年度房地产人力资源盘点与规划实战研讨会（地产通）-讲义

此文件供研讨会客户在培训期间使用。未经书面许可不得擅自传阅、引用或复制2010-2011年度房地产企业人力资源盘点与规划实战研讨会南京2010年11月本次研讨会将分享人力资源规划的最新实战经验和思考带着自己企业的实战案例进入议题积极参与互动，提出问题，分享经验完成随堂调查并分享统计结果随堂调查采取匿名形式并严格保密标注“链接页”的页面将援引学员手册外的文件桌牌表决提供人力资源盘点与规划的系统解决方案战略层面第一节从战略高度思考人力资源规划问题战术层面第二节评估组织和人力资源效率第三节人才培养是人力资源规划的核心行动层面第四节持续优化人力资源管理工作第五节人力资源盘点与规划难点解析第一节从战略高度思考人力资源规划问题第二节评估组织和人力资源效率第三节人才培养是人力资源规划的核心第四节持续优化人力资源管理工作第五节人力资源盘点与规划难点解析人力资源规划过程中，HRD应关注的四大核心要点导向战略协同运营服务组织引导文化微博上知名的“江苏第一HR”战略议题1：以战略统领人力资源规划，推动战略而非匹配战略公司战略组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源IT系统组织绩效部门绩效

管控模式组织结构权责体系流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系企业文化和价值观企业缺乏战略规划的情况下怎么做人力资源规划？没有做明确的战略规划，还有必要进行人力资源规划吗？房地产公司的战略意义在哪里？中小型房地产企业的战略应该怎么做？领先房地产企业的战略应该怎么做？战略议题2：人力资源总监应与运营总监保持密切沟通战略议题3：明确人力资源职能的使命愿景和人力资源政策他山之玉：万科对人力资源职能的战略定位及人力资源政策投资政策通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才，提高员工可替代性注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工进行长期投资人力资源职能的战略定位人力资源政策通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才，提高员工可替代性注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工进行长期投资如何让人力资源部门真正成为业务部门的战略伙伴？高高低对组织的影响力对业务的价值战略伙伴职业化服务事务性活动执行基本人事服务服从导向数据记录技术支持重心在于技能项目的设计与开发被动应对确保操作的适当性教师/专家工作重心在项目设计是管理层经营计划的一员预期需求，及早应对前瞻性，主动采取行动经营业务的领导者重心在于未来从1项素质扩展为22项素质，战略目标要求HR不断提高自身能力战略议题四：把人才当作客户，规划建立雇主品牌良好的雇主品牌能使企业在本行业更出色，能让关键人才不易被高薪挖走，同时也能吸引更多的同业优秀人才。——查尔斯·汉迪（伦敦商学院）品牌基础基于核心人才的工作体验，从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等方面分析品牌体系品牌定位（针对对象设计品牌，形成品牌体系，如中海“海之子”等）对外品牌（吸引外部员工加盟）对内品牌（吸引员工长期服务）品牌推广渠道：相关评选、广告推广、招聘场合推广等内容：架构、文化、人才管理和流程等四方面职能分配不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，共同推动雇主品牌建设第一节从战略高度思考人力资源规划问题第二节评估组织和人力资源效率第三节人才培养是人力资源规划的核心第四节持续优化人力资源管理工作第五节人力资源盘点与规划难点解析衡量组织和人力资源效率的量化维度基准分析指标公司级（2010）公司级变化率XX项目（2010）组织架构合理性权责明晰程度员工配置比率人力资源人员占全体员工的比例财务人员占全体员工的比例市场人员占全体员工的比例人均培训费用人力资源预算薪酬成本与利润比率培训员工流失展现结构和效率指标的最佳形式员工队伍中龄化程度较高员工平均年龄约为37.6岁35－50岁中龄员工占比高达55％50岁以上老龄员工占4.3％管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65％，老龄管理者占比高达7％低龄员工中龄员工老龄员工图形化的直观展现更有说服力的数据比较上述数据存在什么问题？如何量化评估组织架构的合理性如何在职能制、扁平式、矩阵式管控架构间进行选择？如何发现部门、岗位的职能重叠、脱节现象？如何建立各层级规范高效的权责体系？从上至下明确岗位职责房地产开发企业常见组织形式传统的人力资源供需分析和预测主要依靠经验进行德尔菲法德尔菲法是有关专家对人力资源需求的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测人力资源需求的状况。含义操作方法预测筹划：成立工作小组选择若干名熟悉公司人力资源需求状况的专家。然后，由专家进行预测。各专家以匿名方式独自对公司人力资源需求作出判断或预测。再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，工作小组对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3-4轮，专家的意见趋于一致。形成人力资源需求预测结果。经验预测法经验预测法就是利用现有的资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司人力资源部拟订先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。公司人力资源部提出职工需求的指导性建议，再由各部门提出人力资源需求，人力资源部分析提交的需求再根据公司的整体目标和原则和目标提出意见，然后各部门在此基础上重新预测，如此反复几次达到人力资源预测的准确性。宏观和微观结合的人员配置标准方法行业人均效率指标各项目分专业难度系数标准项目人员配置建议各项目实际人员配置建议人均设计管理面积人均现场管理面积……XX项目设计难度系数：1.2工程难度系数：1.1……设计管理人员：2万㎡/（人·年）工程管理人员：1万㎡/（人·年）……XX项目2010年人员配置建议设计管理人员：2人工程管理人员：3人……某公司的岗位配置标准模型房地产企业知识型员工占很大比例，应采取针对性策略隐性知识／价值小

