房地产工程成本全过程精细化管理培训

引言?

成本管理是研究如何花钱的学问！?

开发商项目成本管理的特点——突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念?

全成本管理——全面、全过程、全员?

成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分?

成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑小案例某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常

—

—

可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为

76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约

1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平

1600

元/平米计算，直接成本将节约

1600

万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置

250个车位，年毛收入为

250个×

250元/个·月×

12月=67万元。但投资回报率仅为

4.2%

，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这部分收益得不到可靠保障。房地产项目采购管理房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购

工程采购

咨询服务采购房地产项目采购管理【工程采购

】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【

材料设备采购

】项目采购战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理采购内容：建筑材料与设备项目全成本精细化管理理念项目成本管理的全过程竣工可研/立项扩初/施工图定位

方案发包

施工成本测算

成本测算

目标成本

目标成本分解

招标筹划

变更

结算签证支付目标成本调整（动态成本）?目标成本管理是主线，合约规划是核心?责任成本管理是保障（合同管理）?价值工程分析贯穿始终?

概预算

/

审算：是基本功——贯穿始终?成本

方案：是“

创控转换点”?

发包：是“虚实转换点”，承上启下苦恼⋯

⋯1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（

1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入

；（

2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（

3）

ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2、设计、工程人员的苦恼⋯

⋯（

1）成本目标束缚设计；（

2）招投标与项目采购分判混乱；（

3）变更签证管理混乱；（

4）遵守流程和赶进度的矛盾。传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（

1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价（

2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准现代成本管理理念——以标准化合同文本与流程化管理为核心——工程量清单计价模式——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业比，发掘价值，创造价值。/

团队的共同目标：利润，讲求性价主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变——核心就是产品“价值工程”研究。成本管理理念1、项目成本管理的目的—提升价值2、项目成本的构成—全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段—全过程4、项目成本管理的责任人—全员5、项目成本管理的方法—目标成本管理6、项目成本管理的要点—合理确定与动态控制项目成本管理的目的利润1、房地产公司是企业，

是企业用永恒目标2、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的——机构

/

团队的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益——提升价值成本控制不等于省钱,

花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键——价值工程的理念价值工程的概念价值工程的基本公式：V=F/CV-value

：性价比F-function

：产品、功能/

性能、服务、收益C-cost

：费用/

成本?

C下降，

F上升?

C不变，

F上升?

C下降，

F不变?

C小幅上升，

F大幅上升?

C大幅下降，

F小幅下降--

具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--

价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策项目成本的构成1、成本构成?

建造成本

=前期工程费

+基础设施费＋建安工程费（土建＋安装）

+公共配套设施费?

开发成本

=土地成本

+建造成本

+开发期间费用?

全成本（即项目总投资成本）＝开发成本费用（管理费用＋营销费用＋财务费用）2、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司

+现场；实体

+费用项目成本管理的阶段1，阶段?

立项

\

定位

\

设计?

发包

\

施工

\

竣工

\

维护2，对应成本实现过程

---

由虚到实?

虚拟：估、概、预算?

现实：合同价、付款、结算价----

从虚到实的转折点就是发包各阶段成本管理重点内容?

立项阶段—成本测算，项目经济性评价?

策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划?

设计阶段——方案：最经济合理方案，符合项目定位——初步：材料设备的合理选型——施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证?

发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）?

施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理）?

竣工阶段—结算、索赔办理项目成本管理的责任主体1.

所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识?

只要考虑了性价比问题，就是有成本意识2.

责任成本管理体系的建立?

目的：令全员实施自觉的成本管理行为?

要素：（

1）责任范围；

（2）责任人（3）评价标准；

（4）评价人3.

房地产公司成本管理专业人员的职责?

全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作?

了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；?

甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的方法—目标成本管理1.

目标成本管理的内容

--

目标成本的确定与动态控制两方面2.

目标成本确定的依据—经验数据库、市场调研、对产品把握3.

实现目标成本动态监控的手段—信息化4.

目标成本管理的过程—

PDCA

循环项目成本管理的要点——

合理确定和有效控制1、合理确定——确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；?

成本的决定因素：外部—市场；内部—产品策划与定位；?

成本的影响因素

:

诸多经营、技术、管理方面;?

成本确定的方法

:

决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场?

成本确定的过程

:

行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；?

成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合——招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段——定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品项目成本管理的要点——

合理确定和有效控制2、有效控制——动态监控，做到随时心中有数?

控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。?

控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。?

控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果

，进而做出相应的调整方案。3、技术经济既结合又分离的原则?

技术—招标筹划书—合同策略＋合同界面—合同文件—清单包干?

