房地产运营定位之风险预警器课件

运营定位之风险预警器第14课总25课前期回顾经营分析表地产项目业务运营支撑系统中的规划、进度、销售、成本、等数据为基础，构建项目的财务评价指标数据库。帮助房地产企业的经营决策层进行投资决策，了解项目经营现状，进行经营决策、预测未来经营趋势的分析系统。由多张excel表格通过一定的勾稽关系组成的反映项目在一定经营期内各项经营评价指标的表格系统。对多个项目的经营分析表进行并表，能反映房地产企业在一定经营期内经营评价指标的状况及趋势，为企业的发展提供决策数据支撑。前期回顾经营分析表如何编制？经营分表编制的基本步骤是什么？每一张表如何编制？每张表谁来编？编制过程中注意事项有哪些？前期回顾l

经营分析l

经营分析表的构成和颗粒度根据企业的发展阶段适配就好是关键l模糊的正确好过精准的错误l

经营分析表是经营监控的有效工具编制经营分析表数据要打通、部门要协同联动、预测要合理前期回顾企业运营管理的不同发展阶段决定了不同的角色定位计划运营阶段（协同提效）大运营阶段（经营发展）职能运营阶段（分工有序）传声筒规模发动机利润监控者润滑剂风险管理的内容1目录2

项目风险案例分析3

博志成PCIE风控模型风险管理辞海：危险;遭受损失、伤害、不利或毁灭的可能性。定义国际内部审计师协会：发生某种影响目标完成的事件的不确定性。外部风险：法律、政治、经济、自然灾害等。分类内部风险：主要来自企业的生产、经营、管理活动。客观性：时时、处处存在，不以人的意识为转移。相对性：不同主体风险偏好不一，对同一事件的风险程度有不同判断。可测可控性：能够控制，减少损害。特点风险和收益的共生性：不入虎穴，焉得虎子。风险管理不确定性损失/伤害预期与结果之间的差异（赢与亏，多与少，局部与总体）成功（满意）=

X

=结果-预期风险管理风险是由风险因素、风险事件、风险损失的统一体风险因素是对所有可能导致风险发生的各种因素的总称风险事件是各种风险因素作用下发生的风险事件风险损失是风险事件发生所造成的损失发展战略不明晰管控定位不明确组织能力不匹配风险因素驱动激励不到位导致表明一放就乱一抓就死战略性重大损失保守：失去发展机遇激进：管理失控风险事件风险损失风险管理风险意识不够，经验不足信息掌握不够，未掌握或不足以准确判断机制不全风险产生的原因管理系统运作不正常，或没有形成风险收集、分析、管理的系统措施不力，情况未受重视，疏忽，过于冒险资源没有合理运用其他因素影响风险管理风险管理三个阶段风险管理风险评估是指对风险严重程度的评价过程。利用某种评估方法，确定每项风险的等级，为实施风险目标管理提供依据。①②③风险严重程度低风险中风险高风险Ø

尽量严格控制或采取措施进行降级处理的风险Ø

不可忍受的风险，必须进行降级处理Ø

加强管理的风险风险管理后果风险评估频数划分示意风险评估矩阵图等级0事故发生频数430

R

8

12

160

3

6

9

12从未发生过1国内外本行业3年内发生过，但频数很低本企业近3年发生过，但频数很低本企业经常发生232

0

2

4

6

84本企业重复发生风险评估后果严重程度划分示意0

1

2

3

40

0

0

0

00

1

2

3

410等级0后果严重程度无损失1经济损失很小2经济损失较小3经济损失较大矩阵定性评估法的X轴为事故发生频数，Y轴为事故后果严重程度（包括财务、客户、运营、成长等四个方面经营目标的损害）频数4经济损失很大风险管理风险概率准则示意可能性评分很低低中等高很高12345年发生概率在6.25%（含）-12.5%年发生概率在12.5%（含）-25%年发生概率在6.25%以下年发生概率在年发生概率在50%及以上概率频率25%（含）-50%未来5年几乎不会发生未来3-5年可能发生1次未来1-2年可能发生一次可能1年内发生1次1年内很可能发生风险后果准则（通用）示意影响程度评分轻微的较小的中等的重大的灾难性的12345二级里程碑节点计划进度影响进度3%（含）

影响进度10%影响进度20%（含）-30%影响进度30%及以上影响进度在3%以下-10%（含）-20%影响考核指标1%以

影响考核指标1%

影响考核指标5%影响考核指标影响考核指标15%及以上财务指标声誉下（含）-5%（含）-10%10%（含）-15%房产在本地有小道消息流传房产在本地口碑不佳房产在本地口碑恶劣媒体公开房产丑闻无风险管理经营目标n风险偏好：为了实现目标，企业在承担风经营目标可接受区间险的种类、大小等方面的基本态度预测值不可接受n

