怎样构建绩效管理的指标体系

31/31学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是绩效打算；●认识什么是绩效目标；●学会正确分解职能部门KPI；●掌握构建KPI体系的三大关键。如何构建绩效治理的指标体系一、什么是绩效打算绩效打算是治理者和职员共同讨论、确定职员考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。在绩效打算时期，当企业做完KPI指标之后，接下来的环节被称为质询环节。1.质询环节在企业中，质询环节被分为打算的质询和结果的质询两部分内容。打算的质询询问如何完成目标的内容，这是绩效治理的核心内容。结果的质询询问实现目标的缘故、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。整体而言，绩效治理的核心是进行打算的质询。打算的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向打算。企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。【案例】“稀里糊涂”的HR经理一家企业最近新招聘了一名HR经理。当时，这家企业正在推行绩效治理制度，他们认为考核HR经理工作能力的最有效方法确实是考核他推行绩效治理的情况。HR经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效治理实施情况。因此他花了大量的时刻、精力重新梳理岗位职责，并将往常的叙述方式改成现在输出输入的方式。实际上，公司第二年需要大量扩招职员，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位HR经理的工作重点应该是招聘治理，而不是现在做的这些工作。上述案例中，那位HR经理之因此“糊里糊涂”，关键缘故在于企业缺乏打算的质询环节。假如企业与新入职的职员之间有一个良好的打算质询环节——今年目标是什么，你预备如何完成……就可不能出现抓不到重点的情况了。2.年度考核表单（PBC）年度考核表单，英文简称PBC，也称个人业务承诺打算，是企业职员针对企业的目标分解状况在年初做出的业务承诺打算。【案例】被“切”成“三块”的考核表单某家国际知名企业的考核表单由三部分组成：第一，目标（KPI）与打算。职员制定他的目标，即KPI，并相应制定出针对目标的实施打算。第二，执行（Win）。所谓执行打算，即是职员针对第一部分目标（KPI）所做的具体执行方案、遭遇的时期性节点等内容。第三，团队（Team）。这是个评估性指标，在整个考核评估体系中所占的比重比较灵活，既能够达到60%，也可能是20%、10%等。从案例中能够看出，这家企业的整体考核设计首先关注最终结果，其次关注过程的操纵，第三关注团队文化、团队精神。这种考核方式既考核了指标，又考核了指标的实施过程。【案例】IBM的PBC每年年初的时候，IBM公司所有职员不仅需要制定KPI，还必须要跟业务主管一起制定PBC。在PBC中，业务主管要和职员一起去探讨职员实施目标的方法，实施到什么状态是最优秀的，实施到什么状态是差的等等这些内容。年底的时候，职员还需要写个人的自我评估，然后职员的业务主管给职员再写一个他人评估，然后两人再进行绩效面谈。IBM公司的年度考核表单（PBC）执行得特不行，有力地促进了治理者与职员之间的融洽关系，实现了绩效治理的良好初衷。绩效打算是绩效治理的起点，也是绩效治理循环中最重要的环节。大量的实践证明，绩效治理的难点在于目标制定，忽视过程沟通是导致企业绩效治理效果差的全然缘故。因此，关于企业治理者来讲，用大量的时刻进行沟通、辅导、打算的质询、绩效面谈等工作，是必要且重要的。二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在治理学经典著作《一分钟经理人》中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。然而，在相当多的企业里面，职员事实上并不明白经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了专门多企业没有期望他做的情况，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。之因此出现这种情况，完全是由于企业没有给职员做好目标设定，或者讲没有把目标设定清晰地传递给职员。2.绩效目标的设计程序企业假如想确保把目标清晰地传递给职员，就必须要通过打算的质询环节。例如，研发人员喜爱研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对职员做打算质询：“如何把B产品研发出来，你的时刻应该如何打算……”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。打算的质询本身确实是过程操纵的环节，是防止过程操纵中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给职员的核心。