有效地管理区域市场

159/159《区域市场》（下）②商品本身的资料商品售出后，客户基于某些理由，常常希望了解商品本身的动态资料。以药品销售为例，业务员应及时将产品在成分、规格、等级等方面的变动的资料提供给药房或药店。2）客户的维系本质上，提供“售后服务”确实是为了做好“维系客户”的工作。“客户的维系”是指销售人员及销售机构与客户之间的情感、信息维系。这种维系是售后服务的主体，售后服务工作是否做得到位、圆满、要紧看是否充分做到了与优良客户之间的维系工作。●联络感情“售后服务”在专门大程度上是做与客户联络感情的工作。由交易而产生的人际关系往往比较自然、融洽，客户常常因购买产品而与卖方交上朋友，业务员也会因为与客户交易而成为朋友，因此，客户不但成为商品的受用者，而且也变成厂家的拥护者与业务员的好朋友。与客户联络感情的方法通常有：①访问：经常去访问客户特不重要，访问并不一定是为了推销，要紧目的是让客户感受到业务员和厂家对它的关怀，同时也是向客户表明厂家对销售的产品负责。业务员访问客户时不一定有明确的目的，也许只是为了问好，也许是顺道访问。要紧把握一个原则：尽可能使访问行为更为自然，不要使客户觉得你只是有意讨好，更不要因访问而干扰客户的正常工作和生活。②书信电话联络书信、电话差不多上联络感情的工具，在日常生活、工作中被广泛使用。当有些新资料需要送给客户时，能够附上便笺用邮寄的方式寄给客户；当客户喜忧婚丧等变故时，能够致函示意，如邮寄各种贺卡，通常，客户对收到的函件回感到意外和喜悦。用打电话的方式与客户联络也是一种专门好的方式，间或几句简短的问候会使客户感到快乐，但关于这些友谊性的电话，要注意语言得体、适当，不能显得太陌生，也不能表现得太过火、太离谱。③赠送纪念品这是一种常见的手段。成功的厂家和销售人员会为其客户提供包括赠送纪念品在内的各种服务。这种方式至少能够起到两种作用：一是满足人们的某种心理；二是能够藉此作为再次访问及探知情报的手段和机会，这是进行销售的一种技巧。●搜集情报这是开展售后服务工作的另一潜在目的，精明的业务员会利用提供“售后服务”与客户接触的机会搜集情报。应该把握各种提供售后服务的机会，尽量利用这些机会去发掘一些有价值的客户，或搜集一些有益于销售的信息（情报）。利用“售后服务”搜集信息时要把握以下要点：①了解客户背景与客户联络感情时，不管是在何种场合，业务员都应该有意识地、有技巧地询问或测知客户背景，包括其家庭背景、职业背景及社会关系。关于这些客户背景资料，业务员应及时地加以记录、整理。通过接触专门多对象，有可能会找到有益于推销的线索，因此，对客户的背景了解越多，就越能把握客户，从而增加销售机会和成功的概率。②连锁推销老客户能够成为厂家及业务员的义务“传播者”。客户被业务员的真诚和热情打动后，往往情愿做一些热情的连锁介绍，这些由客户口中道出的“情报”往往具有专门大的价值。因此，在开展售后服务时，除了要用热忱让客户感受有所便利外，还应该与其探讨一些有利于连锁推销的信息。值得注意的是，通过这种方式猎取情报应适可而止，以免引起对方的戒心和反感，并尽可能不要给客户增加太多的苦恼。

文章摘自中国营销传播网(www.EMKT.)文章网址/cgi-bin/article.cgi?ID=5372文章时刻2001-09-18（2001-09-18更新）保留时刻2002-09-2310:25:42第三部份：有效地治理区域市场（五）深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-19，作者:芮新国第五章销售过程治理实现销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）的关键有两个方面：一是区域主管要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广打算，来协助业务员、经销商完成月不、季不、年度不或产品不、地区不的销售目标；二是要对销售过程进行追踪与操纵，了解日常销售工作的动态、进度，及早发觉销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也确实是讲，销售过程治理的要紧目的，确实是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。销售过程治理的一大关键，确实是要把过程治理当中的时刻治理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订访问打算，包括打算访问的客户及区域；访问的时刻安排；打算访问的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日访问打算表”上认真填写。这张表须由主管核签。业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、访问客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日访问心得等资料，都填写在“每日访问报告表”上，并经主管签核、批示意见。区域主管能够通过“客户访问打算表”，明白业务员每天要做什么；通过“销售日报告表”，明白业务员今天做得如何样。这是第一个过程治理。在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天访问的实绩进行成果评估，并了解今日在访问客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集业务员进行个不或集风光谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程治理，也是最重要的治理内容。业务员在访问客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严峻抱怨、客户公司的人事变动等，除了应立即填在每日访问表上之外，若情况严峻并足以阻碍公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。区域主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售治理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效访问率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与打算等。业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，如此才能使业务主管在过程治理与追踪进度时面面俱到。在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和关心。销售过程治理通常需要借助于各种销售治理表格，通过填写相关的报表，区域主管和业务员能够把握市场需要及动向、获得竞争者的信息、收集技术情报、评价目标达成程度、进行个人自我治理、制作推销统计等。销售治理工具有关业务员治理的内容及相关表格详见表3-1～表3-7：表3-1：销售日报表表3-2：每月访问打算表表3-3：每月工作报告和下月工作打算表3-4：三个月滚动销售预测表3-5：年度销售打算表表3-6：市场巡视工作报告表3-7：销售行动指导表表3-1：销售日报表区域（办事处）：业务员：年月日本月目标：区域客户数：本月累计达成率：访问顺序访问对象访问目的金额招呼讲明订

货修

理抱怨

处理安装收款销售额毛

利

率折扣额应收款实收款访问

费用新开户原有户合计客户信息（生产状况、销售状况、信用、经营者、从业人员等）：

产品信息（新产品、技术革新、价格、成本、品质、特征等）：

竞争者信息（经营者、销售政策、新产品、价格、广告、促销等）：

客户抱怨信息（缘故、现象、证据、产品、客户的情绪、处理等）：

时刻使用栏

0600070008000900100011001200130014001500160017001800190020002100220023002400合计（分钟）访问预备交通等待洽谈安装作业修理收款联络销售事务休息吃饭表3-2：每月访问打算表区域（办事处）：填表人：职位：负责区域：填表时刻：表3-3：每月工作报告和下月工作打算区域（办事处）：填表人：职位：负责区域：品种规格本月上月下月实际销售指标对比±%实际销售对比±%销售对比±%合计填表时刻：1．本区产品、陈列、促销、广告、培训、会议等工作总结。2．竞争公司产品、价格陈列、促销、广告等信息。3．本地顾客对本公司及竞争者产品的反馈意见和消费行为。4．本地经济进展及相关政策。5．工作建议及要求。6．下月工作打算。表3-4：三个月滚动销售预测区域（办事处）：填表人：职位：负责区域：品种规格上月预测上月实绩偏差%月月月

