EC总承包模式的造价管理

EPC模式工程总承包的成本管理近年来，EPC总承包模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇，在发达国家渐成工程承发包的主流模式。在我国传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成项目整体效率低、效益差。鉴于此，业主愿意支付相对较高的费用，委托专业管理公司进行总承包管理，以保证项目成功建设，并使工程的投资和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC是集设计、采购、施工一体化的模式，其优点是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，业主承担风险减少以及设计与施工的并行实施使项目周期能得到保证。EPC模式的特点主要体现在如下几个方面：1、EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商。一方面，EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险，除了承担施工风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险；另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但这些风险承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化获得额外利润。2、项目整体经济性较好。EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。3、业主易于管理项目。EPC模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工检验。在有些工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的总承包单位实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供都由承包商承担，因此极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。针对EPC项目的特点，作为工程总承包单位，承担的经济风险较大，为使承揽的建设项目能取得较好的经济效益和社会效益，项目全过程成本的管理就显得尤为重要。影响成本的最主要阶段在投资决策阶段，该阶段决定着项目具体的投资规模、方案、工艺技术、设备购置等内容，但该阶段主要由业主在前期阶段进行确认，EPC工程总承包的成本管理，通常是从方案设计开始的。现根据公司总承包项目的实际情况，结合自己的工作感受，现就构建成本管控体系谈一点个人的看法。一、以设计为成本控制的核心对总承包单位来说，设计阶段是EPC总承包单位成本控制的决定性阶段，该阶段也影响到项目建设的其他阶段，应作为成本控制的核心。对该阶段的成本控制主要体现在如下几个方面：1、实行设计方方案内部竞选选，评选优质质方案通过对建设项目目的有关规模模、工艺流程程、功能方案案、设备选型型、投资控制制等作全面周周密的分析、比比较，应用价价值工程对设设计方案进行行竞选比较、技技术经济分析析，从中选出出技术上先进进、经济上合合理、既能满满足功能和工工艺要求，又又能降低工程程成本的较为满满意的设计方方案，并进行行奖励，这样样有利于促进进设计创新，能够树立在满足使用功能下良好的经济意识。在设计阶段只有应用价值工程控制工程成本，才能把工程的功能和成本两个方面综合起来进行设计方案选择，实现优化设计，节约投资，提高项目的经济效益和社会效益。2、积极推行限限额设计总承包单位根据据总承包额的的一定比例来来控制施工图图设计，同时时各专业在保保证达到使用用功能的前提提下，按分配配的投资限额额控制设计，严严格控制技术术和施工图设设计的不合理理变更，保证证总控制额不被突突破。限额设设计并不是一一味地考虑节节约投资，而而是包含了实实事求是、精心设计和和保证设计科科学性的实际际内容。