化妆品科技有限公司管理手册全册

XX化妆品科技有限公司管理手册《信息化和工业化融合管理体系要求》GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》T/AIITRE10003-2020文件编号：SF/LH-SC-01-2021版本：A/0受控状态：受控发放号：2021年5月8日发布 2021年5月8日实施编制:审核:批准:

编制:审核:批准:修 订 记 录修订日期版本/次页数修订内容修订人审核人1.目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"\h1.目录 3\o"CurrentDocument"\h2.1发布令 1\o"CurrentDocument"\h2.2管理者代表任命书 2\o"CurrentDocument"\h2.3公司概况 3\o"CurrentDocument"\h2.4手册的管理 4\o"CurrentDocument"\h2.4.1手册的发放与收回 4\o"CurrentDocument"\h2.5范围和边界 5\o"CurrentDocument"\h2.6术语和定义 63.发展战略过程联动方法 83.1以数字化转型为核心内容的发展战略制定 8\o"CurrentDocument"\h3.2可持续竞争合作优势需求的识别 8\o"CurrentDocument"\h3.3业务场景和价值模式的策划 8\o"CurrentDocument"\h3.4通过打造新型能力和创新业务模式获取可持续竞争合作优势 8\o"CurrentDocument"\h3.5通过建立反馈机制实现战略全过程柔性管控及其持续迭代优化 9\o"CurrentDocument"\h.可持续竞争优势 9\o"CurrentDocument"\h4.1总则 9\o"CurrentDocument"\h4.2识别组织的内外部环境 9\o"CurrentDocument"\h4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 104.4两化融合管理体系 104.4.1确定两化融合管理体系的范围 10\o"CurrentDocument"\h4.4.2两化融合管理体系及其过程 11\o"CurrentDocument"\h4.4.3文件要求 11.领导作用 13最高管理者 13两化融合的方针目标 13两化融合的方针管理 13\o"CurrentDocument"\h两化融合的目标管理 14\o"CurrentDocument"\h管理者代表 15职责与协调沟通 155.4.1业务流程职责、部门职责和岗位职责 15\o"CurrentDocument"\h5.4.2协调与沟通机制 166.策划 16\o"CurrentDocument"\h6.1新型能力的识别与确定 16\o"CurrentDocument"\h6.2新型能力目标的确定 16\o"CurrentDocument"\h6.3两化融合实施方案的策划 17\o"CurrentDocument"\h总则 17\o"CurrentDocument"\h6.3.2策划的输入 17\o"CurrentDocument"\h6.3.3策划的输出 17\o"CurrentDocument"\h评审、批准、更改与控制 18\o"CurrentDocument"\h7支持 18\o"CurrentDocument"\h总则 18\o"CurrentDocument"\h资金投入 18\o"CurrentDocument"\h7.3人才保障 19\o"CurrentDocument"\h7.4设备设施 19\o"CurrentDocument"\h信息资源 20\o"CurrentDocument"\h7.6信息安全 20\o"CurrentDocument"\h8.实施与运行 21\o"CurrentDocument"\h总则 218.2业务流程和组织机构的优化 218.2.1业务流程和组织机构优化方案 21\o"CurrentDocument"\h8.2.2实施与执行 21\o"CurrentDocument"\h8.2.3监督与控制 22\o"CurrentDocument"\h8.3技术实现 22\o"CurrentDocument"\h技术方案 22\o"CurrentDocument"\h8.3.2技术获取 22\o"CurrentDocument"\h8.3.3监督与控制 23\o"CurrentDocument"\h数据开发利用 23\o"CurrentDocument"\h8.4.1数据开发利用方案 24\o"CurrentDocument"\h数据的开发利用 24\o"CurrentDocument"\h8.4.3数据开发利用的监督与控制 24匹配与规范 24\o"CurrentDocument"\h8.5.1技术、业务流程、组织机构的匹配性调整试运行 24\o"CurrentDocument"\h技术、业务流程、组织机构的规范化与制度化 25\o"CurrentDocument"\h运行控制 25\o"CurrentDocument"\h9.评测 26\o"CurrentDocument"\h总则 26\o"CurrentDocument"\h评估与诊断 26\o"CurrentDocument"\h监视和测量 26内部审核 27时机 27\o"CurrentDocument"\h9.4.2内审前准备 27\o"CurrentDocument"\h9.4.3内审实施与结果追踪 27\o"CurrentDocument"\h9.5考核 28\o"CurrentDocument"\h管理评审 28\o"CurrentDocument"\h目的 28\o"CurrentDocument"\h9.6.2管理评审输入 29\o"CurrentDocument"\h9.6.3管理评审输出 29\o"CurrentDocument"\h10改进 2910.1不符合、纠正措施和预防措施 29不符合、纠正措施 29\o"CurrentDocument"\h10.1.2预防措施 30\o"CurrentDocument"\h10.2持续改进 30附件一：公司两化融合组织机构图 32附件二：两化融合体系职能分配表 332.1发布令发布令公司各部门：本公司依据《信息化和工业化融合管理体系要求》、《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》标准的要求制定《信息化和工业化融合管理手册》。