合计填表时刻：表3-5：年度销售打算表区域（办事处）：填表人：职位：负责区域：上一年度打算本一年度打算促销策略

（另页附上）目标实际达成率目标实际达成率一

月二

月三

月四

月五

月六

月七

月八

月九

月十

月十一

月十二

月年度

合计填表时刻：表3-6：市场巡视工作报告调研人：巡视起止时刻：巡视地区：商店

名称类不店面

面积本类产品

陈列面积商品陈列与库存广告促销销售情况其它本公司竞争者本公司竞争者本公司竞争者本公司竞争者

填表时刻：表3-7：销售行动指导表区域（办事处）：使用人：审核项目回答访问之前的预备使用电话作访问预约要领是否正确?是否忽视销售道具的预备工作?关于前往访问的公司以及业界的知识,关于情报是否有了充分的认识与预备?关于本公司及公司的产品是否具备充分的认识?动身前是否做好整装待发的预备?是否提早动身以免迟到?拜

访洽谈方面与顾客碰面时是否以爽朗的态度、元气饱满地和对方打招呼？与对方交换各片的技巧是否正确？是否能够适应和对方侃侃而谈地介绍自己或公司？是否能够适应顾客的类型，适时谈些缓和场面的话题？是否能够抓住适当时机谈到商品？是否能够有效地运用产品目录或样本进行生动地解讲？应酬的语法是否运用自如？导入生意的时机是否处理得当？是否采纳有效的谈生意要领？洽谈之后是否完全地联络及追踪各有关部门，达成如期交货？是否采取必要的各项措施使应收款完全回收？是否留意顾客有延迟付款的意向？现在是否采取了适当的应变措施？是否采取必要的售后服务，借此提高顾客中意的程度？关于顾客的抱怨，是否迅速正确地加以处理？日常作业方面是否在充分了解公司的经营方针以及部门的营业方针之后而有所为？是否慎重地做好年、月、周、日的作业打算，而后按部就班地行动？是否做到有效地运用时刻？是否每天详实地填写作业日报表？是否积极地搜集信息加以整理，同时按实际需要把情报传送给有关单位？是否经常积极地自我启发？销售日报表的治理在上面介绍的各种表格中，“销售日报表”是最常用的工具，对业务员的治理专门大程度上是基于销售日报表的治理。下面将重点探讨“销售日报表”的治理。健全的“销售日报表”治理，对业务员而言，可作为自我治理的工具，并就所碰到的问题向主管寻求支援；对主管而言，可作为销售治理的一种工具，对业务目标做销售效率分析，并对销售过程和结果进行评估改正。1）销售日报表的功能区域主管为了达成业务目标，必须掌握市场信息并使用一定的经营治理工具，而这些能够通过“销售日报表”上的资料或通过对销售日报表的治理获得。通过填写“销售日报表”能够获得下列功能：①通过销售日报表能够有效搜集市场信息；②能够有组织地搜集竞争对手的信息；③关于主管而言，能够用来作为推销员活动治理一部分；④推销员本身能够通过“销售日报表”将访问中所碰到的问题列出，从而向主管寻求相关的支援。⑤能够对目标达成程度进行评估；⑥能够作为销售效率分析的资料，也能够用来作为销售统计的资料。⑦能够作为自我治理的工具。2）“销售日报表”应具备的差不多条件行业不同，所填写的销售日报表也不相同，通常，销售日报表应具备以下差不多条件：①以充分获得所需要的信息，缺乏信息的销售日报表，即使花费专门多的时刻去填写，也没有什么价值和意义；②必须能够客观反映市场状况及访问情况；③必须便于填写，要使业务员完成访问之后能赶忙将报表填写出来，假如需要花费专门多的时刻去考虑，将会失去销售日报表本身的意义；④销售日报表必须便于处理，即便作为以后的统计资料并易于分析；⑤销售日报表必须标准化、表格化；⑥必须便于与过去的报告相比较；⑦报表必须能够随时反映销售业绩的变化；⑧提交报表的时刻和责任人也要明确表示出来；⑨必须可作为业务员反省的工具。3）业务员不情愿填写“销售日报表”的心态“业务员不情愿填写销售日报表”几乎是多数业务主管的所面临的问题，业务员以被动、应付的心态来填写日报表，甚至认为填写销售日报表没有什么用途。业务员消极心态要紧表现在以下几个方面：①推销工作特不辛苦，每天回到办公室时疲乏不堪，再要求其将一天的工作像日记一样记录下来，往往会产生抗拒的心理；②觉得“苦恼”；③有“成果第一，事务工作其次”的心态；④主管可能对填写的报表不够重视，从而阻碍了业务人员填写销售日报表的积极性；⑤业务员“不情愿提供资料给主管作为工作评价的依据”；⑥由于报表未表格化，业务员不明白如何填写销售日报表；⑦业务员不情愿把自己的专门做法告诉不人；……4）业务员乐于填写销售日报表的两个条件●精心设计销售日报表一份设计良好的销售日报表可便于业务员填写，并使业务员乐于填写。良好的日报表应尽可能呈现以下特征：①记号式（将业务状况用记号来表达）；②固定式；③必要的项目事先设计、印刷好，并尽量采纳选择式；④不需要填写长篇大论的文章；⑤尽管简单，必须尽量包含一切有用的项目；⑥尽可能把数字、厂家名称、个人姓名等项目列入。销售日报表的设计要让填写者易于填写，即不需要填写过多的文字。太多的文字，结果可能会像作文一样渗入专门多想象，从而使日报表失去本身的意义。同时，假如能将销售日报表的格式和状况事先印好，业务员只需要在相应栏目做记号即能够表示特定意义，如此能够减少业务员对填表的对抗性。例如，记号的种类能够用各种形式来表现（如单圆、双圆、三角形、倒三角形），每一种记号都带代表特定的含义；此外，日报表不能太大，幸免使人产生晕头转向的感受。如前文所言，销售日报表必须体现出“标准化、格式化、记号化”。设计销售日报表时，重点在于“易于填写”。而业务员也应持正确的心态，如应该改掉“回去后再填写”的适应。为了便于业务员在就餐、乘车、等候时填写，日报表最好设计成“○×”记录格式。●业务主管应对销售日报表引起足够的重视主管对销售日报表的高度重视是成功实行“销售日报表治理”的重点。主管对销售日报表没有任何反映和反馈，是业务员不情愿填写日报表的最大缘故。关于业务员提交的文件和资料，主管应认真过目并提出附加意见。假如主管对日报表不关怀、不阅读或草率处理，可能会引起业务员内心的抗议，如：“即使提交日报表，主管也可不能认真去看；昨天才提交的日报表内容，隔天还问我，真令人失望；虽讲每日要提交，且要求内容要充实，但主管并不重视，销售日报表看来只是一种形式”等。主管不仅要重视销售日报表，而且要重视对日报表的处理或批示。因为通过一张日报表，可能还无法完全把握业务员在市场、客户、竞争对手及其他方面的动态。现在主管应在日报表上加以批示，如：“我想进一步了解情形；对某问题、客户的方法如何？”等。此外。日报表中无法表现出的内涵，能够通过面谈来了解。这些补充性的行为会使业务员加深对销售日报表的重要性的认识。●销售日报表的“栏位”设计（详见表3-1）行业不同，销售日报表的设计重点也不同。