怎样制定企业新业务计划

51/51企业新业务打算的实质与内容企业新业务打算的实质，确实是企业的进展战略。它是对企业以后较长时刻内的进展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有阻碍企业全局和以后进展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务打算的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务打算必须建立在以下四个方面的结合上，即：（1）外部环境与机会；（2）本企业内部能力的优势与劣势；（3）打算执行者的才能；（4）社会对企业的需求和期望这四个方面是紧密联系、互相阻碍、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务打算，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采纳了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采纳同样的战略，却遭到了失败。缘故就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务打算的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种不人差不多定型的进展战略形式就能奏效的。企业业务活动范围专门广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外进展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务打算应该研究的问题。从企业进展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务打算的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。西方企业从产品和市场的结合关系动身，对众多的企业新业务进展战略，归结为如下几种差不多类型：1．市场渗透战略市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得专门大的经营成果。2．市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发觉有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场进展能够分为区域性进展、国内市场进展和国际市场进展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，确实是市场开发战略的一例。3．产品开发战略产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上讲，这一战略是企业进展战略的核心。因为对企业来讲，市场怎么讲是不可操纵的因素，而产品的开发是企业能够努力做到的可操纵因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位确实是产品开发战略的一例。4．多角化战略多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也能够讲，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到那个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积存足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，能够为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的进展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也讲明，假如多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会阻碍到已有的事业，殃及整个企业的前途。

5．缩小或撤退战略撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的一种战略行动。如70年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业确实是撤退战略的一例。关于企业进展战略的类型，国外还有许多提法，如密集性进展战略、一体化进展战略、多样化进展战略等。通用电器公司法通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略打算中首先应用而得名。作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代领先采纳了分权化的事业部治理体制，随之公司事业有了惊人的增长。但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。造成这种局面的部分缘故是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其全然缘故是公司的进展超出了操纵范围。到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与打算互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰为主，开始加强打算体制，制订新的战略事业打算。其核心之一确实是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地依照当时的环境变化，从多种因素中及时地找出要紧阻碍因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业进展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。依照以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的进展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品进展方向。通用电器公司法的工作步骤如下：1．制订标准首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后依照具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等等的状况。2．评分对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。。3.定位在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力和企业实力的大、中、小标准，将座标图分成九个象限，将产品按标准分不填入相应的象限内。A、B为产品代号。1．决策对九个象限内的不同产品分不采纳不同的经营战略。各象限产品的经营战略如下：第1象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采纳力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。第2象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采纳进展战略。甘冒风险，从长远动身，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。第3象限域产品：销售前景专门好，但目前企业实力较弱。应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，尽管眼前收益较低，但能够迅速提高企业实力。第4象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。第5象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般。应采纳稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。