本手册阐明了公司的信息化和工业化融合（两化融合）方针、目标和理念，制定了信息化和工业化融合管理体系的基本结构，是公司实现信息化和工业化融合管理的纲领性文件和指导两化融合的行为准则，是公司两化融合体系运行的法规性文件，是各部门两化融合活动的准则，对于公司自身获取可持续竞争优势有着十分重要的意义，本手册自2021年5月8日起实施，请公司全体员工遵照执行。董事长：批准日期：2021年5月8日2.2管理者代表任命书管理者代表任命书为建立、实施和保持两化融合管理体系，不断打造公司信息化环境下的公司新型能力，实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定，任命（）为两化融合管理体系管理者代表，并授予以下职责和权限：1、 按照《信息化和工业化融合管理体系要求》，全面负责公司两化融合日常管理工作，确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。2、 提出两化融合相关的决策建议。3、 组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。4、 统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程，以确保其有效性。5、 应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。6、 向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。7、 提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。8、 按照《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》进行新型能力分级贯标。董事长：日期：2021年1月18日23公司概况公司概况XX**化妆品科技有限公司前身为***有限公司，始建于1997年，是一家集策划、开发、生产、销售为一体的专业化妆品OEM、ODM企业。经过30年的历史沉淀，公司拥有员工300多人，占地68000多平方米，拥有现代化的生产基地，高素质的生产和管理人才。同时拥有香水、洗护、彩妆三大独立车间共计45条自动化流水线，并拥有国际先进的生产和检测设备。公司是以高起点、高要求、高标准为准则，集智能制造、节能环保的理念建设的一座新型现代化的生产企业，公司继续保持香水、洗护、彩妆三大类化妆品的生产车间的同时，聚焦香氛产品，集研发、生产、销售为一体，借助ODM/OEM的契机，首先打造成为中国第一的香氛制造企业。后期以品牌为基础，长远发展，致力成为一家能长期健康发展的、具有社会责任感的民族标杆企业。2.4手册的管理a） 公司两化融合管理手册由公司质量部负责编制，公司管理者代表审核，公司董事长批准后即生效执行。b） 凡以纸质方式发放至使用现场的文件均应加盖“受控”标记。c） 公司两化融合管理手册以适宜方式装订成册，以便手册更改。d） 公司两化融合管理手册（电子版如有），经审核后发布和管理，纸质手册与电子版同步更新。2.4.1手册的发放与收回a） 公司两化融合管理手册的发放可通过电子版和纸质版进行。纸质手册版由信息化部门进行管理，员工需要借用时需要办理借用手续，员工调离时应收回查看权限或收回纸质手册。b） 当第二方或第三方需要提供本手册时，应由相关人员提出申请，经公司管理者代表审批后以“非受控”标识发出；当手册内容发生更改时，公司无责任和义务对非受控文本做出相应更改或声明。本公司两化融合管理手册遵循《信息化和工业化融合管理体系要求》所倡导的九项管理原则，依据《信息化和工业化融合管理体系要求》、《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》标准的要求编写。2.5范围和边界本手册按照《信息化和工业化融合管理体系要求》规定了公司两化融合管理体系的通用要求，并按照《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》给出了不同等级新型能力分级建设要求。适用范围和边界：位于XX市吴兴经济开发区域溪分区创新路26号的XX御梵化妆品科技有限公司，与价值创造的过程有关的A级进销存管控能力建设相关的两化融合管理活动。涉及的组织范围为：财务部，质量部，信息部，人资行政部等，设备工程部。2.6术语和定义本手册使用《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》GB/T23000-2017.《数字化转型参考架构》T/AIITRE10001标准规定的术语和定义。新型能力enhancedcapability为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力现能力改进的结果。注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。技术technology为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。注：如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。业务流程businessprocess企业（或企业的一部分）在追求给定目标过程中，为了实现某一期望的结果，所执行的企业活动的部分有序集。注：源于GB/T16642-2008以及GB/T18757-2008,经修改。组织结构 organizationalstructure人员的职责、权限和相互关系的安排。[GB/T19000-2008]业务流程职责responsibilityofbusinessprocess业务流程的工作目标、范围和任务，以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。注：相关任职者应包括企业所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。