以下是一些通用的日报表各栏位的实际使用要领。①访问活动栏本栏位的目的在于扼要叙述业务员当日的活动情况。首先填入差不多资料，如“部门、姓名、日期”等。其次要填入业绩内容，如“本月目标销售额150万元、迄今累计达到105万元”等，这是主管最感兴趣的资料。此外，需要填入业务员当日的活动情况，如：“活动目的（送货、售后服务、收款、推销等），访问结果（如收款75万元、推销甲产品34万元等）”等。有时，能够将访问结果分为“推销”、“收款”、“费用”三种表格，然而在设计上要简化，以减少业务员填表时的负担。②市场信息栏此栏的目的是为了反映市场所收集到的各种信息。为便于业务员填写，在设计时要幸免“主题广泛、无从下手”的状况出现，因此在设计时，将视厂家特征将“市场信息栏”区分为若干个项目，以便于填写。如能够区分为“产品信息栏（可填入新产品信息、产品特性等）”、“竞争者信息栏（可填入竞争者的信息，如促销、广告、奖励方法、价格变动、店面印刷品等）”、“客户信息栏（填写客户的信用状况、其从业人员的士气、营业政策等）”、“客户要求栏（填入客户抱怨、产品退货等资料）”。究竟是设计成一个“栏位”依旧分成几个“栏位”，视实际需要而定，要紧标准是要符合实际需要并便于填写。③时刻使用栏业务员如何有效地使用时刻，也是业务主管比较感兴趣的一个重要方面，通过该“栏位”能够了解业务员的时刻使用状况，从而便于检讨销售行动。为便于填写，能够将该“栏位”事先做好安排。首先将全天工作项目按性质区分为“内部行政工作”、“交通”、“洽谈”、“报价”、“收款”、“休息吃饭”等项目，然后将每一段时刻（如15分钟或30分钟）所从事的工作项目予以记录，从而能够看出全天的时刻及工作状况。使用此“栏位”有多重目的，业务员必须据实填写，若填写不实，将使以后的分析工作变得毫无意义。业务治理中最常用的是上面所介绍的“销售日报表”。需要讲明的是，除“销售日报表”外，还有“主管访问日报表”。在主管陪同业务员或单独访问客户后，主管应该填写“主管访问日报表”。5）销售日报表的分析明白如何有打算打算、有效率地使用每一个工作日，是业务员达成目标的基础。如何利用日报表对时刻运用的分析呢？销售日报表的时刻运用表“左栏”纵列为各种行动项目，如“内部行政事务、交通、等待、洽谈、报价、收款、休息吃饭”等“栏位”，最上排的横列为各种时刻状况，将上班时刻（上午8：00至下午6：30），以每10分钟为一格单位，将实际的时刻耗费状况标记在销售日报表上。●了解时刻的实际耗用状况将业务员的时刻运用状况进行统计，填入下表：业务员的时刻运用状况统计表●检讨耗用时刻的效率主管能够通过“当面沟通”及“销售日报表”的方式，来了解业务员的工作情形，深入分析销售日报表的时刻使用，能够检讨业务行动并研究如何改善业务绩效。例如：①将业务员一天内所从事相同性质的工作时刻加以累计。②扣除其他时刻后，了解业务员真正用于推销的有效时刻有多少。③设定具体的改善对策。一般而言，业务员在一天中的工作时刻内（8小时或更长），真正对推销有益的工作时刻，只有20%—30%而已。了解了这一点，就能够设定改善对策，以减少所白费的时刻，增加有效推销的时刻。例如，能够按照下列原则调整工作方式：①减少闲聊时刻②减少交通时刻③减少等待时刻④减少处理事务的时刻⑤争取访问机会⑥延长访问时刻⑦增加开发客户的时刻●在客户处的滞留时刻关于“在客户处的滞留时刻”的评估问题也必须引起足够的注意，即要注意业务员是否在单一地点滞留时刻太长的问题。应该分析业务员在客户处洽谈时刻的长短，若逗留时刻过短，应设法改善业务员的洽谈技巧，以便延长滞留时刻；反之，若通过分析发觉业务员在客户处的逗留时刻太长（这种情形相当普遍，业务员常常适应性地滞留于某一店内），应进行检讨，设法将其逗留时刻适当减短。一般认为，业务员的业绩与每天的“访问时刻”及“访问店数”成正比，假如在某一位客户身上花费太多的时刻，有可能会阻碍业绩的成长。6）销售日报表的检讨将客户区分为A、B、C级并分不进行治理，是区域主管对业务员进行指导的一项重要工作。区域主管应视客户的重要程度而督促业务员增加或减少访问次数。业务人员必须有如此的意识：与客户多接触并保持适当的交往频率，这关于提升业绩特不重要。一个成功的业务员对客户的访问次数一般均高于其所在团队的访问平均值。不管哪个行业，只有通过多次访问之后，业务员和厂家的产品或服务才能获得客户的良好反应。因此，主管在批阅销售日报表时，如发觉业务员有访问次数不足的地点，要督促业务员勤于访问。成功的业务员，除了不随意白费时刻，勤于访问客户、增加访问次数之外，还善于利用各种辅助方法来增加对客户的“关怀”程度。例如，经常随身带有明信片、信封、邮票等，以便于在初次访问或再次访问的前三日邮寄信函给立即访问的对象，这种信函能够在旅馆、途中等多种场合书写，将信函视为自己的分身，利用它们来增加自己与客户间的友谊。对重要客户要经常检讨是否勤于访问，对次要客户也要检讨是否过度访问。关于决定是否增加或减少“访问次数”，能够参照预先制定的“客户访问次数标准规范”。关于“客户访问次数标准规范”，能够先采纳经验法则，针对A、B、C类客户研判出其销售反应（或利润反应）。例如，关于A类客户，每年访问48次；关于B类客户，每年访问24次；关于C类客户每年访问12次。但这些访问次数仅仅是初步可能，最大的问题是客户的销售反应与访问次数之间的对应关系，假如每年访问48次与访问24次的销量或利润一样，那么访问24次的效率便比访问48次的效率要高，因为如此能够节约销售费用和访问时刻。参照上表，假如业务员每年每一类客户访问24次，则由以上三类客户获得利润为30000元＋20000元＋30000元=80000元；若对A类客人访问24次，B类客人访问12次，C类客户访问48次，则总利润为：30000元＋20000元＋60000元=11万元。上表还显示B类客户的利润反应与访问次数无关，故只需访问12次就足够；C类客户需要多次访问之后才有较好的利润反应。应次要决定客户的访问次数，必须准确求出客户的销售反应（多数情况下采纳经验法则来推断）。因此，区域主管关于辖区的市场资讯要深入了解，而且要对日报内的客户访问次数进行分析、检讨并采取相应的对策：①为科学利用时刻并提升业绩，将客户按A、B、C类进行分级治理后，再评估客户的销量、规模、协助程度、进展潜力等决定访问频率。当发觉对重要客户的访问次数不足时，应要求业务员增加访问次数、强化访问质量，并评估每次的访问目标是否都顺利达成。②对次级客户的访问次数偏多（即过度访问）时，必须适度减少访问次数。③为增加访问频率，可交叉使用登门访问、电话访问、信函访问等各种方式，从而加强与客户的感情联络。

