权重（c％）关键业绩考核得分（KPI）＝A×a％+B×b％＋C×c％工作目标设定项（gs％）指标描述考核人考核得分权重D（d％）E（e％）F（f％）工作目标设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％加减分项（jj％）加减分项考核得分＝100＋g＋h＋l半年度综合考核分值＝KPI×kpi％＋GS×gs％＋JJ×jj％备注：年度考核考核时刻：元月10－15日完成个人能力考核。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核维度：半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。考核主体：直接上级对部门领导个人能力进行考核。考核组织人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分，阻碍该年度薪酬；考核表格：中层治理人员能力考核表（年度）考核期：年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2阻碍力%3领导能力%4沟通能力%5推断和决策能力%6打算和执行能力%7知识能力%考核评分考核人签字：年月日中层治理人员考核统计表（年度）考核期：年月至年月被考核人岗位半年度考核项维度及考评项半年度12关键绩效kpi%财务类a%营运类b%组织类c%工作目标设定gs%加减分项jj％半年度绩效考评得分A1A2年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4年度考核项考核人考评分能力维度（b%）B年度综合考评得分：C=A×a%+B×b%备注：一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般职员是指除高层治理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。季度考核考核时刻：季度考核在每年4月、7月、10月和1月的5－10日完成。考核维度：一般职能人员包括工作目标设定（GS）和加减分项，一般科研人员与生产人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。考核主体：直接上级考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核与薪酬综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，阻碍该季度薪酬；考核表格：一般科研人员、生产人职员作业绩、工作表现考核评分表（季度）考评期间：年月至年月姓名部门岗位工作业绩：工作业绩指标指标描述权重完成情况评分等级得分工作数量%%工作质量%%工作饱满度%%工作业绩考核评分A工作表现：工作表现劳动态度%安全生产%劳动纪律%工作表现考核评分B加减分项（jj％）加减分项加减分值加减分项考核评分C季度考核综合评分：D=A×a%+B×b%＋C×jj％考核人签字：年月日一般职能人员考核评分表（季度）考评期间：年月至年月被考核人岗位工作目标设定（gs％）指标描述考核人考核得分权重D（d％）E（e％）F（f％）工作目标设定考核得分＝D×d％＋E×e％＋F×f％加减分项（jj％）加减分项考核得分＝100＋g＋h＋l季度综合考核分值＝GS×gs％＋JJ×jj％备注：年度考核考核时刻：元月16－20日完成个人能力考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核维度：季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。考核主体：直接上级对所辖所有职员的个人能力进行年度考核。考核组织人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，阻碍该年度薪酬。考核表格（见附表）一般人员能力考核表（年度）考核期：年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1沟通理解能力%2打算和执行能力%3专业技能%4学习能力%考核评分考核人签字：年月日一般人员考核统计表（年度）考核期：年月至年月被考核人岗位季度考核项维度及考评项季度1234工作业绩工作表现加减分项季度绩效考评得分A1A2A3A4年度绩效考评综合得分（a%）A=∑A/4年度考核项考核人考评分工作能力（b%）B年度综合考评得分：C=A×a%+B×b%备注：考核评分表填写讲明《考核评分表》中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。考评评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对比表如下：评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100～9085～7570～6050～40考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本方法由人力资源部制定、修改并负责解释。本方法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本方法相抵触的规定，一律以本方法为准。本方法自颁布之日起实施。附录附录一职职员作表现考核指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标劳动态度积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有专门强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强安全生产未发生安全事故，且能做到防患于未然提早发觉并解决了问题，未发生安全事故，及时解决安全事故问题，未发生安全事故发生安全生产事故劳动纪律能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录二职员能力考核指标评定治理人员能力考核指标：ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服他人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力能积极阻碍他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标设定和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能做出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力善于确定决策