风险容忍度：企业愿意承担的风险限度，也是企业风险偏好的边界不可接受时间风险管理降低规避•

规范化管理，建立制度和业务流程•

决定退出某一城市/某一产业•

不获取模块土地•

不与某公司进行项目合作开发•

建立产品、技术标准•

招聘和培养符合能力素质要求的员工•

制定应急预案承受分担•

采取保险政策•

为缓解资金压力，高利率融资•

为缓解资金压力，降低销售价格•

与供应商签订的合同明确不能满足约定条件时，可以退货或获得财务补偿•

与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业机会风险管理风险等级风险处理方案风险应对原则保持现有内控力度不放松，或相关内控措施的贯彻执行制定风险事后应对方案低风险可控风险承担需关注的低风险不可控优化现有内控制度和业务流程，将风险消极后果及概率最小化，积极后果及概率最大化，使该风险的剩余风险落入低风险范围内可控风险控制中等风险高风险风险转移预案、风险控制制定应急预案和预警指标，保持每月跟踪，推迟避免风险的发生，或降低风险影响程度不可控优化现有内控制度和业务流程，使该风险的剩余风险落入低风险范围内。如无法将剩余风险降低到风险范围内，可考虑寻求外部单位分担该风险，如剩余风险仍然较大，考虑规避该风险风险控制风险转移风险规避、其他可控风险规避风险转移、预案风险控制、其他可考虑规避该风险，如无法规避则可寻求外部单位分担该风险，或制定事前、事中、事后应对方案，并建立预警指标体系，保持每月跟踪不可控风险管理主要风险的管理优先顺序和策略产业特征，战略决定风险偏好资源，能力，尤其是软实力决定风险承受度发展阶段，成功要素决定风险管理的有效性标准承担规避转移补偿控制对冲通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消的方法。使用该方法，必须进行风险组合，而不是对单一风险进行规避、控制。如：资产组合、多种外币结算、战略上的分散经营、套期保值等不设防或有计划的风险承担无为，冒险或低风险都是风险规避手法用保险或投资结构，合约来转移风险控制风险因素或发生的频度和程度用风险补偿机制进行创新策略策略风险风险风险承担风险转移风险对冲风险补偿风险规避风险控制对战略、财务、运营和法律风险风险管理的内容12目录项目风险案例分析3

博志成PCIE风控模型项目风险案例及防范对策案例一项目招投标

&

合同风险•

承包商选择不当，工程合同核心条款有漏洞，索赔导致成本上升工期拖延•

基础管理不到位，内部员工未遵循职业操守所导致的风险等项目风险案例及防范对策案例二项目质量风险•

建设主管部门处罚及小业主入住后的投诉所导致的风险•

未按图施工的风险,如业主提出的设计变更没有经设计院签章确认•

低温施工外保温、雨季施工涂料、防水项目风险案例及防范对策案例三：项目经营计划风险，包括项目开工、预售、竣工、交付等重大计划节点滞后所导致的风险某项目计划风险分析及应对措施应对风险描述概率影响风险积风险应对措施责任人策略减轻减轻减轻规避1、尽量催促供货商提前供货张三设备晚到2、公司内部借调张三张三两台设备的交货日期可能严重晚于计划日期（估计晚40个工作日），这将导致大部分设备不能互联调试，部分工作不能按计划完成，人力资源浪费，项目费用不合理上升￥80万（或25天）75%￥60万3、向供货商施压先出借替代设备4、更换供应商李四王二1、施压施工方赶工解决，引用合同条款以减轻我方损失机房完工拖延减轻规避机房装修、布线工程完工日期比原计划晚（估计晚10个工作日），这将导致设备不能进场，原计划的设备安装、调试、测试等工作全部后推，项目时间进度难以完成，人力资源浪费，项目费用不合理上升50%

￥18万（或10天）￥9万2、调整我方计划，把后面详细设计的任务调到前面执行王二王二总包管理风险1、要求总包另派合格的人员进行工程管理减轻减轻总包管理人员无大型项目管理经验和技能，可能出现计划不周、项目间配合、协调不好，这将导致部分项目任务出现反复、时间拖延、不能按计划进度完成，费用增加60%

￥75万（或20天）￥45万2、引用相关合同条款以减轻我方损失张三项目风险案例及防范对策项目风险管理计划•

《风险管理计划书》是项目计划体系中较敏感和重要的部分。这种计划可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。•项目开始前，项目管理人员就应制订《项目风险管理计划》，并在项目进行过程中实行目标管理，进行有效的指挥和协调。项目风险案例及防范对策项目风险管理计划:计划书的主要内容Ø