投资资分解和工程程量控制是实实行限额设计计的有效途径径和主要方法法。为了使投投资控制在限限额内，在初初步设计开始始时，总承包包单位设计部项目总负责责人应将批准准的可行性研研究报告向各各专业设计人人员和技经人人员交底，对对设备选型、工工艺流程、总总图布置、建建筑方案进行行反复比较，研研究实现投资资控制的具体体措施，并将将投资限额分分解成各专业业限额，下达达到各专业技技术人员，分分块进行限额额设计，同时时技经人员对对每一阶段的的设计都要进进行成本核算，发发现超过限额额及时与设计计人员分析原原因，修改设设计，确保在在设计阶段将将工程成本控制在既定范范围内。限额设计要正确确处理好在项项目建设过程程中技术与经经济的对立统统一关系，在在强调限额设设计的同时，也也要运用价值值工程的原理理，处理好成成本与功能这这一对立统一一的关系，提提高它们之间间的比值，使使设计与成本本形成有机的的整体，克服服相互脱节的的状态，使功功能和成本处处于最佳配置置。在设计阶段以限限额设计来进进行成本控制时，要要对限额设计计进行跟踪，对对偏离控制基基准的费用进进行分析，对对可能要发生生的变更，应应尽量提前实实现，以尽可能把设设计变更控制制在设计阶段段初期，使工工程成本得到有效效控制。3、对设计选材材的控制要控制设计避免免使用单一的的、独一无二二的材料或设设备品牌，因因为这样会给给施工中招标标采购的费用用控制带来不不便。个别时时候设计为追追求时尚或新新颖，选用一一些独特的材材料，而这些些材料在市场场上只有少数数分包商供应应，这就不利利于对项目成成本的控制。要要提醒设计避避免这种独特特或非标材料料设备的选取取，多使用通通用数据，以以利于后续成成本的控制。4、加强施工前前的图纸审查查为减少图纸的设设计风险，图图纸在设计结结束后，设计计各专业应组组织自检、互互检，招标采购过程程中对各投标标单位提出的的问题进行认认真分析答疑疑，施工前组组织施工单位位、监理单位位、业主单位位对施工图纸纸进行会审、交交底等，以减少各各专业图纸间间存在的不匹匹配、矛盾和和冲突等问题题，也减少了了后期施工的的设计变更，客客观地减少了设计变变更、洽商费费用，并有利利于施工阶段段成本的控制。二、规范建安施施工阶段的管管理程序施工阶段涉及的的环节比较多多，投资额也也非常大，这这阶段也是总总承包成本控控制的重要环环节，应该形形成一套完整整的成本管理体系系。1、招标采购管管理要形成多层次的的招标采购、批批价管理体系系。针对施工工总包单位的的招标既要满满足资质、技技术及经济的的要求，又要要同时满足建建筑市场公开开招标的合理理性；针对专业分包包和甲供材料料设备，通过过建立合格供供应商信息库库，以降低采采购成本，并并形成良好的的合作共赢关关系；针对大量甲供材料料设备的采购购，实施集中采购购战略招标，以以满足各项目目不同规格、型型号、技术标标准的需求。具体实施招标采购时要注意以下几个方面：（1）招标前期期技术准备工作作要充分各专业采购人员员要认真审核核设计图纸，理理解设计意图图，跟业主沟沟通，了解设设计的内容是是否满足业主主的功能要求求，对图纸中中所发现的问问题归纳汇总总及时反馈给给设计，并与与设计进行沟沟通。将招标标前的技术工工作做在前面面，招标后的的变更就会减减少，能避免免不必要的返返工及浪费，有有利于成本控控制，并能使使产品质量、工工期得到有效效保障。（2）参加投标标单位的选择择在遵循公平、公公开、公正、诚诚实信用的原原则上，参与与投标的单位主要从从已建立的合合格供应商库库中选取，对对参与投标但但不在库中的的单位，必须须严格进行资资格审查，必必要时进行实实地考察，选选择信誉高、技技术力量强、施工质量好的单位。（3）做好招标标文件的编制制工作招标文件既是投投标单位编制制投标文件的的依据，又是是招标单位与与中标单位签签订施工合同同的基础，对对工程成本具具有重要影响响，因而要求求招标文件内内容必须严谨完整。（4）采用合理理低价中标的的原则通过制定严密的的招标文件，明明确计费标准准、施工范围围，合理确定标标底价，做到到合理低价中中标，避免投投标单位以低低于成本价恶恶意中标。