经济—设计任务书—方案＋目标成本—扩初/

施工图＋目/

合价标成本调整—工程量清单—合同单价项目目标成本管理成本目标的制定—基本原则1、目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2、目标的作用：目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数3、目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本成本目标的制定1、制定的时间：?

目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；?

定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；?

规划方案确定后，形成正式

目标成本；?

扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。成本目标的制定2、制定的方法：?

成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；?

前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。?

最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；?

结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。成本目标的制定3、制定的要求：?合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；?内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；?尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；?尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。成本目标的分解

--分解是为了落实1、要满足动态控制的需要：–

按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。2、要满足成本分析的需要：–

按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。3、按内部职责划分：–

成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI

。4、分解到设计限额：–

也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。5、分摊问题：–

作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。项目各阶段成本管理要点与案例项目可研/立项/定位阶段成本管理1、关键：对社会资源的把握——成本调研2、成本调研的分类与方法案例（

1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调研，专项成本调研

，定期成本调研。（

2）《成本调研作业指引》与调研表单3、可研

/

立项

/

定位阶段成本测算的关注点4、可研

/

立项

/

定位阶段成本测算与项目经营策划的配套项目方案阶段成本管理?

目标成本的编制与确定—

—

成本测算表?

以目标成本为导向—

—

目标成本的分解与限额设?

计及动态管理?

目标成本分解与合约规划?

主要材料设备的初步选型定板?

专项成本调研与材料设备专题研究?

目标成本制定与运营、财务、营销的协调设计阶段的主要经济指标?

容积率?

建筑占地面积?单方钢筯含量?单方砼含量?

窗地比?

建筑周长面积比?

⋯

⋯项目设计阶段成本管理实例?

因果论与

1％决定

75

％–

设计单位的选择，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理–

成本主动参与设计优化的案例–

全员参与成本控制的案例–

成本控制的要点指南–

战略合作伙伴的培养?

主要材料设备选型与价格控制?

精装测算概述?

标准格式，目标成本和工程量清单的科目相对应?

前瞻性、跨专业的综合成本管理发包—目标成本的落实1.

招标筹划——采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；2.

编制前的研究工作——研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3.

文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；4.

设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.

各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系——（纸明确完整；（明确工程；b）图纸不完备；（c

）图纸需投标人深化设计；（工程量清单招标的优点?

降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；?

提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；?

便于成本数据积累，建立成本数据库：?

工程总价准确；?

有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更?

及时评估出造价咨询公司的工作质量标准化招标

/

合同文件?

1、招标

/

合同文件标准化的意义?

2、标准招标

/

合同文件体系与模块?

3、标准招标

/

合同文件的结构?

4、标准招标

/

合同文件的应用?

5、技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求?

6、工程量清单与模拟清单?

7、标准招标

/

合同文件实例?

8、不同模式的标准合同文件实例招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本尽量采用工程量清单方式集中采购控制原则：全面招标原则合理低价中标原则透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》招标过程管理?

发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。?

招投标流程管理：–

供应商考察与入围–

评委的确定–

招标文件的编制–

发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标–

评定标办法与原则–

合同的签订与补充协议管理?

总包与指定分包、独立工程。?

承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识?

积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。合同签约阶段的成本控制控制要点：合同谈判（慎选）合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：《工程合同管理办法》《合同分类编号规则》合同的主要经济条款合同造价：总价合同、单价合同、费率合同付款进度：按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：

2%采购保管费：

1.5

～

3%(其中采购70%、保管

30%）保修金：

3～

5%材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等⋯

⋯合同管理是工程项目管理的核心?

工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。?

合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。合同与合同管理是核心工期工期要求，进度计划，延误赔偿范围合同成本质量施工措施，技术规范，图纸合同价格，工程量清单，支付与变更管理合同管理与成本管理及工程项目管理的关系工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作

“栽花

”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是

“植树

”。工程阶段各方的成本合同管理职责9

设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。9

成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。9

项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。项目工程阶段的合同管理甲方内部合同对工程的交底9

合同实施保证体系——

建立合同的分解、交底和落实程序

对总承包商的交底——

定期合同执行检查（例会

1）,

（例会

2）——

建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板——

严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等——“技术加管理

”型的项目管理队伍9

对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。9

了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作

——

资料员和质量安全监督员。9

项目档案管理

——

对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。项目工程阶段成本管理1、项目动态成本监控——台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价4、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位7、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理正确处理和工程承包商的关系?

发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系?

对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则”?

严以律己全面合同成本管理1.

连续性管理，责任到人；2.

工作程序标准化，行文规范化；3.

资料和工作记录完整；4.

完善的资料信息库系统；5.

强调工作计划及跟踪执行；6.

各方协调，综合管理；7.