文章摘自中国营销传播网(www.EMKT.)文章网址/cgi-bin/article.cgi?ID=5377文章时刻2001-09-19（2001-09-19更新）保留时刻2002-09-2310:26:12第三部份：有效地治理区域市场（六）深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-20，作者:芮新国第六章销售结果治理销售过程决定销售结果，厂家忽视销售过程，只要结果不管过程的治理是一种错误倾向。只是在实际工作中，从另一个角度看，结果治理对厂家的销售治理工作，尤其是对销售过程治理同样重要，同样忽视不得。因为结果既是上一个销售过程的结果，也是下一个销售过程的开始，是销售工作循环过程中的重要环节。它之因此重要还体现在：对结果的正确、全面和系统的治理检讨是准确进行过程治理的前提，销售治理工作的提升是从专业的结果治理开始的，一个不能静态地进行结果治理的厂家，是不可能有能力对销售过程进行动态治理的。建立检讨体系正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售打算和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。销售检讨工作应该从如下几个方面着手：1）对业务员的检讨业务员是厂家销售网络的建设者，是厂家销售渠道的入口和引桥，是厂家销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。对业务员行动过程检讨的要点是执行行动打算情况和服从指挥治理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，假如对业务员的治理达不到令行禁止的程度，厂家永久不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告要紧包括：月行动打算、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括：●销售指标完成情况。●回款指标完成情况。●品种打算完成情况。●客户开发指标2）对经销商的检讨目前的经销商，除了新崛起的以外，大差不多上由原先的“个体户”进展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的治理能力，没有健全的财务制度，全然不能关心厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严峻的依靠思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。对经销商检讨的重点是：对下游客户的治理能力、业务员队伍的素养、财务制度和财务治理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括：●销售指标完成情况●回款指标完成情况●费用和利润指标（在当前，关心治理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段）●流淌资金情况（一方面关心经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）●品种打算完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）3）对内勤的检讨内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持紧密关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是：●发货的准确性、及时性。●对业务员、经销商服务情况。●信息收集和传递情况。●与厂家相关部门的联系情况。●客诉处理情况。正确确定检讨周期1）日检讨日检讨要紧在内勤系统进行。检讨的重点是：●公司发货和回款情况。通过那个指标操纵月销售打算的完成进度。●与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。●与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。●收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。2）周检讨周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：●个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及缘故分析。●个人周行动情况●本厂家产品表现●竞争对手本周表现情况●个人下周行动打算最后一周的检讨和月度检讨合并进行。3）月检讨按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作打算和行动打算。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。制定合理的检讨方法和流程一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。2）认真正确制定检讨点和检讨标准。3）关于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。4）关于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果确实是处罚。而应将检讨用于发觉问题和解决问题，关于个人要紧起鞭策作用。将结果治理过渡为过程治理不管结果治理如何重要，如何能够正确地发觉问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果治理必须要求，或必定会转化为过程治理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是：●实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售打算，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。●应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和治理重点，并认真制定解决或完善方案。只有如此检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，假如检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，不管是检讨者依旧被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。●依照销售打算和检讨结果制定被检讨者的下期行动打算和行动要点，用明确的工作量为实现销售打算和解决存在的问题提供保证。●加强巡回治理和现场治理，对业务员的工作给予支持和指导。●建立严格的工作流程和明确的工作标准，幸免模棱两可。建立销售治理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，幸免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。检讨是为了发觉问题，找到问题的根源，找到解决问题的方法。过程治理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售治理工作的全部内容。渠道治理案例佳都国际集团（PCI）渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有进展、信用良好，在当地有一定阻碍力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，阻碍力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“依照地打算”中的俱乐部打算；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售打算，确定合作目标、存货水平、广告与促销打算、销售培训方案等，关心代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。佳都国际的渠道进展策略是，按区域整合进展渠道，提高渠道覆盖率及代理中意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“依照地打算”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类都市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。在市场划分方面，PCI对市场划分要紧依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不同的区域市场情况有专门大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有专门明显的不同。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。因此PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。如此在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、有用的支持。在对渠道销售模式的改进中，佳都差不多大力推进了细化区域的区域销售治理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道进展。例如他们在华南五省开展的活动（依照地渠道进展打算），该活动取得专门大进展，并被HP授于FY’99Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也能够对用户提供连续的多元支持。应该讲在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。PCI的定位是在专业的超级分销商的进展方向，PCI要紧依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是依照市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户要紧是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中都市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。从渠道数量及素养、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级都市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化治理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配治理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道进展打算来支持当地代理。并大力拓展边远都市之渠道。渠道治理案例佳都国际集团（PCI）渠道定义佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有进展、信用良好，在当地有一定阻碍力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，阻碍力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“依照地打算”中的俱乐部打算；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售打算，确定合作目标、存货水平、广告与促销打算、销售培训方案等，关心代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。