信息资源informationresources在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。企业两化融合integrationofinformatizationandindustrializationforenterprises在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。数字化转型digitaltransformation顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。竞争合作优势competitiveandcooperativeadvantage组织相较其竞争对手所拥有的可持续性优势，以及通过与其合作伙伴基于共生关系形成的群体性优势。新型能力enhancedcapability为适应快速变化的环境，深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，赋能业务加速创新转型，构建竞争合作新优势，改造提升传统动能，形成新动能，不断创造新价值，实现新发展的能力。［来源：GB/T23000—2017,4.2,有修改］系统性解决方案systematicsolution发挥技术的基础性作用，以数据为核心驱动要素，实现数据、技术、流程、组织等四要素互动创新、迭代优化和系统融合，支持新型能力的建设、运行和持续改进的解决方案。发展战略过程联动方法3.1以数字化转型为核心内容的发展战略制定公司应采用适宜的方法和工具，对影响其数字化转型的各种内外部环境因素进行系统的识别、分析和确定，开展数字化转型诊断对标，明确数字化转型的现状水平、发展阶段、长板和短板等，在此基础上制定以数字化转型为核心内容的发展战略，明确战略定位、导向目标和关键举措等。公司应制定以数字化转型为核心内容的发展战略应以优化、创新和重构组织价值体系为导向，充分考虑新一代信息技术发展新趋势，将数字组织（企业）、数据驱动的价值网络建设以及数字业务的培育发展等作为重要内容。3.2可持续竞争合作优势需求的识别在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，组织应结合内外部环境分析、数字化转型诊断对标结果，运用适宜的方法工具，充分考虑与外部相关方的竞争与合作关系，识别与其发展战略相匹配的、差异化的可持续竞争合作优势需求。随着内外部环境的快速变化，组织的战略应适时优化，组织确定的可持续竞争合作优势需求也应相应动态调整，组织间竞争关系也应逐步向竞争与合作关系转变。3.3业务场景和价值模式的策划在识别可持续竞争优势需求的基础上，公司应系统策划业务场景和价值模式，包括但不限于：a） 策划与组织业务现状、可持续竞争优势需求其相匹配的业务架构和业务场景；b） 明确业务体系及相互关系、价值效益目标、业务资源需求等；c） 策划形成相应价值创造、传递和分享的具体路径和模式；d） 进一步提出对新型能力（体系）建设的需求，作为新型能力过程联动方法的输入。3.4通过打造新型能力和创新业务模式获取可持续竞争合作优势公司应按照价值效益目标，基于新型能力过程联动方法识别和打造新型能力（体系），并通过能力赋能业务创新转型实现价值获取。组织应开展的活动包括但不限于：a） 在新型能力建设及相应业务创新转型活动（即新型能力过程联动方法、业务创新转型过程联动方法）完成后，应综合采用诊断、评价、考核等手段，对新型能力建设、运行和优化情况、业务模式创新及其价值效益目标达成等情况进行系统分析和确认；b） 基于所打造的新型能力，所创新的业务模式，所获取的价值效益等，诊断分析并确认可持续竞争合作优势的获取情况，以及战略的总体实现程度等。3.5通过建立反馈机制实现战略全过程柔性管控及其持续迭代优化公司应建立相应职能职责和工具手段等，确保发展战略实现、价值效益达成以及业务模式创新、新型能力打造等的结果能够得到及时、有效、准确反馈，并作为下一轮可持续竞争合作优势分析的输入，从而构建形成可持续迭代优化的战略全过程柔性管控机制。可持续竞争优势4.1总则公司应深刻认识影响其可持续发展的内外部环境变化，按照《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求，建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，打造信息化环境下的新型能力，获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势。4.2识别组织的内外部环境公司按照《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求建立两化融合管理体系，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系，本体系的建立应依据以下原则：a） 体系的建立应充分考虑信息化和工业化进程的内外部环境，识别信息化带来的机遇和挑战。b） 公司应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确与新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合管理体系的范围和边界。该范围和边界可依据组织结构、业务板块等划分。c） 采取适宜手段对两化融合体系建设进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果，采取措施弥补两化融合及其相关过程中不足，预防可能发生的错误，持续优化过程，提升绩效。d）管理所有已被确定和形成文件的过程，将标准的条款要求落实到相关的部门，具体见公司的信息化和工业化融合管理体系职能分配表。4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点4.3.1最高管理者应以增强与公司战略匹配的可持续竞争优势为目的，通过策划等活动，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定，并予以满足。4.3.2在公司内部将两化融合提升到公司战略高度，并将两化融合作为落实公司战略和保障战略有效执行的重要途径。4.3.3公司应围绕获取可持续竞争优势，兼顾公司的长远发展目标和近期目标，分别明确中长期和近期拟打造的信息化环境下新型能力，并基于GB/T23020和T/AIITRE10001—2020等建立健全新型能力的量化评估和分析方法。