因此，企业一定要关注打算的质询。3.绩效目标设计的SMART原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tietothebusiness（与企业的成功紧密相关的）五个英文词语或词组的缩写。也确实是讲，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时刻上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功紧密相关的。实际可行的以关键业绩指标为例。企业的战略目标与考核指标之间存在着专门强的逻辑关系。因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。与企业的成功紧密相关的专门多企业常常把职员的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。这是种错误的做法，因为没有正确区分行政治理与绩效治理。企业的绩效考核或者绩效治理与行政治理是企业并行的两套治理手段，绩效治理应该考核的是与企业战略目标紧密相关因素，而不是行政治理因素。具体的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的中意度，同时也为了按时完成销售打算，向关键客户电话推举新产品，电话公司决定采取SMART原则对职员进行目标考核。具体做法是：第一，提高电话的接听质量。要求职员于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。第二，提升客户服务的中意度。要求职员将客户投诉率变为零。第三，按时完成销售打算。要求职员完成回款200万，销售目标300万。第四，向关键客户电话推举新产品。要求职员确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。案例中，电话公司假如在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的中意度”“按时完成销售打算”“向关键客户电话推举新产品”四项内容，那么确实是无法实现考核目标的。而当电话公司与职员进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，职员就容易达到了。企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效治理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。二、什么是绩效目标1.绩效目标的概念在治理学经典著作《一分钟经理人》中，对绩效目标做了如下描述：目标设定直接决定绩效。然而，在相当多的企业里面，职员事实上并不明白经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了专门多企业没有期望他做的情况，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。之因此出现这种情况，完全是由于企业没有给职员做好目标设定，或者讲没有把目标设定清晰地传递给职员。2.绩效目标的设计程序企业假如想确保把目标清晰地传递给职员，就必须要通过打算的质询环节。例如，研发人员喜爱研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对职员做打算质询：“如何把B产品研发出来，你的时刻应该如何打算……”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。打算的质询本身确实是过程操纵的环节，是防止过程操纵中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给职员的核心。因此，企业一定要关注打算的质询。3.绩效目标设计的SMART原则没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tietothebusiness（与企业的成功紧密相关的）五个英文词语或词组的缩写。也确实是讲，工作目标的设定要符合五个原则：一是要具体的；二是在质量、数量、时刻上可衡量性的；三是上级与下级均予以互相认可的；四是实际可行的；五是与企业的成功紧密相关的。实际可行的以关键业绩指标为例。企业的战略目标与考核指标之间存在着专门强的逻辑关系。因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。与企业的成功紧密相关的专门多企业常常把职员的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。这是种错误的做法，因为没有正确区分行政治理与绩效治理。企业的绩效考核或者绩效治理与行政治理是企业并行的两套治理手段，绩效治理应该考核的是与企业战略目标紧密相关因素，而不是行政治理因素。