有限公司培训管理制度

21/22某公司培训治理制度第一章总则第一节培训制度的适用范围与培训的重要性为提高职员素养，满足公司进展和职员进展需求，创建XX优秀职员队伍，特制定本规定。本规定适用于公司全体职员。第二节培训的目标与战略培训的目标是通过培训不断提高职员的知识水平、工作能力和能动性，把因职员知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的白费操纵在最小限度，使职员达到自我实现的目标。为企业提供合格的治理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。公司培训战略是全员参与，终生培训。公司的培训制度与职员的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同进展。培训方针是自我培训与传授培训相结合；岗位培训与专业培训相结合。第三节培训的原则与内容公司对职员的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。系统性原则：职员培训是一个全员性的、全方位的、贯穿职员职业生涯始终的系统性工程。主动性原则：强调职员参与和互动，发挥职员的主动性。三个面向原则：职员培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。多样性原则：职员培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。培训的内容。职员知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使职员具备完成本职工作所必需的差不多知识和迎接挑战所需的新知识。职员技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使职员掌握完成本职工作所必备的技能。职员态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与职员之间的相互信任，使职员具有自我实现的需求。第四节培训的组织策划公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划。人力资源部培训主管负责具体的实施和操纵。公司其它各部门人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时在公司整体培训打算下组织好本部门内部的培训。第五节受训者的权利与义务在不阻碍本职工作的前提下，职员有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。经批准进行培训的职员有权利享受公司为受训职员提供的各项待遇。在培训活动对其工作不产生重大阻碍范围内，被指定的职员有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。培训活动结束后，职员有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。职员自我培训一般只能利用业余时刻，如确需占用工作时刻参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。参加公司举办的各类培训后，受训人员依照签定的培训合同必须接着在公司至少服务完规定的年限。如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。职员脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有3年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。参加时刻在半年以上或个人培训费用支出在1000元以上的各类培训时，职员须与公司签订培训合同。第六节培训形式与方法公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和职员自我培训。内部培训又分为职员职前教育、岗位技能培训和职员态度培训。职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司进展历程、产品概要、治理规范等方面内容。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。详见《职前教育治理方法》。岗位技能培训：依照公司的进展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对职员进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同各其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训打算，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部依照需求统筹安排实施。详见《岗位技能培训治理方法》。职员态度培训：依照公司的进展及公司目前的现状，由公司各部门提出对职员态度进行培训的需求打算，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部依照需求统筹安排实施。岗位轮换培训：依照工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对事实上施的岗位技能培训。转岗培训可视为职员职前教育和岗位技能培训的结合。部门内部培训：部门内部培训由各部门依照实际工作中需要，对职员进行小规模的、灵活有用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行部门内部培训期间，在不阻碍工作的前提下，尽量不安排参与培训的职员加班或出差。外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、博硕士企业经理人培训等各种学历培训，详见《外派培训治理方法》。个人出资培训：由职员个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓舞职员在不阻碍本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。职员在同意业余培训期间，各级治理人员可在不阻碍工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。职员因考试需占用工作时刻，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。公司的培训方法包括三种类型：课堂培训、学员自定进度、媒体推动课堂培训内容包括： 报告：报告是培训师关于某一专题的讲演，学员只是听讲，与老师的互动性差。报告的质量取决于培训师的水平，因此采纳此种方式一定要注意培训师的选择。培训师在讲演时能够多提问，活跃课堂气氛，增加老师与学员的互动程度，此种方法适用于对新知识的培训。演示：演示是由培训师做正确的示范，学员模仿学习的一种方式。采纳此种方式时要注意鼓舞学员多模仿，通过在实践中学习，此种方式适用于操作技能培训。讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责操纵和引导的一种培训方式。采纳此种方式时，培训师要注意操纵好讨论的方向和讨论的气氛，不要使讨论偏离预定的目标；不要使讨论变成争论。此种方法适用于学员能力的进一步提高研讨班：研讨班是由专家或高级治理人员就某一专题进行深入探讨的方法。此方法适用于高层治理人员和高级专家。角色扮演：角色扮演法是先设计一项任务，完成这项任务需要各种人物出场。培训时，要求职员扮演不同的角色并进入角色情景中，去处理各种问题和矛盾，其他受训职员当观众。当扮演角色的学员表演结束后，“观众”对扮演者完成任务的情况进行评价。运用这种方法，能够关心学习者站在不同的位置上考虑问题，能够体验各类人物的心理感受，训练其自我操纵能力和随机应变能力，从而提高治理人员处理各类问题的能力。情景模拟法：情景模拟法是指在模拟具体工作情景的条件下，通过对被对象的行为加以观看和评估，从而鉴不、预测者的各项能力和潜力。适用于高层企业治理人员。