4.3.4公司应建立健全全员参与、全员考核机制，充分发挥领导的核心作用，激发员工的积极性、自觉性和创造力。4.3.5在整个体系的建设、实施和改进的全部过程中，明确将“战略一致性”、“获取可持续竞争优势”和“打造信息化环境下的新型能力”作为管理者决策的首要准则，并通过过程管理、全局优化以及持续改进，不断提高体系的符合性和有效性。4.4两化融合管理体系4.4.1确定两化融合管理体系的范围4.4.1.1公司两化融合手册遵循《信息化和工业化融合管理体系要求》所倡导的九项管理原则，依据《信息化和工业化融合管理体系要求》、《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》标准的要求编写。4.4.1.2本手册规定公司为满足两化融合管理体系要求的基本政策和控制原则，目的是通过两化融合方针目标的建立和有效实施，过程方法的确定和应用，以及坚持体系的持续改进，确保公司体系的有效运行，打造信息化环境下的新型能力，提升公司的信息化水平，实现信息化带动工业化的战略。4.4.1.3适用范围和边界：位于XX市吴兴经济开发区域溪分区创新路26号的XX御梵化妆品科技有限公司，与价值创造的过程有关的A级进销存管控能力建设相关的两化融合管理活动。4.4.2两化融合管理体系及其过程公司应关注识别可能引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况的内外部因素。这些内外部包括但不限于：法律/法规/监管变更、组织变革、策略与标准的变化、业务或相关方变更、公司战略变化等。在识别出体系变更的需求后，质量部应组织有关人员进行评估，确定变更带来的影响和风险，以及潜在收益。通过评审，确定是否依据这些内外因素的变化，开展资源、技术、业务流程、岗位职责和权限的动态调整。4.4.3文件要求4.4.3.1总则公司制定《文件控制程序》明确两化融合管理体系文件控制的要求。包括文件的制定、标识、修订、审批、发布、存储、查询、重用、归档、作废等整个生命周期的控制管理要求，以保证两化融合管理体系文件的可用性、有效性与安全性。两化融合管理体系所要求的文件均应予以控制，包括：a） 两化融合方针和目标文件；b） 管理手册；c） 程序文件；d） 作业指导书包括作业标准、表单、操作规范、技术文件等；e） 两化融合体系记录；f） 适用的外来文件，包括相关的法律法规和国际、国家、行业标准以及相关方提供的必要的方案、技术资料等。4.4.3.2文件化信息的创建与更新公司两化融合体系工作组按照国家《信息化和工业化融合管理体系要求》和《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》的要求编写两化融合文件。在编写时应确保：a） 必要的体系文件标识和说明，以确保文的要素齐全；b） 必要有统一文件格式与载体，保持文件保持清晰，易于识别；c） 文件发布前应经过评审得到批准，以确保文件是充分和适宜的；d） 必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；e） 确保文件的更改和现行修订状态得到标识；d）确保在使用处可获得适用文件的相关版本；必要时，对文件的评审与更新，可以考虑以下时机：a） 当两化融合管理体系的内外部环境出现重大变化时。b） 当出现重大技术革新、较大信息安全事件、采取纠正措施和预防措施时，以及其它有必要评审与更新文件的情况出现时。c） 定期进行文件评审，主动持续地改进文件化的两化融合管理体系。•4.4.3.3文件化信息的控制公司质量部编制《文件控制程序》，以确保：a） 文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的；b） 必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；c） 确保文件的更改和现行修订状态得到标识；d） 确保在使用处可获得适用文件的相关版本；e） 确保文件保持清晰，易于识别；f） 确保外来文件得到识别，并控制其分发；g） 防止作废文件的非预期使用，若因某种目的而保留作废文件，对这些文件进行的标识。文件的收集、保持和管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求简便易行。公司建立《记录控制程序》并保持记录，并对其进行保护和控制。建立对记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置控制措施，确保做到：a） 对记录做好标识，正确清楚填报，易于识别，便于查阅；b） 所有收集和提供的记录，保证清晰准确，收集完整，编目齐全；c） 记录贮存在适宜的环境中，以防止损坏和丢失，按保存期限要求保管处置；d） 记录的保存期限首先满足相关法律法规和顾客要求，记录保存超越期限后销毁；e） 在记录控制活动中应充分应用信息技术手段，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。采用信息系统处理记录时，应结合公司实际情况考虑信息安全相关事宜。领导作用5.1最高管理者公司应明确最高管理者在两化融合管理体系中的管理范畴及管理职责，为体系的有效运行奠定组织管理保障。最高管理者是在最高层指挥和控制公司的决策者或决策层。两化融合管理体系须由最高管理者进行部署和推动，是典型的“一把手工程”。其对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。最高管理者必须积极充分地参与公司两化融合管理体系的建立、运行和持续改进活动，并发挥领导作用。通过以下活动予以落实：a） 应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，并向全员传达公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性。应以坚定不移的态度促使公司达成推进两化融合的共识；b） 在公司战略层面统筹推进两化融合，应兼顾公司的长远发展和近期目标，审时度势，制定两化融合的方针和目标；c） 任命两化融合管理者代表；d） 建立健全两化融合的职责与协调机制；e） 组织两化融合管理评审，推动体系不断持续改进；f） 为两化融合管理体系的运行和改进提供充分的资源，包括资金、人员、设备设施、信息等。