（5）批价材料料价格的确认认对施工过程中需需总包方进行行批价的材料，项项目部采购人人员将需批价价材料的规格格、型号、技技术性能、品品牌等明确，并并以书面形式式向供应商发发出询价函，至至少询三个以以上厂家，通通过分析对比比，在价格合合适的前提下下，经过综合合评审选出最最合适的供货货单位。2、合同管理合同应该对参与与双方有严谨谨、明确的约约定，主要表表现为：承包包范围与责任任描述要严谨谨，范围既要要有广度又要要有深度，责责任明确、职职责清晰；质质量标准和技技术要求要明确，要对保修的条条款进行约定；费费用的控制与与调整，费用用的构成要明明确，并对可可调价的情况况明确形式和和额度；合约约进度要求，工工期、索赔和和延期费用的的处理，工程程款支付与工工程进度的关关系等要具体体明确。（1）合同签订订后要认真开开展合同交底底工作总承包项目的采采购负责人应应对项目部人人员宣讲合同同，包括明确确承包/供货商的主主要合同责任任、工程范围围和权利义务务、合同价格格、计价方法法、工期要求求和补偿条件件、工程中的的一些问题的的处理方法和和过程、争执执的解决等。为为工程管理、成本人员依据合同开展项目管理工作和成本管理工作提供指导。（2）合同履约约过程中管理理人员合同职职责项目采购负责人人要对项目的的各个合同的的执行进行协协调；合同责责任人要认真真执行合同并并要及时地寻寻找和发现自自己在合同执执行中出现的的漏洞、失误误，同时要及时地寻找找对方合同执执行中存在的的问题，及时时提出警告或或索赔要求；；工程管理、费费用控制等人人员要对来往往的工程文件件从合同的角角度进行审查查，提醒采购购人员对合同同进行修订、变变更等；并依据合同调调解合同争执执、处理索赔赔与反索赔事事务。当合同无法履行行或部分无法法履行时，应应及时向相关关领导汇报，并并采取必要措措施，降低损损失；遇有不不可抗力情况况时，应尽快快以传真、电电报或能够证证明已通知对对方的方式及及时向对方通通报，同时应应取得有关部部门关于不可可抗力事实的的证明。3、工程变更、现现场签证的管管理（1）变更、签签证的描述变更、签证必须须达到量化要要求，语言描描述清晰准确确、具体，范范围要清晰，要要能够全面反反映工程变更更的实际情况况。洽商变更更发生的原因因、部位、轴轴线、内容、涉涉及到材料的的品种规则尺尺寸要明确，并并配以相关的的图纸描述。洽洽商内容一定定要有可操作作性，从洽商商中即可明确确算出变化的的工作量和工工作内容，涉涉及到拆改内内容的能看出出拆除、新增增项目以及残残值等。发生生减项变更签签证时也应督督促相关人员员抓紧办理。（2）变更、签签证的控制项目在实施过程程中，应尽量量减少洽商的的发生，其控控制点在于：：严格执行设设计图纸，不不要随意改变变工程做法、标标准、规模、档档次等；招标标文件、合同同文件要严谨谨、周密，函函盖内容要全全面，尽量减减少活动余地地；严格审查查施工组织设设计的可行性性，科学合理理的组织施工工和安排工程程进度；制定严格的的工程变更、现现场签证报审审制度，发生生后应及时做做好相关部门门的会签和履履行公司报审审程序。（3）做好过程程资料管理在项目管理过程程中，为减少少后期结算过过程中的纠纷纷，应做好过过程的资料管管理。首先在在施工来往交交流上尽量以以文函形式，并并及时做好记记录；其次涉涉及费用的材材料价格及索索赔要及时处处理，不要拖拖延时间；再再次要留有充充足的过程资资料，例如拍拍照、摄像或或现场做记录录等。4、资金拨付管管理工程款拨付的前前提是必须完完成相应的实实物工程量，这这就需要对现现场完成的工工作量有一个个确认的过程程，现场的监监理、总承包包单位的专业业工程师、成成本工程师按按照合同要求求对其审核确确认，财务人人员按财务的的有关规定实实施拨付。预付工程款的支支付必须以正正式签订的合合同约定的条条件为审核依依据。工程进度款的支支付必须以工工程量完成申申报审批表为为审核依据。正正式的审批表表由总承包单单位及监理方方审核签字确确认。同时还还应根据合同同约定考虑是否否应抵扣预付付工程款后再再行支付。货物款的支支付必须以出出入库和货物物验收合格证证明为依据。工程结算款的支支付必须以阶阶段工程验收收单或单项工工程竣工验收收单及最终结算书为为审核依据。验验收单应由相相关各方签字字确认。5、结算管理工程结结算以合同为为单位，主要要包括与业主主的结算，与与分包类、材材料设备采购购类、服务类类合同的结算算四种情况。