第6象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择地投资的战略，而且将投资操纵在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，同时有希望尽快解决的产品，以便明确产品进展方向，防止不必要损失。第7象限区域产品：市场引力较小，企业能力专门强。应采纳收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。第8象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般。应采纳坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，同意市场占有率下降，为撤退做好预备。第9象限区域产品：市场引力和企业实力均专门小应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的进展重点放在第一、二、三、象限区域内，采纳积极进展战略，重点投资、重点经营；而关于市场引力弱的第七、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问题。一般应遵循以下原则：（1）在选择评价市场引力和企业实力的具体项目时，应依照产品的具体情况，选择能反映产品要紧经营特征的项目，并随着企业环境和实力的变化及时加以增减调整。（2）选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出地位，使评价不准确。（3）加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随具体状况的改变而及时加以修正。“综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目的作用而进行的分数增减。例如在评价“竞争状态”时，一般若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳定，但在本企业市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳定确实是不利因素，需综合调减分数。评价企业实力时也同样要综合调整。另外，当有些较重要项目显得笼统时，能够将其细分，并给予加权值。例如，可将竞争状况细分为：竞争企业数3分；企业集中程度4分；渗透难度3分。将销售能力能够细分为：营业营业能力6分；知名度：4分通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提供依据。通用电器公司法既可用以进行静态分析——作出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去、现在和今后的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的方法确实是将不同时期的静态九象限图按时刻序列排列，直观地观看每种主品的进展轨迹以及企业产品结构在过去、现在及以后时期的进展变化，为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发觉成功机会而提供依据。一、企业的新业务打算每一个企业，都要谋求业务的宏大进展。不管何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续进展，不断巩固经营基础。然而，这一目标不是所有企业都能实现。西方许多的企业，其成功往往是失败的开始。荷兰的菲利浦公司原是特不强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。但如此的企业也会衰颓下来。其衰颓缘故，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶差不多来不及了。再如，东莱东洋纺公司，差不多上日本纺织行业大企业中的佼佼者。40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了1980年，依照财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。造成这种现象的缘故何在？日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分析到：“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域进展。50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开发了日本的化纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本闻名企业——东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域进展。虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。”可见，生存在变动社会中的企业，假如苟安于昨日的成长事业，仍然抱着原来的经营观念、守着同样的体制，则必定导致成严峻的后果。换言之，在现代的经济社会中，产品和事业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象，必须随时做好事业转换和业务革新的预备。现代社会，企业经营环境既复杂而且变化多端，如何适应复杂多变的环境，这是战略打算应该解决的问题。环境的转变，对企业带来压力、困难，或者机会。它迫使企业对事业或产品领域产生转变的要求。这确实是西方国家提出的蜕变经营哲学的背景，也是西方企业新业务打算的指导思想。如何制定企业新业务打算70年代以来，西方世界经济进展速度逐渐缓慢，企业的经营环境也发生了新的变化。因此，企业为了生存和进展，必须适应经营环境的变化，改变各自的经营结构，寻求新业务的进展。为了实现这一目的，就要认真地预测今后环境的变化，进行企业能力和业绩的分析，依照企业的差不多方针设定长期进展的方向和目标，并在此基础上，及时地制订出对经营环境具有适应性的新业务打算。制订的一般方法和程序简述如下。1．企业环境分析企业的生存和进展，与现实的企业环境及环境的以后变化有着紧密的关系。因此，对企业来讲，把握住环境的现状和今后的变化趋向，利用有利于企业进展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和进展的首要问题。构成企业环境的因素专门多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。对一个具体企业而言，从时刻、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对阻碍较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对今后因素突变的时刻和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成长机会，依旧威胁因素？对企业会带来多大的阻碍？应该采取何种对策？由此能够看出，环境分析是制订出正确的企业进展战略的全然保证。另外，企业为了制订新的产品市场进展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择打算方案的依据。2．企业能力分析和业绩分析企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与今后环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的进展战略和新业务打算建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务进展战略的重要前提之一。企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略打算，使企业新业务打算得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要依照自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到进展战略打算提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发觉企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于进展时期，因此同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对比。