最新-如何捕捉商机浅谈(精选多篇) 精品

如何捕捉商机浅谈精选多篇第一篇：如何捕捉商机浅谈文章标题：如何捕捉商机浅谈激烈的市场竞争中，经营需要机遇，商机对于企业十分重要。机遇就是目标，商机就是财富，谁能发现和把握商机，谁就能在商战中制胜。虽然随着当前买方市场的形成，市场商机越来越难觅，但在我们生活的方方面面仍然蕴藏着无限的商机，许多商机就存在于我们眼皮底下和日常生活中，只有用敏锐的“嗅觉”去发现它，去开发它，去利用它，才不致于使市场机遇与你擦肩而过，失之交臂。一、从新闻事件中捕捉商机。新闻蕴含商机无限。报纸、杂志、广播、电视等新闻媒体每天播放的大量新闻信息中往往蕴含着无限的商机。由于新闻是对客观事实的报道，它不可能从每个人的需求出发，进而分析某某新闻对哪些人可能带来什么好处，并提请人们赶快行动。企业经营者如果能练就一双“新闻眼”，从新闻中看出“门道”来，对新闻产生的原因，对事件的发展趋势等有个比较准确的判断和预测，做到未雨绸缪，抓住商机，方可捷足先登，来个“赚它没商量”。洛杉矶奥运会开幕之前，美国一家电视台播放了一条新闻：中国的熊猫将去美国“作客”展览。一位有心的商人根据这条信息当机立断联系服装生产厂家，赶制了印有熊猫图案的旅游帽和运动衫。在熊猫馆开馆那天，洛杉矶骤然掀起了一股“熊猫热”，连老太太在看了熊猫之后也要喜孜孜地买一顶“熊猫旅游帽”戴在头上，年轻人以穿“熊猫衫”为时髦，生意格外兴隆。于是，那位商人稳稳当当地发了一笔“熊猫财”。二、从市场盲点中寻觅商机。市场无热点，不等于市场没有“盲点”。所谓市场盲点就是消费者需要而市场上没有或者很少见到的商品或服务项目。由于在市场经济运行中，新的商机最初总以萌芽的形式出现在原有的市场缝隙之中，旧的经济缝隙填补了，新的经济缝隙又出现了，这些经济缝隙就是市场盲点。在广阔的市场上，往往有其众多的“盲点”，隐藏着纵横交错的生财之道，等待着善于从“盲点”中捕捉商机的经营者。只要我们拥有敏锐的眼光，肯动脑筋，“盲点”里蕴含着无尽的商机。如：苏州、无锡、常州等城市商家瞄准城市人在节假日怕麻烦，不愿去菜市场的心理，将蔬菜开发成系列礼品，这种“蔬菜礼品”既价廉物美，投放市场后出现排队订购，预先付款的场面。三、从解人烦恼中创造商机。人们在生产、生活中总会有许许多不方便的地方，让人生烦恼。从帮助解决人们的烦人恼事出发，去开动机器，潜心研究，虽然谈不上很大的发明创造，但因其生产经营者设身处地地为消费者考虑，时时想着如何让自己的产品达到“零缺陷”，在更大程度上使消费者爱用、好用，因而其产品具有强大的生命力，甚至不用在广告上吹牛也会大大畅销，从而带来无限的商机。日本的许多发明和设计就是从人们日常生活中的不便之处着眼的，尽管有些困难人们已习以为常，但商品设计师想到并解决了，于是产生了令人大喜过望的效果。比如：日本的城市建筑非常拥挤，道路狭窄，有时汽车开门都困难。对此丰田公司就设计出了拉式的汽车门，减少了占地空间，方便了车主。同时，丰田公司考虑到住宅区内一家挨一家的现状，夜间开车回家噪音不宜太大，就在改进引擎上下功夫。这些解人烦恼的细微改进都是丰田汽车受到欢迎的原因。四、从与人闲谈中发现商机。人们在生活中免不了要与人交流闲谈，在交流闲谈中有不少值得挖掘的“潜在市场”，只要做有心人，其背后往往隐含着某种市场信息和经营胜机。江苏某公司成功地开发出新型感冒药“白加黑”，就是该公司经理从一次偶然的闲谈中得到的产品开发灵感。一位工程师访美归来，在和总经理的闲谈之中谈到美国的一种白天和晚上服用，组方成分不同的片剂药，说者无意，听者有意。总经理顿时来了灵感：何不开发一种新型的感冒药呢？于是，他和他的智囊团研究决定，迅速开发这一创意产品，仅一年时间，“白加黑”就实现产品产值2亿多元，完成利税2000多万元，创造了我国医药史上的奇迹。五、从顾客批评中把握商机。生活中有的机遇不仅仅藏在他人带给我们的赞扬和激励中，有时候顾客的批评和指责中也蕴藏着成功的机遇。