使两化融合管理体系始终运行于一个充分且必要的资源条件氛围。5.2两化融合的方针目标5.2.1两化融合的方针管理最高管理者根据公司实际情况，考虑相关方的要求，制定公司的两化融合方针并形成文件，通过宣传窗、邮件等内外部沟通方式向公司员工（包括临时工）传达公司的两化融合方针。通过签订合同、招投标、社会活动等方式向顾客、供方和社会周边等相关方传递方针信息。两化融合方针为两化融合行动纲领，为公司两化融合中长期及近期目标的初步描述及今后的阶段性目标评审依据。两化融合方针应确保：a） 与公司战略保持一致，围绕获取公司可持续竞争优势；b） 兼顾利益相关方的诉求；c） 包括对满足本手册要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；d） 提供制定和评审两化融合目标的框架；e） 在公司内得到沟通和理解，获得员工普遍认同；f） 在持续适宜性方面得到评审。公司最高领导者负责制定和批准公司的两化融合方针。并将其传达至所有的职能和层次，确保其有效贯彻落实。主要分以下几个步骤。a） 方针起草：最高领导者是方针的主要起草者。b） 方针研讨：最高领导者组织成立方针讨论小组对方针进行讨论改进。c） 广泛征求意见：征求各层级、各方面的建议，使其对方针具有参与感和认同感，并根据各方意见最终修改完成。d） 方针宣贯：首先在公司的高层和中层灌输，统一思想后，通过专题培训等形式在公司内部不同层次、不同职能间宣贯。两化融合方针应是动态、发展变化的。最高管理者应结合管理评审和文件修订情况，或其他必要的时机，组织最高管理层人员及其他必要人员对两化融合方针的充分性、适宜性、有效性进行评价，并根据需要进行修订。5.2.2两化融合的目标管理公司最高管理者应确保依据公司战略和两化融合方针，围绕打造信息化环境下新型能力的要求，制定两化融合总体目标。a） 与两化融合方针保持一致，需涉及公司相关的职能和层次，以及数据、技术、业务流程和组织结构等众多要素。b） 定量描述为主，确保目标可测量，同时应具有可实现性。c） 目标制定应有依据，如对过去数据、同行业标杆、竞争对手水平等进行比较，根据两化融合总体目标，分解确定各阶段的具体目标：a）所制定的两化融合目标应将打造新型能力的要求分解并落实到公司各相关的职能和层次。b）在纵向层次上形成目标体系，上下一致，层层分解，分解的目标是量化的、可测量的。c）分解的目标应定期（至少每年一次）评审和调整，以保证其充分性、适宜性和有效性。5.3管理者代表公司应明确两化融合管理者代表在两化融合管理体系中的管理范畴及管理职责，为体系的有效运行奠定组织管理保障。管理者代表是确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进的执行者，在整个两化融合体系中起承上启下的作用，是推进公司两化融合的中坚力量和整个推进链条中的关键环节。管理者代表应为公司管理决策层人员，在公司具有较高的威望，由最高管理者任命。公司应明确两化融合管理者代表在两化融合管理体系中的管理范畴及管理职责，为体系的有效运行奠定组织管理保障。管理者代表是确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进的执行者，在整个两化融合体系中起承上启下的作用，是推进公司两化融合的中坚力量和整个推进链条中的关键环节。管理者代表应为公司管理决策层人员，行政级别至少在副职以上，在公司具有较高的威望，由最高管理者任命，并赋予以下职责和权限：提出公司两化融合相关的决策建议；组织识别确立信息化环境下的新型能力及其目标指标；拥有足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识；应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。5.4职责与协调沟通5.4.1业务流程职责、部门职责和岗位职责最高管理者为保证两化融合管理体系的建立和持续有效地运行，应确保业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通，业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立，业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。公司应以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。公司通过岗位职责和部门职责对业务流程岗位职责、部门职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的岗位和部门。5.4.2协调与沟通机制a） 最高管理者建立《信息交流控制程序》确定协调与沟通的机制和方法，包括沟通的方式、时机、内容、职责及信息处理等，推动形成主动分享的意识和氛围，确保两化融合管理体系有效运行和持续改进。b） 公司应要求和鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息，并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。公司应确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人。充分应用信息技术手段，采用适宜的方式，确保协调和沟通的顺畅、简洁和高效。沟通的方式可以是多种多样的，两化融合的沟通方式应充分运用信息技术手段。策划6.1新型能力的识别与确定公司应围绕可持续竞争（合作）优势需求，按照所形成的规定对拟打造的新型能力及其关键指标进行识别、调整、评审和确定，并形成报告或记录。为充分、稳定获取可持续竞争优势，公司宜规划并形成系统性的新型能力体系。6.2新型能力目标的确定最高管理者依据公司战略和两化融合方针，围绕打造信息化环境下新型能力的要求，制定两化融合总体目标和阶段性目标，并在企业发展规划中予以明确，公司建立两化融合的目标，围绕技术、业务流程、组织结构的协同优化，以及数据的开发利用，持续打造信息化环境下的新型能力。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。