人力资源类型隐性知识／价值大工作不可替代对组织整体目标实现贡献不大市场可获得性低特点多依靠个人的决策判断对组织整体目标实现贡献巨大替代性低，市场可获得性低工作外包形成合作关系精神激励为主人力资源策略物质和精神的高投入建立长期的信任关系创造适宜的工作环境建立内部培训机制显性知识／价值大依靠规范化的知识对组织整体目标实现贡献巨大替代性高，市场可获得性高市场直接招聘激励主要针对工作本身利益激励为主IT专员岗位举例高级管理者成本经理行政经理做好人力资源预算覆盖全部直接成本处理好总量和人均的关系（控制总量还是控制人均？）衡量人力资源成本所带来的收益第一节从战略高度思考人力资源规划问题第二节评估组织和人力资源效率第三节人才培养是人力资源规划的核心第四节持续优化人力资源管理工作第五节人力资源盘点与规划难点解析从战略发展的需要出发定义关键人才战略方向关键成功因素关键人才5年内成为全国最大的房地产企业集团之一资本运作本地经营模式复制集团管控异地市场发展深圳市场精耕细作资本运营市场规划与营销优秀的安全管理卓越的客户服务良好的声誉杰出的资本运作能力市场人才复合型高级管理人才高级财务管理人才市场人才核心技术人才投资型人才运用80/20法则判断房地产企业的核心人才重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%某地产企业的核心岗位列表某上市公司核心人才培养的方法思路1、领导力培训2、专业素养培训（1）参与前期部门的研究讨论过程；（2）商业项目考察、研讨（不少于15个国内商业项目考察，不少于5个境外商业项目考察）；（3）专题交流与研讨（就项目总经理关心的题目定期进行经验交流与内部讨论）；（4）项目阶段性经验交流（某项目完成阶段性或全部任务后，召开各项目总经理总结分析）；3、理论知识学习：（1）由公司每月组织一次公司内部讲师或参加外派培训；（2）由公司根据需要，统一安排参加清华大学系统课程学习；4、定期轮岗培养（1）开发项目，将培养对象放在开发项目部锻炼，担任某部门负责人兼总经理助理；（2）运营项目，将培养对象放在运营项目部锻炼，担任某部门负责人兼总经理助理。开发项目总经理培养计划“1+1”人力资源配置方式公司为每一个员工配置一个主要工作岗位，同时结合员工职业生涯规划，另外再配置一个次要工作岗位。