合同成本人员提早介入。建立流程化和标准化保障体系?

流程化管理和标准化范本对于走向正规化发展的企业至关重要！

Y要结合本企业管控模式和现状特点建立流程化管理体系，不能贸然照搬某些标杆企业的流程。?

和流程相比，关键节点的作业指引及其配套表单更为重要。–

某集团企业《成本管理手册》实例。–

某集团企业区域公司成本管理流程制度实例。?

流程的制定一定要简明、走向和责任清晰，切勿变成“推脱责任和扯皮”的工具。?

产品和部品构件的标准化、系列化是控制成本、提高效率和保证品质的有效手段。?

案例演示全成本管理的循环示意图图纸深化与发包阶段方案阶段目标成本分解与落实目标成本形成目标成本结算阶段施工阶段成本后评估建立数据库成本产生与动态管理最终形成如下所示的成本管理构架和模式领导机构组织系统

责任成本管理

公司总经理层管理工具信息系统

目标成本管理

成本管理软件管理制度控制系统

作业过程管理

成本、工程文件合同成本人员如是说：无休止的招标⋯

⋯忙死了⋯

⋯建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段战略采购对成本控制的意义——降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；工程战略合作伙伴（

Partnering

）—降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。项目材料设备采购管理房地产项目采购管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】项目采购战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理采购内容：建筑材料与设备材料设备采购管理

——

供应链的发展趋势变化的方面

过去的情况现代的情况供应商数量变化

供应商数量较少多数产品供应商较多供应商地域变化

主要从本地或省内采购

不限本地，全国、全球寻购供货周期的变化

订货周期比较长

周期缩短，顷向即时采购需求时限的变化

较早订货，需求时限比较长

项目节奏加快，需求时限短物流系统的变化

缺少物流服务，运输周期长

物流业发达，运输周期缩短产品品种的变化

新产品开发慢，品种变化慢

新产品开发快，品种变化快供需关系的变化

追求自己利益最大化采购批量的变化

采购批量大，批次少提倡双赢，建立伙伴关系采购批次增多，批量减少采购方式的变化

分散采购，随机询价较多

集中采购，招标方式普及材料设备采购供应链涉及的干系人：?

供应商

——

材料设备的供应方?

甲方

——

项目开发商?

承包商

——

项目施工方?

客户（小业主）——

项目的购买方（消费者）采购供应链形成的三大要素：?

信息

——

连接需求与供给的纽带?

标准

——

产品的统一适用质量标准?

利益

——

互利双赢材料设备采购管理的全过程采购分判决策

制定采购计划

实施采购计划

合同跟进收尾?乙购?品种－价格?批量－供期?供方－条件?标准－流程?交易实施?管理实施?询价谈判?签署合同?签约分权?合同跟踪?合同收尾?文件归档?甲限乙购?甲定乙购?甲购材料设备采购管理的决策：采购分判?

质量因素?

成本因素?

工期因素?

相对分工优势

—自己最适合做什么？做什么可以使自己的价值最大化？相对交易风险市场环境因素建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点?

乙购

——

承包商自行采购?

甲限乙购

——

甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购?

甲定乙购

——

甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同?

甲购

——

甲方自行采购材料设备采购的计划管理?

紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划?

项目的需求标准?

市场调研与供应商考察?

样板和入围供应商的确定?

采购标准化文件?

招标模式与评估标准采购的谈判技巧1.

合作诚意

—对方的投入加大，增加成功机会2.

主场做东

—时间安排的主动权，心理优势3.

少说多听

—扭转信息不对称的劣势4.

黑白换脸

—两人搭挡，留有余地5.

步步为营

—每一个阶段性成果都要书面记录并确定6.

影子权威

—第一把手不能轻易出面7.

围魏救赵

—找出对方的其它缺陷，或其它竞争对手，使其让步8.

最后通牒

—摸清对方底线，迫其就范误区！盲目压价

——

单纯的最低价中标思想【危害】——

偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，建菱砖等）——

劣质服务（供货补货不及时，扯皮等）采购的批量与成本、风险的矛盾？解决的最佳办法：实现集团战略采购！?

批量大、零库存、成本低；?

灵活度高、风险低；?

节省了项目招标工作，提高了集团管理效率；?

质量保证性强；?

建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现双赢

。---

适用于可通用的、标准化的部品为什么要实行战略采购？什么是战略采购?

集中采购的概念?

集中采购与项目采购?

战略采购的概念集中采购的概念集中采购：将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部（高层管理）。下面的项目需要资源，即打报告向上申请，由总部统一采购，统一调度。集中采购与项目采购?