批评就是宝贵意见，批评就是有用信息，善对批评，就会变批评压力为改进产品和工作的动力，批评就能助你拓宽市场。反之，则会失去顾客，失去市场。明智的企业家应该有一双善于捕捉的眼光和一颗善于发现并能化解批评的心灵，学会向顾客批评要市场。有位顾客购买了松下电器公司的有线电熨斗，使用一年多后，发现该熨斗电线破皮漏电伤人。于是该顾客以此为由指责松下公司产品有毛病，并要求赔偿。对这一指责，松下公司本可以置之不理，但该公司却耐心地听取了这一指责，并从中敏感地意识到无线电熨斗的潜在市场，研发成功投入市场后深受顾客青睐。六、从“上帝”的创意中寻找商机。日常生活中，消费者（上帝）常常有这样那样的创意或“妄想”，而这种创意或妄想其实就是消费者的消费需求和愿望，往往也是市场的晴雨表和企业开发产品、打开销路的信号第二篇：创业成功人士捕捉商机的策略研究创业成功人士捕捉商机的策略研究无论做任何事，说的总比做的容易，许多人都有想要发大财的梦想，大多数年轻人的目标是万元，而且是愈早实现愈好。但是根据络调查显示，有七成人认为，岁时至少应该先拥有万元存款，但却只有一成七的人能够办到。这就表示有相当多的年轻人，连万元的目标都还没能达成，百万财富更是一个遥远的梦想。于是在社会上各种致富法纷纷出笼。譬如嫁入豪门、娶个富家女、每期买彩票，这些方法似乎是最快、但也是最不切实际的。到底有没有机会靠着自己的努力，提早赚到百万财富，答案当然是“有”，这里有多种战略，创业案例中总结出来的一些策略。大家都在谈战略。那战略到底是什么？我理解的战略，就是在公司的资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个公司的行动纲领。不管你是创业型企业还是守业型企业，都需要制定相应的战略。看大环境企业制定战略，不可能脱离特定的社会环境和市场环境，少不了分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。这是基本依据。当然，很多时候，作为一个小小的创业者，通常都会采用跟随战略，大的环境的因素一般不太明显。比如我原来做办公家具，大的环境，包括国家政策、等，你说重要不重要？说重要当然重要；说不重要呢，其实关系不大。这时，关键是你得把握一个“势”，从整体把握这个行业的趋势和机会。在貌似竞争激烈的行业里寻找机会当初我们打算做办公家具的时候，行业内可谓是“愁云惨淡”。作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批的新企业进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上表现非常好的企业，也只能是各领风骚三两年。作为一个创业型的企业，为什么敢于选择这一行业作为切入点？除去我们创业团队熟知这一行业以及巨大的市场潜力和利润外，还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海市场。怎么讲？就是分析现有的行业格局和形势后，我们发现了许多的问题。归纳一下，主要有三点：1整个行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商，已有各类生产厂家万家，产业工人突破万，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷；而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有几百家销售公司，市场销售一片红海。2生产主导销售。产品一般由工厂自行设计、生产，然后在全国自建销售络，或引进加盟商销售。这样很容易带来大量的产品积压，直接损害现金流，导致很多企业资金周转不灵。