佳都国际的渠道进展策略是，按区域整合进展渠道，提高渠道覆盖率及代理中意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“依照地打算”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类都市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。在市场划分方面，PCI对市场划分要紧依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不同的区域市场情况有专门大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有专门明显的不同。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。因此PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。如此在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、有用的支持。在对渠道销售模式的改进中，佳都差不多大力推进了细化区域的区域销售治理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道进展。例如他们在华南五省开展的活动（依照地渠道进展打算），该活动取得专门大进展，并被HP授于FY’99Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也能够对用户提供连续的多元支持。应该讲在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。PCI的定位是在专业的超级分销商的进展方向，PCI要紧依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是依照市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户要紧是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中都市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。从渠道数量及素养、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级都市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化治理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配治理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道进展打算来支持当地代理。并大力拓展边远都市之渠道。文章摘自中国营销传播网(www.EMKT.)文章网址/cgi-bin/article.cgi?ID=5379文章时刻2001-09-20（2001-09-25更新）保留时刻2002-09-2310:26:44第四部份：区域市场提升（一）深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-25，作者:芮新国第一章市场提升企划所谓市场提升企划，是通过经营业务评估、营销环境分析、问题与机会分析等对提升过程进行周密的规划。优秀的提升企划能够使企业的提升目标得以顺利实现。本章就市场提升的4个步骤分不进行讨论，为您的市场提升企划提供思路。我们在哪里？首先，必须对过去的资料加以分析，并对现况加以了解，才能从中找出机会，为提升制定相应的策略。在分析现状时，必须讨论几个重要的市场因素。1）市场资料包括以下4个方面：●市场总体状况分析：包括人口分析（存量、流量）、经济因素分析（景气指标、其他指标）、科技因素分析（应用普及程度）、政治法律因素分析、自然和风土文化分析（自然、风土、文化）、区域进展打算分析。●企业总体状况分析：包括企业营运资源（假如市场的历史、销售力、原由形象倾向、企业能力）、渠道分析（企业结构、企业力、企业网络、现存渠道力）、公共大众分析（渠道成长性、媒体、机关机构、公关广告及顾问公司）。●竞争对手状况分析：包括长远目标分析（定量因素、定性因素、其他因素）、假设分析（竞争对手关于自我表现的假设）、先行战略分析（对手能做什么及正在做什么）、能力分析（优势和弱点）。●顾客状况分析：包括市场容量分析（数量指标、频率指标）、顾客背景与行业分析（消费者属性、收支水准和模式、消费者行为、生活形态与生活文化、消费偏好）。2）营业额将营业总额按照产品、销售区域、渠道或市场分不加以区分，以了解整个市场的营业额大体状况。在分析营业额时，至少要有过去12个月的详细资料，假如能有3年以上的历史资料则更好。此外，对竞争者的营业额也要同样加以分析。3）产品的优缺点分析以可乐为例，需要分析的内容有：●可口可乐的优缺点是什么？●百事可乐的优缺点是什么？●特不可乐的优缺点是什么？●他们各有什么产品特色与主张？●消费者同意这些主张的程度如何？●本品牌的优缺点是什么？●那个差异点对消费者重要吗？●若由本品牌提出一种独特的差异点，消费者会相信并同意吗？在分析产品优缺点时，应该从品质、可靠性、价格、价值、顾客中意度、产品外形设计与包装、品牌形象、产品特性等角度，客观地评估每个品牌，以便了解自己与对手之间的优劣势。4）竞争状况分析仍以可乐为例，可口可乐的要紧竞争者是百事可乐，因此，可口可乐要深入了解百事可乐市场占有率的变化、新产品上市打算、定价政策、“配销”方式、广告支出、媒体安排、促销活动（对渠道和消费者）与效果、广告主题与诉求对象等资料，才能做到有的放矢。5）消费者使用实态这是不可缺少的重要资料，这种资料一般差不多上经由终端用户访谈或行业媒介调研报告加以搜集，并要定期重新调查确认。6）本品牌分析与检讨还举可乐为例，在知彼（竞争者）之后，还要知己（分析与检讨）。因此，可口可乐应该对自己过去意念里的营销活动加以检讨：“世界杯球星队”促销活动（针对消费者）成效如何？●渠道促销的成效如何？●广告诉求是否能为消费者同意？●投入多少广告费？●媒体如何分配？●经销商的配合度与经营意愿如何？●本品牌的定位是什么？●有无修正的必要？●百事可乐推出“无糖型”，是否对销售造成阻碍？●可口可乐“醒目”饮料的同意程度如何？●品牌形象与知名度如何？诸如此类的资料，差不多上营销人员所必须掌握的。7）以后进展趋势综合上述种种资料，再加上其他有关部门外在环境与整体市场的动态资料，能够从中找到以后的市场轨迹与趋势，作为制定提升策略的依据。掌握问题点与机会点对市场状况有所了解后，就能够从中整理出“哪些”是对企业不利，需要加以修正、调整的问题点；“哪些”是对企业有利，应该加以掌握、运用的机会点。对问题与机会点的分析，能够通过SWOT法来实现。S即Strengths(优点)，W即Weaknesses(缺点)，O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前二者是企业的内部因素，是可操纵变量；后两者是外部因素，是可利用变量。那个地点以某电脑品牌为例来讲明SWOT分析法的应用。1）产业环境分析●Threats(威胁)①新品牌陆续投入战场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。②汇率降低与某些同业陆续降价，使得若干消费者采取观望、“惜买”的态度且价格竞争相当激烈。③进口管制放松，质好价廉的洋货涌入（如日本货），构成潜在威胁。●Opportunities(机遇)①随着国民收入的增加，家用电脑将日趋普及。②汇率下降，进口成本原料成本降低，使得成本也随之降低。③集教育、财务治理、娱乐为一体的多媒体电脑日渐被消费者同意，是一个专门值得开发的市场。2）企业本身分析●Weaknesses(缺点)①与其他品牌相比较而言，本品牌的价格显然偏高，因而失去了那些对价格比较敏感的顾客层，价格政策应该重新评估。②本品牌电脑的处理器与图形加速卡，已不再居业界之冠，我们应该在研究进展上多下工夫。③本企业的品牌形象有下降的现象，应该及早防止。●Strengths(优点)①95%的消费者明白本企业的品牌，该知名度是业界冠军。②40%的消费者在考虑购买电脑时，以本品牌为第一个考虑的对象。③本企业的经销商是行业中推销技巧与经验最丰富的一群。在分析问题点时，应该追根究底，找出问题背后的真正的缘故，而不能被表面现象迷惑。例如，销售下降并不是问题，而只是问题的症状，事实上，问题的真正缘故可能是：①争者推出新产品。②产品品质有问题。③售后服务不佳。④新的竞争者加入。⑤价格偏高。⑥市场饱和，整个行业呈现出下降的趋势。⑦广告的冲击力不强。假如没有找出以上各种问题的真正病因，而只是在表面上打转，是永久无法解决问题的。我们往何处去？在分析完“机会点”与“问题点”之后，便应该着手拟定下一步的方向，也确实是要提出提升目标并明确定量指标。提升目标不应该仅仅局限于市场占有率，还应该包括那些能够提高市场占有率的有利因素，怎么讲，提升目标是以把握机会、解决问题为主，例如：①使市场占有率从22%提高到27%。②使铺货率从40%提高到60%。③使产品知名度从70%提高到80%。④提高品牌形象。增加消费者的使用量（如柯达推出48张的彩色胶卷）等。在设定提升目标时，要注意以下几点：1）目标要具体，最好成绩能够数量化。提高市场占有率或增强产品知名度只是一种口号，不能成为目标——因为不够具体。假如以数字表示，则意义就大不相同。如将占有率提高为30%，或将知名度提高为60%等，是具体而明确的目标，也是日后衡量执行效果的依据。2）必须载明时刻是要在一年之内完成市场占有率30%的目标，依旧三年；究竟是每个月业绩800万，依旧每季。载明了时刻，才能够在期满之后进行效果分析。3）最好能够细化甲产品市场占有率目标为25%，乙产品的市场占有率目标为31%，丙产品的市场占有率为34%，比总市场占有率30%更具体清晰。假如能再细分到月份、区域、人员、经销商等，则对以后的追踪操纵将更为有益。4）目标必须兼有可达成性与挑战性只有当目标具有可达成性时，目标才能成立，也才会有激励作用。过高的目标只会让有关人员感到沮丧，甚至放弃，反而造成反作用。然而，目标也不能太轻松，假如目标轻易就能够达成，这种目标势必无法激发人的潜能和斗志。理想的目标应该能让人觉得，只要自己多努力一点，就有可能达成。如此一来，目标既可不能太低——没有挑战性，也可不能太高——没有可达成性，只要肯拼——发挥潜力，就能够顺利完成。如何到达该处明白自己要往何处去，接下来的问题是：如何到达该处。其中设计谁做什么事、如何做、何时做、按什么顺序做、采纳什么营销工具以及费用预算等，差不多上策略与行动方案的范畴。提升策略包含三大要素，即目标市场、定位及营销组合。在此，应参照各种资料与分析，确定目标市场，并提出具有竞争力的定位，配合营销组合的运作，达到市场提升的目的。市场提升的策略有两种：挤占对手份额和总体份额提升。挤占对手份额是一种积极的主动攻击型的作战策略，能够通过攻击其他竞争者掠夺更多的市场份额，从而在现有市场这块蛋糕上切下更大的一块。总体份额提升在现有市场趋于饱和，市场占有率比较固定的情况下致力于扩展整体市场，以期在市场扩大的趋势下使总体份额实现提升，是一种把蛋糕做大的策略。对上述两种策略的选择要视企业的规模、实力、市场占有率、产品结构、品牌知名度、渠道以及竞争状况等因素而定，策略的成功率不仅取决于业务力量是否与在目标市场中成功经营所需的要紧条件相匹配，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。对提升策略的选择并不是唯一的，能够同时采纳两种策略：即一边掠夺对手的市场份额，一边开拓整体市场。或者在某一时期侧重于挤占对手份额，在竞争大势已定的情况下再致力于总体份额提升。总之，在实现市场提升的过程中，要针对目标市场与竞争状况的变动及趋势灵活运用策略，及时调整，才能做到战无不胜。