评价的难点在于评价基准的选定．目前采纳的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在今后变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业进展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。3．战略目标的设定任何打算的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务打算是一项战略性的进展打算，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订进展打算的依据。战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的要紧目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其差不多项目的内容差不多相同。例如，作为企业业务进展打算来讲，反映打算今后经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。（2）成长性目标。要紧项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。（3）安全性目标。要紧项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。上述目标项目的目标值的设定，国外经常采纳社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来讲，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于推断经营者的经营是否成功。4．进展战略的形成和确定企业全然面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应以后环境变化的多个战略设想，再通过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的进展战略。但这时的战略依旧概括性、方向性的差不多框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时刻等问题，则应依照战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。也确实是把进展战略具体化。西方企业新业务进展打算事关企业的生存和进展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。进展战略正确与否，关键是对提出的进展战略的评价。评价一般包括以下几个方面：（1）必要性。企业进展战略的提出，首先必须回答什么缘故要进展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要动身进行分析和评价。（2）适应性。提出的进展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是依照对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。（3）收益性。收益问题是企业进展新业务的差不多目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对进展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对进展战略来讲，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。（4）风险性。一般来讲，收益性愈高的进展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来讲，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或微小的方案筛选掉。风险性评价要紧是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待进展战略的收益性和风险性，这与该企业的差不多经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有专门大的关系。（5）可能性。可能性是从实施战略所必需的资源数量和企业的能力来评价的。超过企业能力范围的业务战略，即使收益性专门高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。但企业的能力是可变的，通过努力是能够扩大的。故评价时，要注意以动态的观点看待企业的资源能力。（6）适时性。企业的环境是不断变化的，如何抓住时机及时实施新业务，是企业取得经营成功的一大要诀。适时性评价不但要重视确定战略课题预期完成的时刻，同时还要注意实施时期预期完成时刻。因为时刻的拖延，会导致时机的丧失。例如，日本制造音响设备的厂家研制出可代替一般磁带和激光唱片功能的新产品，其目标市场是美国和欧洲共同体。但由于对对外贸易摩擦的严峻程度可能不足，导致开发成功的新产品不能按打算投入国外市场，失去了时机。企业进展新趋向为了适应时代潮流和企业进展的需要，当前西方各国企业都在寻求新的出路，开拓新的业务。下列几方面的新趋向值得注意的：1．在经营思想上，注重“权利调整和社会责任”的问题十五多年来，西方企业的经营思想有了全然性的变化，现已形成了以消费者为中心的经营思想。然而，其基点仍是以追求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，因而留下一个相当大的缺陷，这确实是可满足使用者的需要，但附近居民会遭受热风的吹袭和噪音的困扰，因而会对厂商表示不满。因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，必须考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企业的反社会行为而遭到批判和抵制。假如不与生活权利者采取调和的态度，则企业将难以维系。至于国际贸易，更是如此。不管个不企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调的价值和国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。例如，阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认要紧是进展中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。同样，美日贸易的摩擦，讲明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战略，必须做出调整，否则难以维持。因此，企业在进展新业务上，必须充分注意“权利调整和社会责任”的问题。2．企业国际化与海外进展战略第二次世界大战以后，西方国家尤其是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。服务周到等特色而畅销于世界。但仅仅依靠商品输出，还不足以占据更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。因此，自60年代初开始，以资金、技术、治理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，进展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务进展的新动向。美国是研究企业国际化最早和进展最快的国家。其特点是以商品输出为起点，并专门快从商品输出向进展海外企业作重心转移。至今，仍是以进展海外企业为基轴向前推进，并成为美国企业国际化的研究重点。日本企业国际化的特点与美国不同。长期以来，日本是以商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然后才逐步地转移到在进展中国家进展企业，再进一步进展到美国、欧洲去进展企业。