（1）与业主的的结算工程竣工后，工工程总承包单单位依据工程程总承包合同同、补充协议议、过程中因因建设方调整整的变更洽商商以及调概批批文（如有）等等，向业主申申报竣工结算算资料。业主主在收到总承承包方递交的的结算书后，应应及时组织或或聘请审价单单位进行审核核确认。（2）与分包、供供货及服务合合同的结算施工总承包单位位的结算需待待工程全部完完成后由施工工单位申报并并按有关规定定进行结算核核对。在施工工的中后期阶阶段，对工作作已经完成的的指定专业分分包、工程总总承包单位自自行采购的材材料设备要及及时进行结算算，以便尽早早分析实际成成本发生状况况。需要说明明的是，所有有合同都要办办理结算手续续，一方面是是对合同完成成情况的一个个确认，另方方面是为结算算资金的拨付付提供一个依依据。作为费用控制的的主体，总承承包项目部有有责任也有义义务按要求将将完整的结算算用资料提供给给结算人员，这这也要求项目目部在平时做做好这方面的的记录，不要要在结算时再再去补充资料料，后期补充充的资料很难难真正地体现现出施工时的的实际情况，也也使结算的进进度大大延缓缓。（3）结算审核核审核结算文件内内容是否符合合合同的要求求，依据是否否合理、合法法、合规，过过程资料、洽洽商及价格确确认资料是否否完善等。通通过查阅合同同及相关资料料，了解原合合同价包括的的内容，了解解结算的方式式、原则和调调整范围，了了解减项的内内容和未实施施的洽商是否否计入了结算算等。三、建立健全成成本管理体系系1、建立成本目目标控制体系系成本目标是指不不同开发阶段段根据现有信信息所制定的的项目开发成成本计划，它它是项目开发发过程中成本本控制的主要要依据。（1）成本控制制目标的分解解项目经理部根据据总目标，组组织采购、成成本等相关人人员，依据项项目采购计划划，按栋号及及预期签订的的合同类别将将总目标进行行分解，形成成各个目标控控制点，在项项目采购过程程中项目部对对各目标点进进行控制，要要求实际采购购价格不得超超出控制点，对对超出各控制制点的项目要要及时汇报并并采取措施。（2）成本目标标的市场化由于市场是经常常变化的，因因此在制定目目标控制点时时除了要参照照历史数据外外，很重要的的一点是随时时了解市场，同同时成本的测测算也一定要要与项目档次次定位相匹配配。（3）制定成本本目标还要加加强内部沟通通由于成本的控制制是由相关的的责任部门、责责任人去承担担，在制定下下达之前要与与项目部及相相关的职能部部门多轮沟通通协调，不是是单打独斗而而是协调配合合的系统工程程。这样成本本目标才能经经得起推敲。一一旦经过一定定审定程序，要要保持其刚性性不得轻易修修改。2、建立动态的的成本监控体体系由于市场的千变变万化和目标标成本的制定定，建立的成成本控制体系系不一定能完完全符合市场场的要求，因因此对成本进进行过程上的的动态管理。（1）建立动态态的成本台账账成本责任部门要要建立起动态态的成本台帐帐，确保项目目发生的成本本能及时反映映出来。通过过建立完善的的费用管理台台帐，分栋号号、分类别与与成本控制目标标值动态对比比分析，对变变化及时进行行调整，这些些数据的调整整不但能及时时反映项目投投资发生状况况，而且对后后期的经济指指标分析、财财务决算统计计、固定资产产摊销等工程程决算方面产产生很重要的的作用；随时时与成本目标值作对比，严格格将中标金额控制制在既定范围围内，对施工工过程中超出出的内容，随随时做好记录录，及时向领领导汇报，以以便能有针对对性地采取措措施。（2）建立会签签制度建立严格的会签签制度，规范范各个项目的的操作流程。只只要涉及到费费用，如招标标文件、合同同、经济签证证单、价格确确认单、结算算书、月度资资金申请、付付款申请等，都要通过会签制度，使资金风险能控制在较低的位置上。建立一套材料出入库、验收单会签等制度，通过会签，有效地转移了材料设备采购数量的风险。（3）建立成本本控制点预警警和目标成本本调整制度。当动态成本台帐帐的累计达到到目标成本控制制点的一定比比例，项目部部要对成本责责任部门提出出预警，避免免最后超过成成本控制点时时无挽救措施施。如果遇到到一些重大变变化或目标成成本制度脱离离客观市场状状况的，通过过一定的成本本控制点调整整程序，实现现目标成本的的微调，以