3大多数企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师，并没有真正满足市场需求。厂商自己设计、自己生产、自己销售，从本质上讲，仍然是一种“前店后厂”的自产自销模式。由于能力、精力、实力等诸多因素的限制，他们在每一个模块都不能做到系统化和最优化，尤其是产品是否满足市场的需求，仍然靠运气而定。看看世界销售量最大、如今也是中国销量最大的家具品牌宜家，虽然进入中国零售市场的时间并不长，且销售的多数产品都是中国本土工厂制造的，但它在中国市场的销售量和影响力却超出中国本土的任何一个知名品牌。究其原因，在于它的运行模式：宜家负责产品设计开发和销售，工厂仅负责制造，即贴牌生产；制造商所选择的主要原材料，宜家有详细的要求，并对这些主要材料供应商进行严格的考察和评审。这样，从原材料到生产制造到销售研发，构成了分工明确、环环相扣的链条。这个模式的不同之处仅仅在于产品设计的变位：产品设计开发从生产厂商那里脱离出来，进入零售商的控制系统，成为商业化运作的一环。经过以上分析，我们找到了一个绝好的机会，并大致明确了我们的战略目标：链接上下游，在这一产业链的边界之外或者说是在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争，做中国第一品牌整合运营商一一通过自主知识产权的研发和设计，进而整合上游生产制造端，实现中润的授权生产；通过渠道整合对下游实现品牌加盟，进而整合下游的市场销售。战略两大基本点：资源和能力制定战略目标，还必须结合我们自身的资源和能力。否则，这个战略目标只能是水中花、镜中月。这里的资源包括项目、人才、资金、渠道、销售等等；而能力指的则是消化资源的能力。这两者直接决定了企业最终的战略选择。这里面临两个问题：1在现有资源和能力的基础上，能否通过改善从而最终实现战略目标？2在战略目标和现有资源之间，如何细化具体的目标？考虑到中润当时的实际情况，我们完全相信自己能够达到最终的战略目标。以最重要的人才为例，中润的大部分创业者都在办公家具行业拼打多年，不但精通整个操作流程，而且对生意模型和赢利模式以及家具市场发展趋势都了然于胸；而公司的业务队伍和公司的设计、研发队伍也具有非常强的优势，大多具有十年左右的行业经历。结合我们的战略目标和实际的资源、能力，我们最终先细化了三个三年目标：第一个三年，介入到办公家具行业的终端和运营，进一步了解客户的真实需求。这个阶段我们将最终实现年销售收入万元〜万元；第二个三年，整合上游生产链，在广东建一个万平方的研发中心和产品检测中心，并在国内建设四个加盟商服务中心（华东的上海、华北的北京、华中的武汉、华南的深圳），并逐步开始发展下游加盟商，将实现年销售收入〜个亿；第三个三年，全面运作国内市场和出口国际市场，在国内实现授权加盟商不少于个，出口市场主要针对东南亚和欧美，将实现年销售收入〜个亿。其中，第一个三年主要通过自有资金的投入滚动发展；第二个三年需要通过融资万元，自有资金再投入万元，基本可完成对整个上下游价值链的整合，投资回报率三年内可达到左右；第三个三年将筹划上市，到资本市场融资来解决公司的长远发展。初期的战略是越简单越好。简单到什么程度呢？就是想尽一切办法活下来，先易后难，先单一后复杂，先单干后团队，先市场后工厂等。作为一个初创企业，不管你的长远的战略目标有多么宏伟，初期的战略选择是越简单越好。简单到什么程度呢？就是想尽一切办法活下来，先易后难，先单一后复杂，先单干后团队，先市场后工厂等。活上三五年不死后，再制定一个长期的战略规划，我认为更好一些。我不太鼓励刚创业就弄一个看似很详尽的十年、二十年的规划。最好是先做一个三年的战略规划，甚至就做好一年的战略规划。有时候走一步看一步其实也不错。对那些充满激情的创业者来说，做战略规划时，不怕抱负小一点，就忌讳好高骛远。我们的第一个三年目标，说到底其实就是为了先活下来，因此第一年的战略就是不涉及工