近年来，日本与各国贸易摩擦愈来愈频繁、激烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出构成了极大的威胁。为了躲避国外贸易限制，日本正在加快进展海外企业的速度。而跨国公司这一新的企业形式的出现，正是西方企业国际化进展的最好体现。3．企业多角化战略越来越受到经济界的重视不论是在美国依旧在日本，采取高度的多角化战略的企业日趋增加，这已形成一种潮流。追其缘故，从外部因素来讲，要紧有如下三点：一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市场的集中度有了变化，高集中度产业的企业，为了追求更高的成长率、收益率，不能只在原有市场上打主意，而要在原业务以外的新领域想方法；三是对已有产品以后的市场需要难以明确掌握，企业为了分散风险，势必考虑向其它产品领域开拓，因而需要实行多角化战略。正是由于西方国家经济普遍进入低成长时期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，取得更快的进展和更好的经济效益，越来越多的企业都在研究和实施多角化进展战略的问题。逆向营销的核心思想在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得出一个革命性的结论：战略应当自下而上进展而来，而不是自上而下落实下去。换言之，战略应当根生于对实际营销战术本身深刻理解的基础上。战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍同意的理论是企业的总体战略必须首先确立，然后才是选择相应战术。经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年十年规划进展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们至少犯了如下两个要紧错误中的一个：①拒不承认失败；②不主动利用意外的成功机会。它们差不多上自上而下思维的恶果。回忆50年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决定，通过14年的努力，耗资4亿美元，最终以失败而告终。那些战术上的小调整导致了资源上的巨大白费。假如通用电气公司另辟蹊径，不去追随IBM、通用电子计算机、伯勒斯、NCR、RCA、操纵数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢？通用电气公司当时有两种选择，往高处它能够进展超大型计算机，往低处它能够进展个人计算机。不错，在当时不管是超大型计算机依旧个人计算机都没有市场，但正因为如此，不管何种战术都可能会使通用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。能否赚钞票则另当不论，这取决于以后事态的进展。（正如后来所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了巨大的利润——克雷（cray）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算机市场的成功。）市场营销也不例外，唯一有效的战术是查找途径领先进入某种潜在的市场，但关于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，他必须通过自己的努力去建立市场。拒不承认失败往往伴随着不主动利润意外的成功机会。通用电器公司在计算机领域的唯一进展是领先创立了“分时”的概念。这一成功应当促使该公司把计算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电器公司通过销售各类计算机成为另一个IBM的战略意图，因此这一机会被错过了。在经营中，人们倾向于看到他们所情愿看到的，而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。当你换一个方向考虑问题时，你有时会获得意想不到的重大发觉。维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会使人昏昏欲睡，假如你想接着工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。然而他们并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能使人入睡，那么什么缘故不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一种夜间使用的感冒药”无疑会成为一句最为有效的广告词。正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功的新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎尔”的感冒新药）的成功范例之一。1．何谓战术战术即创意，寻求战术即寻求创意。这种讲法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？如何样查找？为回答这些问题，我们建议使用下述的特不定义：战术是一种竞争的心理上的进攻角度。战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。更进一步地讲，战术必须在整个市场竞争中具有优势，而不仅仅是在某一两种产品或服务上具有竞争力。例如，大众汽车公司的50年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲虫”。这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。因此，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽敞的空间”时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。因战术不当而导致失败的也不乏其例。60年代西格拉姆设想推出一种与颇受人们喜爱的“吉姆·宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。结果，由于“本奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于发生在潜在顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被忽视。与此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实不尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实际情况如何样。总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营销打算得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠杆。然而，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变成战略。假如战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中立足。2．何谓战略战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出浑身解数达到目标。然而大多数目标并非一蹴而就，许多洽谈是要落空的。市场营销如同政治一样，是一门可能性的艺术。当罗杰·史密斯在1981年执掌通用汽车公司（GM）时，他预言GM在三大国内汽车市场中所占份额最终将由1980年的66%上升到70%。为实现这一目标，GM开始进行一项500亿美元的现代化项目。然而，时至今日，通用汽车在三大国内市场所占比重为58%并在接着下降。GM的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。史密斯的目标这因此落空是因为没有建立在正确的战术基础上。按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性的市场营销方向。