项目采购的优点9

项目一线员工熟悉具体情况，对项目需求变化反应敏感。因此采购签约权下放可以增加采购供应的灵活性和适应性。9

可以提高对意外情况的反应速度，增强抗风险的能力。?

项目采购的缺点9

同一种资源的多重采购，不但会造成谈判签约的重复劳动，而且降低采购的专业化程度，形成较高的管理成本。9

分散的采购量会降低与供应商讨价还价的谈判地位，同时增加单位产品的采购成本。9

分散的采购，不容易形成统一的质量标准，不利于建立完整的质量管理体系。9

分散的采购，漏洞比较多，不容易监督合同实施，也不容易防范腐败现象。集中采购与项目采购?

集中采购的优点9

易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。9

可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采购方与大型品牌供应商的谈判地位。9

集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。9

供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的质量标准化管理。9

采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现象发生。?

集中采购的缺点9

容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应不敏感。9

对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应瓶颈。战略采购的概念?

将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部。?

集团仅在《战略合作协议》框架下对战略供应商进行监管，同时制定制度流程规范子公司的项目运作，但不介入子公司具体项目的采购操作。?

子公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及《战略合作协议》中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。?

一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团总部进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。?

集团和子公司联合对战略供应商进行评估。战略采购的战略价值（

1）☆

短期价值

☆?

降低成本?

提升效率?

统一品牌?

保证品质战略采购的战略价值（

2）☆

长期战略价值

☆提升集团的品牌影响力实现子公司项目之间的部品资源共享促进设计效益，实现换装式设计战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推动，最终使企业通过建筑标准化和工业化达到规模经营，实现规模效益战略采购的生命力和影响力（

1）战略采购对设计标准化的影响和推动（

2）战略采购对部品技术标准化的影响和推动（

3）战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的影响和推动（

4）战略采购对工程项目管理的影响和推动战略采购的生命力和影响力（

1）战略采购对设计标准化的影响和推动（

2）战略采购对部品技术标准化的影响和推动（

3）战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的影响和推动（

4）战略采购对工程项目管理的影响和推动标准招标文件范本示例XX

集团战略采购招标编号：

JD-ZLCG-ZB-004协议编号：

JD-ZLCG-XY-002续户内配电箱战略采购外墙涂料系统战略采购招标文件协议文件招标单位：XX（集团）股份有限公司XXX（集团）股份有限公司2006

年

10

月时间：2006年

02

月

21

日电梯战略采购价格清单典型战略采购材料设备操作指引示例户内配电箱战略采购实施指引（试行版）XXX

集团开关插座战略采购实施指引（试行版）战略采购管理中心集团战略采购管理中心XXX

集团与

AAA

（中国）有限公司的战略合作协议已于2006年6

月

8

日正式签订，为XXX

集团与

AAA

（中国）有限公司关于开关插座的战略合作协议已于日正式签订，战略合作期两年。2006

年

7

月

30了稳步推进协议实施，明确各相关各方责任，特制定本实施指引。为了保证战略采购工作的顺利实施，明确子公司各部门的职责，集团战略采购管理中心特制定本实施指引。本实施指引中所提到的《战略合作协议》、《采购合同》、《供需双方联系方式》

、《绑定成套厂名单》、《价格清单》、箱体资料等文件均已上传至集团战略采购协作网站，有关人员可登陆网站查阅，网站链接：地产子公司各部门实施关注要点如下：设计部门：

在设计阶段，根据集团颁布的《开关插座设计指南》指导设计院进行系统设计，以确保住户开关插座设计的合理性，最大限度地降低换装率。材料由设http://km/sites/cost/zlcg/37/Forms/AllItems.aspx?RootFolder=%2fsites%2fcost%2fzlcg%2f37%2f1%2f%e6%88%b7%e5%86%85%e9%85%8d%e7%94%b5%e7%ae%b1&View=%7b7B884202%2d53A7%2d45C9%2dB113%2d0E7173669E91%7d计部门选型定样后，由AAA

送实物样板。签约方式：

在战略合作协议框架下，XXX

集团区域子公司或城市公司与AAA

当地分公【战略合作模式】司/办事处进行接洽直至签订战略采购合同。采购方式：

材料实行甲供，甲方负责制订材料进场计划及材料验收，详细操作如下：材料计划：由施工单位提前

21

天报材料计划，经项目工程师审核无误后发AAA

公司当地代理商

/经销商。在战略合作协议框架下，户内配电箱战略采购包含了两种采购操作模式：模式，（2）AAA

供货模式。两种模式分述如下：（1）AAA

总包模式（1）AAA

总包各子公司项目采购首选模式。

XXX

集团和

AAA

签订的《户内配电箱战略采购协议文件》材料验收：货到工地，由项目