这种“1+1”人力资源配置方式的主要优点

一是可以提高现有人力资源的利用效率

二是可以建立动态的多样化的人才培养模式，实现复合型人才的培养目标。

三是可以节约成本

您如何评价这种人力资源配置方式？充分运用内部人才市场与外部人才市场做好招聘规划哪些岗位的人员可以外聘，哪些岗位的必须内部培养根据各类人才的招聘周期合理安排人才储备和招聘工作运用胜任力模型进行结构化的招聘组织运用胜任力模型实现规范的竞争上岗人力资源部门如何成为企业的“人才供应商”明确岗位之间的可调配型和可替代性在项目公司和总部专业部门之间有效调配人员多渠道推动核心人才培养从课程培训到人才培养的思想变革综合战略目标、绩效评估和个人发展需求进行全面培养分析科学合理制订人才培养计划如何在专业部门自选培训课程的情况下实施有效管理如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系某地产公司的核心人才培养计划员工职业发展通道规划职业发展双通道模型在房地产行业应用的经验和教训岗位轮换人才储备计划高管继任计划家族企业的储备和接班计划香港的经验和教训国美事件给我们的启示第一节从战略高度思考人力资源规划问题第二节评估组织和人力资源效率第三节人才培养是人力资源规划的核心第四节持续优化人力资源管理工作第五节人力资源盘点与规划难点解析人力资源管理工作的模块运营计划体系流程标准体系知识管理体系企业文化体系人力资源体系建设工作应进行整体规划、分阶段实施人力资源管理核心环节

人力资源管理全面优化（1）

人力资源管理全面优化（2）

组织能力体系建设优化方案绩效管理体系薪酬管理体系人力资源规划岗位管理体系素质评价体系招聘管理体系运营计划体系流程标准体系知识管理体系企业文化体系绩效IT系统建设职业发展通道培训发展体系绩效体系优化激励体系优化重点优化环节一般优化环节进度建议第一阶段已完成第二阶段2011年第四阶段2013年第三阶段2012年龙湖集团优化人力资源管理的三个步骤（第一阶段）龙湖集团优化人力资源管理的三个步骤（第二阶段）龙湖集团优化人力资源管理的三个步骤（第三阶段）建立并持续优化目标绩效管理机制绩效管理“六宗罪”及其规避如何提炼绩效指标平衡计分卡思想在不同类型房地产企业的实践住宅地产企业与商业地产企业的绩效管理差异引入IT系统大幅提高平衡计分卡和绩效管理工作效率某上市企业基于BSC的绩效管理体系积极稳妥开展薪酬激励管理规划确定薪资总额调整幅度，如何与企业效益指标挂钩协调薪资结构薪资调整中的宏观因素（结构）与微观因素（个人）某上市企业的薪酬激励体系调整过程适时引入能力素质模型、胜任力模型和领导力规划某领先企业的素质模型人力资源管理优化工作应循序渐进，避免大而全文章分享CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：“白博士，我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。在一个大型企业的咨询项目中，不算过程中的文档，仅交付的咨询报告就有数千页，其中工作手册有1797页，职责描述387页，绩效考核体系88页，共约100万字，按照20万字一本书，这就是5本书的文字量。为了避免“企业文学化”，首先任务是认清问题的本质。关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”大而全的咨询成果第一节从战略高度思考人力资源规划问题第二节评估组织和人力资源效率第三节人才培养是人力资源规划的核心第四节持续优化人力资源管理工作第五节人力资源盘点与规划难点解析房地产企业的分类和发展阶段对与人力资源规划工作的影响创业阶段成长阶段成熟阶段总部/分支机构比率总部数量

分支机构数量重组发展新业务员工数量规划建立核心团队量的增加职能的增加内部培养或引入专业服务核心队伍业务和主要职能队伍外购企业核心能力分析类别、成本精细管理寻求人和工作的最佳匹配能力评级人力资本投资创业的氛围阶段活动做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息？如何获得？从其他部门获取战略规划企业组织结构财务规划市场营销规划项目开发与运营规划新项目拓展规划各部门年度规划人力资源部门自行整理企业人力资源政策公司文化特征薪酬福利水平培训开发水平绩效考核公司人事信息公司人力资源部职能状况将每个环节做扎实，避免空洞：以新员工入职培训为例让