战略具有一致性的含义是指它提炼工业已选定的战术。大众依靠小型车获得了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，因而在进入美国市场时没有接着实施“小型车”战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为日本人运用“小型车”战术铺平了道路。其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分销、广告——所有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。（设想战术是某种专门波长的光线，而战略则是调谐这一光波的激光器。必须兼有两者才能穿进以后顾客的头脑中）。最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，不可轻易改变。战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者只有坐失良机。3．战术与战略的对比战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含专门多因素，但焦点在战术上。战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则专门可能平淡无奇。战术独立于时刻且相对恒定，战略则连续一段时刻。降价出售是美国大多数商店间或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降价出售作为一种战略。战术相关于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至能够不是企业自己制定的，而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。逆向营销的原理专门简单：从专门到一般，从短期到长期。切记逆向营销的唯一性内涵，即查找一个行之有效的战术并把它演变成战略，仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。4．一种战略与多个战术大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们查找的是一种能够表现为许多个不同的战术的战略。传统的市场营销也强调运用大量的战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着专门多的战术。据《华尔街日报》报道，当约翰·M·斯达福德成为皮尔斯伯里（Pillsbury）的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的“任务与价值”写出一份冗长的报告。看来他在治理上也笃信摩西的方法——先上山取得真经，然后下山来恪守十戒。不幸的是那个方法并不奏效，经理们在汉堡王和皮尔斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也因没有信守“汝须取得令人中意的利润率”的戒律而被解聘。大多数将领，不管是在军事战依旧在营销战中，都不喜爱把注意力放在战术上，这令他们感到索然无味。他们喜爱高高在上，泛泛而谈，坐在“金字塔”顶层筹划公司的“任务与价值”。当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生一种不可遏制的冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜爱“自由”，自由地摆脱琐屑的战术细节，自由地投身于市场营销能给人以兴趣和满足的一面——公司重大战略的进展。5．战术是战斗胜败的决定因素然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决定的。越战是在越南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中，人们应当开始认清是战术决定经营的成败与否。战术能够相当简单，多明诺（Domino’s）的汤姆·莫纳汉采纳的战术仅仅是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这远非什么浩大的兴奋人心的壮举，但却是独一无二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。请留意多明诺只运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不是送货上门加顾客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。多明诺成为饮食业巨子的关键在于送货上门战术所具有的战略内涵，通过建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺和以最早实现“30分钟内比萨饼送货上门，保您中意”的服务宗旨。6．查找符合战略的战术适应于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，他们有时会把某种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们查找的只是符合既定战略的战术。“送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时专门可能做出如是反应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫纳汉一举发财，而比萨哈特却坐失良机。经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思维者，由于他们事先已打算好做什么，他们查找的只是做的方法，这种思路的弊病是十分明显的。7．逆向营销所强调的变化逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格和分销渠道任何一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。传统的自上而下营销强调的是环境的变化，常见的讲法这一是“为完成市场占有率提高10%的目标，我们必须增强顾客对我们的产品的品牌偏好。”换言之，企业自身不改变，却试图改变市场，这正是自上而下思维的最大弊端。纳粹陆军元师欧文·隆美尔曾经讲过：“假如战略不能被在战术上得以贯彻，再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美尔是在为历史上最臭名昭著的自上而下思维者效力。隆美尔为此付出了生命的代价，而在营销战中要安全得多，与公司战略相左最多只会付出工作上的代价。8．战略的目的在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评估战略战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略之分，从那个意义上讲，究竟什么是战略的目的呢？战略的目的是防止竞争对本企业战术的损害。单独的多明诺送货上门小组可能极易被市场领导者比萨哈特挤垮，然而依靠“进展成遍布全国的送货上门连锁店”战略，多明诺成功地在市场上站稳了脚跟。战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企业内在机制。在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北和法国军队以南的“缝隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的攻势成功。战术支配战略，然后战略推动战术。任何厚此薄彼的讲法差不多上对逆向营销本质的曲解，两者之间的关系才是市场营销成败的决定性方面。飞机设计中什么是最重要的；引擎抑或机翼？都不是，两者之间的关系才是决定你所设计的飞机能否离开跑道的关键。战术是直接对经营产生阻碍的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使企业经营展翅翱翔。9．