概述•

项目管理目标•

需要优先考虑规避的风险Ø

组织01Ø

项目风险形势估计Ø

减轻风险的计划Ø

风险规避策略的内容说明•

进度安排•

主要里程碑和审查行为•

预算引言附录（项目提要）02Ø

风险识别•

a.风险情况调查、风险来源等•

b.风险分类风险估计04Ø风险分析风险管理•

风险发生概率的估计•

风险后果的估计•

估计准则ØØØØ根据风险评价结果提出的建议•

估计误差的可能来源•

预算可用于规避风险的备选方案规避风险的建议方案风险监督的程序Ø

风险评价03•

风险评价使用的方法•

评价方法的假设前提和局限性•

风险评价使用的评价基准•

风险评价结果项目风险案例及防范对策住宅项目常见风险分类清单风险管理的内容12目录项目风险案例分析3

博志成PCIE风控模型博志成PCIE风控模型房企的底线经营，无论战略重心是活下来、升级还是转型，无论何种规模和特点，也无论是处在顺境还是逆境（尤其是逆境），房地产企业都应该建立起自己的战略和经营底线。建立并守住底线是战略的重要构成部分！博志成通过研究大量成功和失败的案例，结合为大量房企提供战略优化服务的实际经验，系统的首创了房企的PCIE风控（底线）模型。博志成强调，房企应该在遵守PCIE模型前提下，抓住机遇，快速发展，抢占行业制高点，并为企业基业长青夯实牢固的基础！博志成PCIE风控模型E企业级风险战略分析风险PCI_E风控模型战略分析战略分析企业战略企业总体战略选择风险E企业级风险企业总体战略选择企业级风险贯穿始终业务战略选择风险职能战略选择风险业务战略选择职能战略选择战略选择战略实施I产业级风险C城市级风险竞争优势风险经营范围战略举措风险风险产业战略选择区域战略选择客户战略选择产品战略选择E企业级风险战略实施战略实施风险外部环境实施组织实施人员实施内容环境风险组织风险人员风险P项目级风险战略管理过程模型E企业级风险博志成PCIE风控模型PCI_E风控模型解析E企业级风险战略分析风险企业总体战略选择风险战略分析风险企业总体战略选择风险战略目标选择风险战略决策风险信息风险人员风险组织风险E企业级风险企业级风险贯穿始终业务战略选择风险职能战略选择风险E企业级风险E企业级风险I产业级风险C城市级风险竞争优势风险经营范围风险战略举措风险战略实施风险外部环境实施组织实施人员实施内容E企业级风险组织风险人员风险P项目级风险环境风险战略实施风险环境风险组织风险人员风险P项目级风险竞争风险客户需求风险政策法律风险行业风险E企业级风险E企业级风险博志成PCIE风控模型投资端行业周期风险、政府政策风险、经济突发危机风险、异地拓展风险、土地投资风险……P项目级风险项目策划阶段风险、设计管理阶段风险、工程管理阶段风险、成本管理阶段风险、营销管理阶段风险、客服管理阶段风险、财务管理风险……开发端进入端政策因素风险、市场因素风险、经济因素风险、产业因素风险、人口因素风险、交通因素风险、……C城市级风险深耕端区域规划风险、政府关系风险、交通因素风险、产业结构因素风险……进入端市场风险、战略目标决策风险、经营范围决策风险……I产业级风险深耕端产业协同风险、资源配置风险、财务风险、组织风险、自主投资风险或企业并购风险……企业级风险E企业级风险政策风险、法律风险、行业风险、竞争风险、决策风险、组织风险……风险来源博志成PCIE风控模型E级风险典型表现I级风险典型表现v非一致性（无定力、无共识、乱创新）v选择错误（方向、模式）不协同vv选错产业v节奏性（大、小节奏）1.

顺势度v结构性（布局、资源资产资本、治理）v匹配性（目标、模式、资源、能力）v断裂（资金、资源）2.

能级3.

发展阶段及潜力4.

协同性v路径依赖（关系、资源、思维惰性、模式）v累计性（量变到质变）5.

掌控力vv进入时机及方式v无知无畏（政治、法律）产业运营节奏、资源、能力、团队博志成PCIE风控模型C级风险典型表现P级风险典型表现v战略、布局及多城市协同v进错城市v投资错误v开发流程1.

选错（标准、方法、行为）2.

定位错（深耕？投资或营销驱动？）3.

进入时机错v开发、运营错误（进度、成本、品质偏差）v投融产销脱节4.

进入方式错v城市运营、深耕策略错误博志成PCIE风控模型一级指标二级指标解释及说明行业周期风险宏观层/房地产周期性会跟随经济大环境起伏、人口红利变化而产生中、短期的最大风险：经济政策存在多变、突变、一刀切，是打断行业周期的重要拐点面政府政策风险/经济突发危机风险/尤其是和房地产高度相关的金融风险P关系导向型拓展风险陷于各种关系的纠结中，往往通过非市场行为获取的土地，后续开发效率不高项目级风险（投资端）中观层面过于迷信原有的开发理念和模式，容易误入开发误区；另外缺乏对市场的详细分析，仅依靠就近原则，往往失去对市场的准确判断异地拓展风险土地投资风险就近拓展型风险研究选择型拓展风险进入异地后，缺乏对非市场风险和潜规则的控制，容易步入某些地方陷阱城市规划资源如公路、地铁、轨道交通、大型购物区等往往是一个项目的核心卖点。但目前的情况下，城市规划的变更往往比较频繁。投资土地是应多方面考虑，而不能把宝押在一、两个卖点上地价上涨，城市规划变更的风险拆迁问题直接关系项目的开发进度和严重资金占压，尤其在目前拆迁政策存在变数