文章摘自中国营销传播网(www.EMKT.)文章网址/cgi-bin/article.cgi?ID=5386文章时刻2001-09-25（2001-09-25更新）保留时刻2002-09-2310:27:08第四部份：区域市场提升（二）深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-26，作者:芮新国第二章挤占对手份额如前所述，挤占对手份额是一种积极的主动攻击策略。运用这种策略，能够通过攻击竞争者掠夺更大的市场份额，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。市场策略目标及其竞争者定位决定了市场挤占者的角色扮演。以下是挤占者针对不同的竞争对手所采纳的市场攻击形态：1．攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱点。这是一个高风险，但具有高潜在利润的策略。尤其在市场领导者并非真正意义上的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，此策略更富有意义与效果。运用此项策略时，必须严密审视消费者的需求满足程度。假如挤占者发觉有重要的地区还未有人服务，或是服务不够完善，则可视之为一个策略性的目标市场。YSL香烟在香烟市场中之因此能够获胜，乃是因为其发觉了许多消费者（尤其是女性消费者）需要一种较淡的“凉烟”，此项策略制造了另外一个细分市场空间。2．攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的对手。关于消费者的满足及其潜在的需求，必须严密地加以审视。一旦发觉其他企业在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。3．攻击行销能力与财力不足的地区性小企业。对地区性小企业的策略目标是“吞并”或“令其无法生存”，也确实是让其从竞争市场上消逝。许多汽车企业与香烟企业之因此有现在的市场规模，其要紧依据并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。因此，选定竞争对手与选择策略目标是相互关联的。而对竞争者最新信息的搜集就成为挤占者的制胜法宝。竞争信息的整合与时常情报分析的系统，必须注意以下几个问题：●谁是要紧的竞争者？●每一个竞争者的销售实力、市场占有率以及财务状况如何？●每一个竞争者的目标及其结果预测如何？●每一个竞争者的策略如何？●每一个竞争者的优势和劣势分不如何？●随着环境、市场竞争等因素的变化进展，竞争者的策略可能有何变化？因此，挤占者应寻求创新突破的总体营销战略，例如产品创新、侧翼攻击、多品牌策略、品牌扩张策略、大量密集广告、实战推销、促销战略、提高市场竞争力、渠道的巩固与强化等，方能立于不败之地。同时，针对要紧竞争者的劣势进行攻击。下面，将详细讨论挤占对手份额的攻击策略。那个地点需要讲明的是，假如挤占者想依靠下述各种策略中的某一个作战策略，就企图改善其市场占有率，则专门少有成功的情形。要获得成功，还必须设计一套能够不断改善其市场地位的整体营销作战策略。以价格为主导的挤占策略价格战是最原始、最具杀伤力的挤占策略，它要紧有两种形式：价格折扣策略；廉价品策略。1）价格折扣策略挤占对手份额的一个要紧攻击策略是以低于竞争者的价格，提供产品给购买者。例如，“富士”胶卷利用此策略去挤占“柯达”胶卷在目标市场中的卓越地位，其胶卷品质可与柯达胶卷相媲美，且其价格比柯达低一成（10%）。柯达为了维护其市场地位，没有跟从降价，结果“富士”胶卷在欧洲的市场份额从21%提升到了35%。然而，价格折扣策略的使用必须有三个假定前提：①挤占者必须讲服购买者相信其产品与服务可与竞争者相媲美。②购买者必须是对价格差异极敏感的一群，而且只为低价便乐于转换品牌。③必须是要紧竞争者忽视了挤占者的攻击，或拒绝减价。2）廉价品策略这是另外一种挤占策，即以更低的价格向市场提供一个平均的或低品质的产品。这种策略的运用前提是：细分市场中有足够数量的且对降价有兴趣的顾客群。但采纳此策略的企业极有可能遭到更低价格的廉价品的企业的反击。采纳此策略应该从以下几个方面着手：●为幸免陷入“只问销售，不问利润”的“恶性价格竞争”，必须首先考虑下列因素，并做出合理分析与预测。