游戏法：游戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游戏的内容，通常游戏中含有竞赛和变革的内容。游戏只是手段，目的是培养学员的各种能力。学员自定进度内容包括：练习手册：由培训部门负责组织制定学员练习手册的编写，学员依照手册的内容进行学习的一种方式。指导和教练：学员在进行学习时由培训师负责时期性的指导，要紧是学员自主学习的一种方式。录音带：学员通过录音带的形式进行学习的一种方式。录象带：学员通过录象带的形式进行学习的一种方式。光盘只读存储器：学员通过光盘只读存储器的形式进行学习的一种方式。媒体推动内容包括：（适用于学员不能集中，分散在各地的学习形式）电话会议：利用电话进行学习的一种方式基于互联网的学习：通过远程网络教育的一种学习方式。第七节培训需求分析与打算制定公司人力资源部每年10月份发放职员培训需求调查表，职员依照自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人依照本部门的实际情况制定本部门的培训打算，上报人力资源部。公司人力资源部依照各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训打算的基础。培训打算制定流程人力资源部总经理公司部门人力资源部总经理公司部门发放调查问卷发放调查问卷填写表格填写表格审批制定部门打算审批制定部门打算否合格否合格是是审批制定公司培训打算审批制定公司培训打算否合格否合格是是执行执行人力资源部依培训需求分析并结合公司下一年度的方针目标制定出下一年度培训方针及策略，并制定具体实施打算，然后呈报总经理审核。具体实施打算应包括以下方面的内容：培训方法、进程的确定参加培训人员名单培训教材、器材的确定培训时刻、地点的确定培训组织者、培训师的确定各项费用开支的使用打算年度培训打算以公司文件的形式下发到各部门。人力资源部应依照培训打算制定培训课程表，并于年初下发各部门。打算外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训打算上报人力资源部备案。外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审核批准后交至人力资源部备案。个人出资培训应该由个人填写个人出资培训打算，报人力资源部备案。（注：各类表格见附表）第八节培训的实施和反馈人力资源部负责培训的实施过程。培训主管负责具体的实施培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训打算进行。如需要调整，调整人/部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。培训期间人力资源部监督学员在职员培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核采纳计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为依据制作职员培训记录。第九节培训的评估培训从四个层面进行评估：反应层、学习层、行为层、结果层对反应层的评估要紧是通过发放调查问卷的方式进行的，也能够通过观看法对其中的项目进行评估。反应层要紧是通过以下几方面来评估的：受训人员喜爱该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有什么建议？学习层的评估需要做好历史数据的收集，通过培训前后学员在以下几个方面的比较来对培训的效果进行评估，要紧是通过受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高来评估，能够通过以下方式考核：笔试绩效考试行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度,由上级、同事、客户和下级进行绩效考核培训后受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？结果层要紧是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使组织经营的更好，能够通过组织的一些具体指标来考核事故率生产率职员流淌率质量优良率每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以推断培训是否取得预期培训效果。反应层、学习层在培训结束后可立即开始评估，行为层、结果层的评估有时需要在培训结束一段时刻后评估。培训评估要遵循方向性、相符性、有用性、连续性、客观性、可靠性等原则。评估的形式包括考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等多种方式。培训过程前、中、后所有记录和数据由人力资源部统一收集、整理、存档。对培训项目的即时评估，从培训主体方面要从四个方面进行评估：受训者、培训师、培训经理、培训治理人员（培训项目、受训者和培训者的评估表见附表）第十节培训的费用公司的培训费用要紧由直接费用和间接费用构成，其中直接费用包括：聘请培训师的费用、教材的费用，场所和器材的费用，学员的学费；间接费用要紧包括培训人员的工资。公司的培训投入要严格按照培训打算做到专款专用，不得随意克扣、挪用。受训人员在培训期间工资按以下标准发放：公司负责向受训人员发放差不多工资和工龄工资（有约定的除外）。培训时刻半年以内的职员参加年终考核；培训时刻半年到一年的年终考核为中；培训时刻一年以上不参加考核，不参加奖金的分配。由公司组织参加的外部学习项目，学习费用由公司出50%，学员出50%，学习结束后，学员达到预定目标，由公司报销全部学习费用；达不到预定目标，学员自出部分由学员自己承担。培训人员不管参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间的全部奖金。培训师的费用按聘用时签定的合同执行。参加培训的人员的交通费、食宿费，公司按照规定的标准报销。第二章职前教育治理方法第一节适用范围本方法适用于XX公司（以下简称公司）全体新职员。第二节目的与内容每位新职员均须参加公司举办的新职员培训，同意公司系统化的通识训练和部门差不多技能训练，从而对公司运作有整体的观感，适应公司文化和价值观，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。培训内容为新职员通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第三节注意事项职员职前教育是该名职员的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。凡公司正式报到的职员在试用期内未参加新职员职前教育，不得转为正式职员。参加职前教育的职员在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《职员培训出勤治理规定》执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式职员。未参加新职员职前教育的职员，不得参加进阶的其他训练（如岗位技能培训）。人力资源部为每位通过培训的职员开具培训证明，证明其培训结果。第四节通识训练通识训练是指职职员作所需的共通的认识、观念方面的训练，如公司规章制度、进展战略、公司文化、公司理念、差不多政策、组织结构等，使职员掌握企业的共同语言和行为规范。公司新职员通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部应给每个已正式报到的新职员发放职员手册。培训内容：公司企业文化；公司组织与历史沿革；公司产品简介；治理规范；差不多礼仪；品质意识等。新职员通识训练许多于10课时。完成通识训练应进行测验，不合格者于一个月内施以补充强化教育。第五节 部门内工作引导部门内工作引导应该在新职员同意通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。部门领导代表整个部门对新职员表示欢迎及介绍新职员认识部门其他人员，许多于2课时。部门内的组织架构、部门职责、公司治理规范及福利待遇介绍，许多于2课时。差不多专业知识技能培训，依工作岗位对职员