6.3两化融合实施方案的策划6.3.1总则在公司战略的指导下，明确界定业务需求和目标，充分考虑公司的技术基础性作用，并在两化融合方针的框架内，针对公司两化现状，制定形成新型能力策划方案明确各部门和相关人员的职责和权限，以实现两化融合的目标。制定、实施并保持《战略优势能力目标控制程序》，用以规定策划的机制和确定策划责任人、参与人的职责和权限。策划是一个持续的过程，当内、外部情况发生变化，或公司发展战略和产品方向发生变化，应主动而持续进行识别和评价，并对两化融合体系文件进行相应修改，确保体系文件的完整性和变更的有效性。公司应依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，编制实施策划过程流程，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。公司应确保：6.3.2策划的输入确定两化融合实施方案策划所需的输入，包括但不限于：a） 组织的内外部环境；b） 业务需求；c） 拟打造的新型能力体系及其目标；d） 过程管控机制现状；e） 系统性解决方案现状；f） 治理体系现状；g） 支持条件和资源现状。6.3.3策划的输出两化融合实施过程的策划输出应以能针对输入要求进行验证和确认的形式表现，并应在放行前得到批准。输出的内容应包含但不限于：a） 过程管控机制的优化需求；b） 系统性解决方案的优化需求；c） 治理体系的优化需求；d） 确定支持条件和资源的需求；e） 明确两化融合实施的职责、方法、进度等。两化融合工作小组根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。6.3.4评审、批准、更改与控制6.3.4.1策划的评审与批准信息化部门应在策划的各阶段组织与项目有关的部门代表、两化融合的专家进行评审，必要时应对策划的特定阶段加以规定、分析，并对汇总结果进行汇报，并作为两化管理评审的输入。策划的过程应得到系统的评审，以便：a） 评价或验证策划的输出对要求的满足程度；b） 评价策划的结果对要求的满足能力；c） 识别措施，并提出必要的措施。d） 策划应得到授权管理者的批准。6.3.4.2策划的更改和控制信息化部门应识别两化融合过程策划的更改，应对策划的更改进行适当的评审，并在实施前获得批准。策划的更改及评审结果及采取的任何必要措施都要进行保存管理。7支持7.1总则公司应确保两化融合管理体系所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与公司战略以及两化融合方针保持一致，以达到公司持续创新，两化融合水平整体提升的目的。各部门负责人在进行管理、执行活动时，应明确所需的基础条件和资源并向最高管理者提出资源配备申请，以保证实施、保持两化融合管理体系并持续改进其有效性并确保实现本部门的目标。最高管理者对各部门基础保障的需求进行合理调整，并及时补充和配备必需的各类资源，以保证实现公司的方针和目标。7.2资金投入公司应确保数字化资金投入的稳定性和持续性，以保障两化融合管理体系的真正落地。a） 财务部门制定资金保障制度，强化数字化资金的使用的计划性，严格控制资金使用的审批；财务部门根据两化融合战略规划负责编制信息化长期投入规划和年度计划与预算；b） 两化融合数字化资金投入实现专款专用，纳入预算管理，由管理者代表进行监督管理，保障资金投入的合理性、适度性和及时性；c） 财务部门应识别数字化资金流动过程中存在的风险，确定风险存在的原因，从而有效规避风险，做到前期有规划、过程可管控、效果可追溯，实现资金高效、合理的使用。7.3人才保障人力资源部门建立实施等招聘，培训，考核，能力分析，奖励激励等人才保障制度，确保被分配两化融合管理体系职责和活动的员工具备完成相关任务的能力与素养，并激发其贡献能力。同时，积极推行企业文化，建设团队文化，提升团队的凝聚力。公司做到：a） 确保员工理解其职责和活动在推动两化融合打造信息化环境下新型能力过程中的意义及重要性，以及理解如何为有效完成两化融合任务、实现两化融合目标做出贡献；b） 建立、保持和改进相应机制，包括全员参与机制，激发员工的积极性、自觉性和创造性，确保员工充分参与两化融合相关活动；c） 通过分析数字化员工能力，确定从事两化融合管理体系各工作岗位的员工所需的能力；d） 建立适应两化融合要求的数字化人次培训机制，帮助员工获得两化融合工作所需的能力；e） 基于对员工在两化融合工作中成就高低、贡献多少，建立适当的人才激励制度和人员绩效考核办法，以保持两化融合队伍的稳定；f） 建立健全外部人才（专家）聘用、人才引进机制；g） 确保评价、考核所采取措施的有效性；h） 保持培训、技能和经验、激励及所采取其他措施的适当记录。7.4设备设施公司应按照《设备设施控制程序》对设备设施的购置、安装调试、使用、维护、维修、改造和报废等全生命周期进行管理。a） 设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适应；b） 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性；c） 确保设备设施的安全性、可靠性；信息化和自动化设备设施管理部门应识别和评价与设备设施相关的风险，采取措施降低风险，必要时制定应急预案。7.5信息资源公司应采取适当措施和利用必要的技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为公司所需的信息，进一步提炼为公司的知识资产，把信息资源作为战略性基础资源予以管理。公司应在两化融合整体战略驱动下，根据业务发展需求持续推进信息资源标准化，统一公司信息资源的数据标准，制定实施《信息资源控制程序》；公司应确保持续提高信息资源的传递和共享水平。充分应用信息技术、手段和方法，全面管理、深入开发信息资源，确保在适宜时能统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识。7.6信息安全依据业务要求和相关法律法规提供管理指导并支持信息安全，确保公司的数据、信息、知识等受到保护，不受偶然的或恶意的破坏、更改、泄露，以及信息服务和系统联系可靠运行、不中断。