①市场占有率的期望值②所期望的利润的多少③客户与竞争者的预期反应④市场的需求程度⑤竞争压力的大小⑥成本的高低⑦产品总定价策略的考虑⑧市场细分化问题⑨促销打算的配合●配合因素的确保企业追求市场占有率的最终目的是为了猎取利润，因此，就长远进展来讲，低价格必须确保下列因素的配合。①销售数量的提升②成本的降低③销售利润的评估④了解消费者对价格变动的良性反应●针对竞争者和消费者的获知程序确定降价时机，采取一种或多种方式来改变产品价格：①直接改变产品价格，而不改变所提供的产品的品质和数量。②以较低价格提供品质较差的产品。③改变产品所搭配的服务条件（时刻、地点、方式、水准等）。④降低经销商给最终消费者的价格或提高经销商的销售折扣。⑤藉累计式与非累计式数量折扣方式，达到见解改变产品价格的目的。⑥采纳弹性价格，视市场竞争情形而差不取价。⑦改变付款手续、条件和时刻，见解改变产品价格。●心理备战降价之初，即应考虑竞争对手可能会采取的反击方式，可事先预备好几种应战方案。如此不仅能够幸免仓促应战之下因措手不及而错失良机，而且能够发起机动性、区域性的迅速反击行动，从而实现大范围的市场提升。心理应战应包括：①可能竞争对手是否有特定的反应模式或可能会再做何种反应。②在确定竞争价格前“拟妥”以后相互竞争的应变方案。③加强“非价格竞争”的行销努力。●效果评估①依照销售情报、消费者的反应评估地价竞争的效果。②分析低价竞争对本品牌、消费者及业界所造成的阻碍。③与价格改变相配合的其他促销活动的效果评估。●调整在策略执行过程中，应针对消费者及竞争者的反应，对方案做局部或整体的调整，从而始终保持竞争优势。以广告为主的挤占策略挤占者能够利用增加广告和促销费用的支出来对竞争者加以攻击。例如，“黑松欧”香咖啡在台湾市场投入比“麦氏”咖啡更多的广告经费与促销预算，其目的是为了在台湾市场建立稳固的知名度和市场地位；延生护宝液和健力宝饮料庞大的广告和促销投入也是同样的道理。需要注意的是，巨额促销费用和广告费用的支出未必有意义或有效，除非挤占者的产品及广告有明显的强于竞争者的优势。在这方面，秦池的失败是一个典型的案例。下面就广告挤占对手的方法进行讨论。1）成本预算●创意成本●制作成本●媒介安排成本●总成本占可能销售额的比例。2）确定广告目标●通过广告想获得什么？●目标顾客是谁？●何时把信息传递给目标顾客（时刻选择和时刻跨度）？●把信息传递给什么地点的顾客（地理范围）？●以何种频率传递信息给消费者（频率）？●使用什么媒介？3）确定广告信息●告知顾客。●劝导顾客。●提醒顾客。●改善顾客对产品的态度。4）广告创意的开发●沿用旧风格。●开发新创意。●综合运用新老创意要素。5）最后制作●艺术性●布局与设计●印刷或胶片质量6）法律问题●广告所有权证明书●不公正或欺骗性信息●注册商标的地点●图像复制使用●适当的标签性讲明（如主治大夫的忠告）。7）媒介工具的选择与组合媒介工具要紧包括电子类（电视、广播、电影插播、录像插播、电话、业务反馈电子邮件等）、“户外”类（广告牌、路牌、橱窗、点面结合标志、POP展示等）、体育类（体育人员、体育事件、运动项目、竞技场所等）、印刷品类（报纸、版面插图、小册子、杂志、横幅、文化衫等）在选择媒介工具和相关媒体时，应考虑以下因素：●媒介因素：总“受视率”测试、“千人受视成本”、每笔销售的成本等。●有效观众统计。●与创意要求相关的媒体特征。●媒介的有效性。●媒介成本（花钞票换得的价值）。8）广告反馈的追踪●反馈数量。●媒体和信息实际作用于产品购买的效果。●选择连续性追踪或有效性追踪。●调整广告目标。以渠道为主导的挤占策略挤占者能够通过进展新的营销渠道或活化现有渠道来攻击竞争者。如雅芳成长为一个闻名的化妆品的秘诀是：利用其直销系统的推销方式，而不在传统的商店和其他渠道（如百货公司专柜、美容沙龙等）与对手竞争。发觉到达目标市场的最佳销售渠道，必须考虑下列三个层面，以达到“知己知彼”。●站在消费者的立场上衡量其购买习性，以决定最适当的渠道。●站在企业的立场上考虑利润最大化的条件。●站在竞争者的立场上考虑最具竞争优势的条件。1）新渠道的设计与选择步骤●决定“配销渠道”的六个决策项目①渠道的长度：直接？间接？②渠道深度：密集性？选择性？独家经销？③渠道宽度：单元化、多元化？④中间商提供的服务。⑤企业提供的协助。⑥评价选择经销商（见表3-1）。●分析“配销渠道”的决策目标①销量最大。②成本最低。③渠道的信誉最佳。④渠道操纵最强。表3-1：评价选择经销商决策