具体的，可衡量的【案例】被“量化”的考核目标为提高电话的接听质量，提升客户服务的中意度，同时也为了按时完成销售打算，向关键客户电话推举新产品，电话公司决定采取SMART原则对职员进行目标考核。具体做法是：第一，提高电话的接听质量。要求职员于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。第二，提升客户服务的中意度。要求职员将客户投诉率变为零。第三，按时完成销售打算。要求职员完成回款200万，销售目标300万。第四，向关键客户电话推举新产品。要求职员确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。案例中，电话公司假如在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的中意度”“按时完成销售打算”“向关键客户电话推举新产品”四项内容，那么确实是无法实现考核目标的。而当电话公司与职员进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，职员就容易达到了。企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效治理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。四、如何分解职能部门KPI当前，专门多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不明白该如何操作。这一问题的解决方法是：首先，企业要考虑是否必须对职能部门进行考核；其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的KPI如何操作。1.KPI指标制定的方法CRT法CRT是KPI指标分解的最差不多方法。C指客户，R代表职责，T指通过公司的战略目标分解下来的指标，CRT即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的KPI。值得注意的是，企业从岗位职责动身构建职能部门KPI指标的做法尽管无可非议，但假如只有这一个评估指标，未免有失偏颇。例如，企业的财务部门在制定部门的KPI指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；但假如只有那个，就会产生一个问题：报表再准确，企业的高层领导也未必看得明白，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。因此，企业在对KPI指标进行分解时，更应该从治理角度给出建议。具体来讲，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：岗位职责。例如，专门多企业在考核HR经理时会将人才的流失率作为一项评估性指标，这本无可厚非。但假如企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对HR经理的绩效考核结果产生消极阻碍——职员要走的时候总会走，它与HR经理的工作业绩、工作能力没有关系。客户。关于企业的行政治理部门而言，临时性事件专门多，即使之前设定了大量的KPI指标，也未必能实现对该部门职员业绩考核的准确掌握。因此，针对这一情况，企业完全能够把考核里的客户演变为临时交代的一些重要事项的完成情况。战略目标的分解。例如，一家企业预备做大量的人才储备，那么这一时期企业人力资源部门的工作重点就应该是招聘治理工作，对这一部门的评估考核指标也应该围绕着如何把招聘流程、人才模型构建得更为准确，如何招聘到合适的人才等内容。TQC法T指时刻，Q指质量，C指成本，TQC意指当企业在对职能部门进行KPI构建时，能够从时刻、质量、成本这三个方面来描述和刻画。以财务考核指标为例，企业在对财务部门进行指标考核时，应该围绕企业对外的财务风险、财务治理中的一些建议、资金安全这三方面来描述，而不应该把必须提交一份准确无误的财务报表作为考核指标。2.KPI指标设计的注意事项企业在进行指标设计时要注意两个错误倾向：一是把一些无关紧要的、能够通过行政治理手段解决的指标纳入到企业绩效KPI体系，即行政治理的KPI化；二是对KPI进行全盘量化。行政治理的KPI化行政治理要紧从事边界操纵，实行零容忍原则，违规就要受处罚；而绩效治理从事的是流程操纵。行政治理和绩效治理完全是两个并行不悖的概念，不可混淆。【案例】不守纪律的销售员某家公司规定销售部门职员每季度最多迟到或早退三次。一个销售员总是无视公司的治理制度，经常找专门多理由迟到、早退，一个季度能达到十几次，但由于他平常业绩高、提成比例大，因此每年的收入依旧专门高。专门多人内心感到不舒服，觉得越最不遵守制度规定，钞票拿得就越多。这一问题让公司也为之头疼：假如不将出勤记录纳入考核指标，公司就无法进行正常行政治理；假如将出勤记录纳入考核指标，又与公司的战略目标没有任何相关性。案例中的企业事实上犯了将行政治理KPI化的错误。