公司在信息安全方面承诺：a） 对全体员工进行持续的信息安全教育和培训，确保全体员工认识到信息安全的重要性和紧迫性，增强其信息安全意识、保密意识和合规使用信息系统意识；b） 识别并满足适用法律、法规和相关方信息安全要求；c） 采用先进有效的设施和技术，处理、传递、储存和保护各类信息；d） 定期进行信息安全风险评估，识别可能存在的信息安全风险，采取纠正预防措施，保证两化融合管理体系的持续有效性；e） 应制定数据备份和恢复策略，并建立备份与恢复应急管理制度，对备份信息的备份方式、备份频度、存储介质和保存期等予以规范f） 制定信息安全管理体系，建立《信息安全控制程序》并保持完善的业务连续性计划，实现可持续发展。实施与运行8.1总则公司应依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。公司应确保：a） 两化融合实施过程的时效性和有效性；b） 两化融合实施过程持续受控；c） 员工充分参与；d） 与供方形成以公司实施目标有效实现为导向的沟通合作机制；e） 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保障。8.2业务流程和组织机构的优化8.2.1业务流程和组织机构优化方案根据策划输出对于业务流程和组织机构的优化需求，业务部门或项目组应制定相应优化方案。优化方案应在两化融合的框架指导下，与公司战略保持一致。应根据新型能力策划方案梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题和差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调计划。在制定业务流程与组织优化方案时，公司应确保：a） 明确业务流程与组织结构优化实施主体及相关方责任和权限；b） 业务流程与组织机构优化的需求得到有效安排和沟通；c） 按照规定的程序确认和批准优化方案，包括得到相关主管部门和领导的确认。8.2.2实施与执行公司应规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程，形成必要的制度文件，明确过程相关责任人、工作流程和方法。在保证总体利益的前提下公司实施与执行过程应确保：a） 兼顾相关职能和层次的利益；b） 与相关方进行充分沟通，达成共识。8.2.3监督与控制加强监督与控制过程的规范化、标准化和制度化建设，在确保获得优化过程中的动态信息和制定应对措施、确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理的前提下，掌控实施与执行的进度、变更、相关方反馈等动态信息，应采用适当的手段，高效、有序推进业务流程与组织机构优化。应逐步建立健全动态信息反馈机制，明确相关职能和层次信息确保按优化方案的关键节点协调，明确相关职能与信息采集、管理和反馈的职责，逐步探索形成分析方法，动态掌握和应用业务流程与组织结构优化过程的进度、状态、变更等信息。8.3技术实现8.3.1技术方案公司应依据新型能力策划方案、业务流程与组织结构优化方案，评估现有相关的技术及其应用现状，开展技术需求分析，论证可选技术路线，明确必要技术指标，确定技术实施范围，形成技术方案。技术方案可包含：技术实现的责任划分、技术实现的主体、技术开发单位、可行性分析、技术指标要求、投资概预算等。技术方案应为将来的扩展留有余地，采用的技术应当能无缝升级；技术方案能够实现多系统并存所需的互操作能力，以及多种资料管理的能力。在制定技术方案时，公司应确保：a） 明确技术实现的主体及相关方的责任和权限；b） 技术实现的需求得到有效安排和沟通；c） 按照所形成的规定进行沟通和确认（包括与业务流程与组织结构优化、数据开发利用相关的主管部门进行沟通和确认），并得到相关管理者的批准。8.3.2技术获取技术获取是技术方案付诸实际的过程，一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测等过程。技术获取不一定指技术开发，技术许可、购买设备、收购等也是技术获取的重要方式。公司应按照项目管理的模式对于技术获取的过程进行统筹管理，涉及项目范围、项目进度、项目沟通、项目风险管控等方面。必须明确工作流程，以确保各环节工作的可操作性和管理的便利性。首先需要建立技术开发流程或采购流程，明确技术获取过程各阶段的产物；其次要建立技术运维规程和升级改造计划，保证应用主体对技术的有效使用。公司应安排各部门对基础资源的数字化和标准化工作，安排必要的检查，确保基础数据的规范化，可用性。应用网络平台等有效手段，对相关人员进行必备技能培训、技术资料移交、技术交底等方面的持续培训，确保技术的开发建设单元将必要的技术知识及时转移至应用主体。8.3.3监督与控制公司应建立健全技术实现的监督和控制机制，明确各相关方的职责和考核办法，规范工作流程和方法，确保在受控条件下进线技术实现，并识别、防范和处理技术实现过程中的风险。为确保公司的技术实现达到预期目的，公司应：a） 在技术实现过程中，建立必要的信息采集和共享机制，以便及时获得技术实现过程中的动态信息；b） 必要时，应识别技术实现过程中的关键点，采用信息化手段、工具和方法对其实行监视和测量；c） 在技术实现过程中发现的问题，应制定实施整改方案，对整改后的方案执行进行必要的监督和控制。8.4数据开发利用数据开发利用是通过对数据的选取、分析和应用，进而全面实现数据价值的活动。通过现场会、交流研讨、参观体验等方式，使全体员工应充分认识到数据开发利用是优化资源配置和运营的重要手段，并对其在获取可持续竞争优势方面日益提升的价值形成共识。制定《数据开发利用控制程序》等，逐步探索建立数据开发利用机制，明确跨职能、跨层次的各相关方的职责和考核制度，规范工作流程，形成相应的工具和方法，培养专门的人才，并在实际工作过程中实现持续改进、不断改善。8.4.1数据开发利用方案信息化部门应协助两化融合工作小组制定数据开发利用方案，方案应：a） 明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限，并制定计划；b） 确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通；c） 沟通、确认和批准数据开发利用方案，包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门的沟通、确认，并得到项目负责人的批准。8.4.2数据的开发利用信息化部门组织各部门充分利用信息系统管理数据，适用时，应：a） 选择所需的数据，进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构；b） 建立适用的数据应用模型，并进行评审和批准；c） 在业务系统中部署相应的数据应用模型；d） 利用外部的数据服务；e） 开发内部的数据，为外部提供服务。