目标长度深度宽度服务协助直接间接密集独家一条多条充分有限大小销量最大×○○××○○×○×成本最低×○×○○×○××○信誉最佳○××○○×○×○×操纵最强○××○○××○○×备注：“○”表示比较符合目标，“×”表示比较不符合目标。●考虑阻碍配销渠道的因素①产品因素②市场因素③企业本身因素④竞争因素⑤中间商⑥环境限制以上因素详见表3-2。表3-2：阻碍渠道配销的因素因素种类因素内容产品因素1.单位价值：单位价值越低，一般“配销”渠道也越长。

2.大小与重量：必须考虑运输与储藏的成本。

3.“易腐性”：易腐败的农产品及流行性产品（如服装），必须快速通过各“配销”渠道。

4.产品服务需求形态：考虑产品技术性或售后服务问题。

5.定制品或标准品：若为定制品，往往有企业（厂家）直接“贩售”给最终消费者。

6.“产品线”的宽窄：“产品线”愈宽。渠道愈短。

7.产品性质：考虑是消费品、工业品依旧原物料。市场因素1.区分究竟是工业品、消费品市场，依旧农产品市场。

2.潜在市场的消费者数量。

3.市场的地理集中性。

4.顾客购买数量。

5.顾客购买适应（频率、地点、价格、服务要求等）。

6.销售的季节性。企业本身因素1.信誉与财务能力、规模。

2.市场运营治理能力及经验。

3.所情愿和所能够提供的服务。

4.整体营销政策要求。

5.产品线的宽窄。竞争因素1.市场竞争激烈程度。

2.竞争商品的“配销”方式。

3.是否有专卖、“独卖”权。中间商1.中间商所能提供的服务。

2.中间商与企业的配合程度。

3.中间商的销售可能性与销量限制因素。

4.“配销渠道”的成本。环境限制政府法令规章的限制。●比较可实行的渠道方案比较若干“备选方案”中销货收入、销货成本、获利贡献等，从中选择最佳营销渠道。2）活化现有渠道提高经销点（尤其是销量不高的经销点）销量是营销渠道策略中最重要的部分。要使经销点（包括批发商、生产资料代理店）恢复活力，大致能够采纳以下二种策略：●刺激策略①契约的方式给予利润保障、给予折扣或者用竞销奖金等利益手段进行刺激。②利用“达成一定销量，可大幅度提高阶梯利润”的方法，提高经销点的销售意愿。该方法在短期内即可出现效果，对具有一定销售能力的经销点是一种专门有效的方法。●提高经销点素养水准，强化其“扩销”能力①教育训练。如：集中培训的“集合强化训练法”；由企业派出人员对经销点予以实地训练的“OJT”法；利用邮寄讲明方式的“DM”法；利用企业内部刊物的“传阅教育”。②运用援助方案。如：给予经销点内外装潢资金援助；给予技术援助；其他杂项类的供应与援助；互相配合的联合广告、宣传单的共同行动；介绍顾客；举办同业竞争活动；使用电脑网络代管或代处理经销实物；代办财务分析和市场分析；给予经营指导；统一设计制度软件等。“援助方案”与“教育训练”需要企业投入大量资金、物力、人力，在短期内难以显现效果，但从长远来看是比较有效的做法。以服务为主导的挤占策略挤占者能够为顾客提供新的或更好的服务。IBM成功的缘故，正是因为它认清顾客对与软件与服务的兴趣比对硬件的兴趣要浓厚得多。美国租车业Avis对Hertz的攻击策略也是如此，其次定位口头语是：“我们仅是第二，但我们将更努力”。这是基于对顾客的承诺（提供比对手更清洁的车子与更迅速的服务）而提出的口号。依靠“服务创新”和“服务竞争”差不多成为一种越来越重要的挤占手段。

文章摘自中国营销传播网(www.EMKT.)文章网址/cgi-bin/article.cgi?ID=5393文章时刻2001-09-26（2001-09-26更新）保留时刻2002-09-2310:27:30第四部份：区域市场提升（三）深圳市麦肯特企业顾问有限公司，2001-09-26，作者:芮新国第三章市场整体份额提升假如现有市场差不多几分天下、大势已定或者市场空间差不多趋向饱和，则在现有市场中接着扩张占有率的成本过于昂贵。现在，应将资源投入整体市场的拓展，以便扩大现有市场，实现总体份额的提升。由于市场占有率的基数是固定的，因此，一旦市场扩大，企业仍将成为受益者，这种策略对市场占有率高的企业更为有效。组成市场容量的两个因素是“品牌使用者的数量”和“每个用户的使用频率”。能够通过使用者数量的增加与用户使用频率的提高的方式扩大整体市场。从而使表面上差不多成熟的市场获得销售复兴。营销人员应该系统地考虑市场、产品和营销组合，来制定和改进总体份额提升的策略。总体市场扩张的策略有：●转变非用户●发觉产品的新用途●刺激使用量本章将就