这一做法，一方面增加了企业的工作量，另一方面淡化了企业的KPI关键业绩指标。企业一定要清晰：行政治理确实是行政治理，职员违规该处罚时就一定要处罚，但不能把它上升到KPI的高度。KPI的全盘量化大量的治理实践证明，评估考核指标的全盘量化给企业并没有带来太大收益。企业在进行绩效考核时，一定要奉行“能量化的量化，不能量化的要细化，不能细化的要流程化”的原则。假如达不到这三化，企业能够考虑全盘量化的方法。3.KPI指标分解的小技巧KPI指标分解的技巧要紧包括组合拆分法和大事化小法两种。组合拆分法举例而言，假设一家企业一年内要完成数亿的产品销售额增长目标，而这家企业又只有A、B两种产品。依据组合拆分法对这家企业进行指标分解，确实是A产品能够增长多少，B产品能够增长多少。大事化小法所谓大事化小法，简而言之确实是把目标过程进行层层分解。例如，某企业规定A产品的研发要在某月某日之前完成。既然是新产品，就会有专门多不可琢磨性，即使努力也不是时刻能解决的问题。面对这种情况，企业就要用大事化小法对目标过程进行拆分解决——从立项开始，小试、中试、上产品线、进入大量生产。每个时期都独立设立考核指标，彼此互不关联。拥有大量抽象指标的企业，比较适合运用大事化小法。4.KPI设置的一致性原则【案例】无法实现的考核指标某化工企业的年销售总额增长率是40%—50%。前两年，这家企业开发了一个行业领先的环保产品，销售额实现了快速增长。不久，专门多同行企业便开始对这一环保产品进行大量仿制，同时把产品价格压得专门低，导致这家一直保持高利润销售的化工企业逐渐出现客户资源减少的情况。为此，这家企业提出了几个解决策略：降价、降低运营成本、研发新产品并缩短新产品的研发周期。通过研究，降价的方法被否决了，降低运营成本和新产品开发成为企业最终能够同意的两套方案。依照这两套方案，该企业陆续制定了各个职能部门的考核指标：销售部门是销售打算完成及时率、应收账款；生产部门是供货的及时性、成本的操纵等。一位治理专家看到企业的考核指标后指出，这套评估考核指标全然确实是一个不可能完成的任务，因为它没有把销售打算预测的准确性包含在内。案例中，企业的考核指标之因此被治理专家认为有问题，在于它没有正确按照关键成功因素分解的方法降低运营成本。按照关键成功因素分解法，企业降低运营成本，首先靠考虑运营成本的构成。在这则案例中，这家企业的运营成本由人力、采购、制成和库存来构成。按照市场进展规律，人力、财务成本降低的可能性专门小，只有库存才是运营成本压缩的关键所在。降低库存成本需要从哪些领域入手呢？专门明显，生产大于销售是库存产生的全然缘故，而产生这种现象的关键则是因为销售部预测的不准确性……只有通过如此层层的分解，企业才能找到问题产生的根，从而找出解决问题的有效方法。上述案例告诉人们，在对KPI进行目标分解的时候，一定要遵循KPI设置的一致性原则。现实中，专门多企业在实行绩效治理时之因此出现问题，就在于没有遵循这一原则，在设置考核指标的时候，没有把它同企业的战略目标紧密联系起来。大体来讲，KPI指标设置的一致性原则包括：纵向一致性原则、横向一致性原则和指标随需而动原则。纵向一致性简而言之，所谓的纵向一致性，即企业在KPI设置时应该始终围绕着产品的竞争性这一关键内容进行目标分解。也确实是讲，企业的考核指标需要企业按照关键成功因素分解法来逐步过滤。只有通过这种方式，企业才会发觉哪些因素是企业考核的重点，哪些因素能够从考核指标中剔除。横向一致性横向一致性要紧指企业部门之间的配合。例如，企业当年的销售增长要紧来自于新业务单位或者新分公司的异地复制，但在整个指标考核时却发觉无人能够对此负责，这确实是企业KPI指标制定横向不一致的体现。解决这一问题最全然的方法，确实是企业一定要按照关键成功因素分解法进行目标分解。由此可知，人力资源部门不能单独把KPI做出来。假如企业的KPI是由人力资源部单独做出的，就不具有真正的指导意义。指标随需而动企业一直在强调指标需要保持相对稳定，但在实际操作中，企业经常会有意识地进行指标调整。【案例】被迫修改的销售指标某制药企业在年初制定目标时特不符合绩效治理理念，使得治理者与职员双方都专门愉快地同意了这一目标。当时，销售部门制定的年底目标是实现8000万的销售总额。后来，市场上出现了一批假药，而这家公司恰恰是这种药的原料生产厂家。“城门失火，殃及池鱼。”尽管这家制药企业的产品并没有问题，然而销量依旧受当时假药事件的阻碍急剧下滑。因此，企业的营销总监给企业的老总提出建议，要调整年初的指标。老总专门不乐意，讲：“前几年企业制定的销售指标是8000万，你做到八千万，奖金拿了专门多，我都没向你追回来。现在市场出现突变，你就要更改销售指标。”营销总监讲：“假如如此，企业今年就做到4000万为止了，后面三个月的工作要紧目标是为明年做预备，今年不干了。”没方法，企业只好把指标调低到7000万。尽管如此，销售总监最终也没有完成这一指标，只达到了接近6000万的业绩水平。在这则案例中，市场环境出现变动后，销售总监差不多明白自己不可能完成8000万的年初指标，而完不成8000万就没有绩效奖金，因此产生了消极情绪。因此，当外部环境发生变化时，企业的考核目标也要随之而变，