8.4.3数据开发利用的监督与控制信息化部门在受控条件下进行数据开发利用，受控条件应包括但不限于：a） 确保获得数据开发利用过程中的动态信息，如：进度、测试结果、变更等；b） 制定适宜的措施，有效防范数据开发利用的风险。两化融合工作小组负责数据开发利用的监督与控制，并保持监督与控制的文件化信息。8.5匹配与规范8.5.1技术、业务流程、组织机构的匹配性调整试运行匹配与规范是实现技术、业务流程与组织机构相互磨合、动态匹配的必要过程，也是检验两化融合实现框架中业务需求与目标是否实现的手段。公司建立《匹配与规范控制程序》做到：a）成立项目组，明确各组员职责和项目管理条例，确保项目成员的信息水平及文档资料。b） 编制试运行方案，明确试运行的具体内容与要求，如时间、技术方案、系统功能与性能的考核等。c） 为保障试运行的有效进行，必要时，应对技术实现、业务流程和组织机构进行优化调整。d） 完善运行评审机制，对运行结果进行评估审核，并验证其有效性，以决定试运行能否获得通过并进入推广实施阶段。e） 加强对岗位和人员的培训工作，要求公司和相关部门主管级人员广泛参与，使各业务部门及早介入；尤其加强对一些容易出错的业务流程、系统操作的岗位的人员培训，减少试运行期间的误操作，确保在最短的时间内实现技术实现、业务流程和组织机构的有效匹配。8.5.2技术、业务流程、组织机构的规范化与制度化试运行取得成功，在确认技术、业务流程与组织机构匹配性调整结束后，主管部门或项目组应组织识别、确定并建立或修订基于管理、业务、岗位、技术等规范文件。加强规范性文件的培训和考核工作，确保规范性文件的有效执行。定期对规范性文件实施情况进行调研，对存在的偏差进行修订，对不符合规范性文件要求的情况进行必要处罚。8.6运行控制围绕日常运作、预防性维护、故障处置，应急响应等方面，信息化部门应确保形成运行维护机制。明确运行维护的各相关方职责、运行维护的流程规范，制定运行维护保障制度，完善运行维护制度，确保运行维护的有效性，控制和防范风险。公司应关注识别可能引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况的内外部因素。这些内外部包括但不限于：法律/法规/监管变更、组织变革、策略与标准的变化、业务或相关方变更、公司战略变化等。在识别出动态调整的需求后，信息化部门应组织有关人员进行评估，确定变更带来的影响和风险，以及潜在收益。通过评审，确定是否依据这些内外因素的变化，开展技术、业务流程和组织机构和数据的动态调整。评测9.1总则策划和实施两化融合管理活动和两化融合管理体系评测与改进过程，建立完善的两化融合评估体系，通过评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等过程，全面系统评估、比较和分析公司两化融合的总体情况，明确工作重点和方向，并对存在的问题进行诊断和改进。确保两化融合管理体系的符合性和持续改进两化融合管理体系的有效性。策划结果应体现在各类文件中，内容包括以下方面：a） 以两化融合活动的范围和边界确定评测内容和对象；b） 确定适宜的评测方法、工具，包括人员、手段、评测的时机和频次；c） 确定所需的数据分析活动及采取的分析方法；d） 确定评测输出作为诊断的输入；e） 确定持续改进的有效性。9.2评估与诊断按照《工业企业信息化和工业化融合评估规范》、《数字化转型参考架构》、《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》的相关要求，制定两化融合自评估体系，并按照策划的周期开展整体性评估。评估时应确定：a） 评估应覆盖与两化融合目标相关的所有职能和层次；b） 适宜的评估时机和周期；c） 收集和分析适当的数据；d） 建立适宜的评估数据规范和报表制度；e） 评估结果能够体现两化融合绩效，确定与战略及竞争优势的一致性；f） 评估结果应能确保找到没有形成预期新型能力的原因及所形成的新型能力不符合可持续竞争优势获取要求的原因。9.3监视和测量公司应制定执行《监视与测量控制程序》，确保对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析，监视与测量的关键指标应涵盖与两化融合目标和新型能力策划方案相关的职能和层次，以及技术、业务流程、组织结构和数据开发利用互动发展的相关方面。监视、测量和分析的内容至少应包括：a） 两化融合目标的实现程度；b） 新型能力策划方案的执行情况；c） 按照策划的要求，技术、业务流程、组织结构以及数据开发利用等方面的同步改进和提升情况。d） 公司应制定和实施监视与测量计划，并保存记录。e） 当未能达到所策划的结果时，应采取适当的措施进行改进。公司应依据监视的结果，分析关键指标运行的趋势和异常。依据测量的结果，评价关键指标是否符合预期要求，并适时采取措施解决问题，以避免两化融合过程偏离既定的方向。9.4内部审核9.4.1时机公司建立并保持《内部审核控制程序》，在正常情况下根据策划的时间间隔实施内部审核，内部审核每年不少于一次，必要时根据两化融合管理体系的变更或两化融合战略、外部环境发生重大事件时，随时增加内部审核。9.4.2内审前准备a） 内部审核实施前须进行内部审核策划，包括审核准备、详细的审核工作计划、审核所需的文件，如：检查表、不合格报告单等；b） 制订内部审核计划。根据待审核对象的状况和重要性安排内部审核工作。管理者代表负责组成审核组，审核组成员应由与被审核部门无直接责任关系的人员担任，并且具备公司内审员资格；审核员的选择和审核的实施应确保审核过程的客观性和公正性。9.4.3内审实施与结果追踪a） 实施现场审核，现场审核要符合公正性和客观性要求，在现场审核时应做好记录；b） 审核结束后要写出审核报告，报告审核情况、结论、审核中发现的不符合项及应采取的纠正措施要求；c） 审核结果应通知被审核部门的负责人，以便按纠正措施要求及时采取纠正措施；d） 被审核部门针对审核发现的缺陷，采取纠正措施后，办公室须跟踪审核，验证并记录所采取纠正措施的实施情况及效果；e） 策划和审核的结果记录予以保存；f） 管理者代表应审查所有的审核资料，向总裁报告两化融合体系总体运行情况，并负责提交管理评审。9.5考核考核是确保两化融合管理体系符合性和有效性的