自上而下营销与逆向营销的对比那种自上而下进行筹划的经理是在迫使情况发生，而那种逆向进行筹划的经理是在查找可资利用的情况。自上而下营销的经理追随现有的市场，而逆向营销的经理总是在查找新的机会。自上而下营销的经理是内向型的，在逆向营销的经理是外向型的。自上而下营销的经理认为为了长远利益能够牺牲眼前利益，逆向营销的经理则坚信只有抓住现在才能把握以后。企业投资组合分析企业的营销活动大部分都涉及资金和盈利的问题。正因为如此，投资在企业营销活动中处于专门地位。首先营销活动中所涉及的各种因素，如产品、销售渠道、促销策略和定价等，它们相互之间在经济利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只有通过资金的综合平衡和效益分析，把它们综合起来进行调整、平衡，才能形成一个统一的营销策略。其次，企业市场营销因素组合能够形成各种经营方案。合理方案的优选，应从多方面衡量、评价。但其中最重要是看其占用资金和实现盈利的多少，这就与投资问题有关。另外，产品作业是企业经营的要紧对象，企业要依照市场的变化，对已提供市场的产品，按产品市场寿命周期制定相应措施，作出进展、维持现状、收缩或淘汰、退出市场的不同决策，并在此基础上确定产品的生产量和销售指标。同时要对新产品开发和投放市场的时机作出决策，以适应市场的需要。这些同样需要资金的保证。西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性研究。可行性研究在企业经营决策中的应用，是西方企业业务投资组合打算的具体反映。它是在对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的进展机会和挑战的前提下，明确企业当前和以后的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个中意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和方法。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的打算。以产品投资组合打算为例，西方企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合打算。产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的时刻。在那个时期内，产品要通过四个时期，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。依照产品所处的不同时期，采取不同的营销策略，并相应地做好财务打算，保证资金及时、合理的投入。在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流淌资金，增添设备。这一时期的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要接着投入设备和流淌资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金时代。在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业要紧收入来源。因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合打算的任务。多产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合打算必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑以下因素：①服务方向；②竞争对手；③市场需求；④企业优势；⑤资源条件；⑥收益目标。在如何评价和确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结合的问题上，西方各国企业的领导者和经营治理学者进行了许多研究，形成了许多流派的理论和方法。从企业有用性考虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较为直观和有用。有关四象限法的分析和做法，在本书已有介绍，那个地点从略。我们关怀的问题，是对有众多产品的企业来讲，如何依照各个产品的地位和趋势决定取舍，区不急缓，分配资金，制定合理的产品投资组合打算，使企业有限的资金得以有效地分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也确实是资金分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也确实是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投资组合打算的作用，确实是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对经营战略各个方面（包括业务投资组合打算）做出正确的推断和决策。投资收益的分析评价方法专门多，按其是否考虑资金时刻价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时刻价值的分析评价方法。静态法中最差不多的方法，有投资酬劳率法和投资回收期法。1．投资酬劳率法它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下：投资酬劳率=年平均净收益/平均投资额在选择投资方案时，应选择投资酬劳率高或中意方案。2．投资回收期法它是一种依照收回原始投资额所需的时刻长短来进行投资决策的方法。其计算公式为：投资回收期（年）=原始投资额/每年现金净流入量现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在以后期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易有用。但国外常用的是考虑资金时刻价值的动态分析法。时刻价值是资金的一个重要特性。把钞票存入银行，能够获得利息而增殖。用于投资，能够获得利润酬劳而增殖。随着时刻的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有时刻价值的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或银行。企业只有在考虑资金时刻价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。因此，西方企业在做投资决策时，多采纳动态分析法。动态分析法专门多，应用也专门灵活，最差不多的方法有：1．净现值法（Net

Present

Value简称NPV）它是目前国外评价投资方案经济效益的最普遍、最重要的方法之一。净现值是指投资方案以后的净现金流入量的现值同它的原投资额的差额，可按如下公式计算：式中：i——贴现率；KF——原投资额；Kt——t期的净现金流入量。当净现值大于零、等于零、小于零时，分不表示投资收益之现值大于、等于、小于投资额。凡净现值为正数讲明该方案的投资酬劳率大于所用贴现率，表示方案可取；反之，则为不可取。净现值越大，讲明投资的经济效益越好，在投资额相同的情况下，净现值最大的方案为最值方案。2．

内部收益法（Internal

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of

Return简称IRR）内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。可通过下式求出：式中：Kt——t期的净现金流入量；KF——原投资额；r——利率，也即内部收益率。只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是能够同意的。显然，内部收益率越大，讲明获利能力越强。投资效益分析方法还有专门多，那个地点不作专门介绍。在企业营销活动中，如何确定合理生产规模问题，不仅关系着投资的规模，也直接阻碍企业的经济效益。故合理确定生产规模是企业经营决策的重要问题。企业合理的生产规模的确定，是在产品选型和市场需求差不多确定和弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限，然后再择佳确定的。不管是原有产品的调整或新产品的投放，都与投资效果有关。企业经济规模界限问题的研究，在西方国家尤为重视。它研究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出经济规模临界点和经济规模区间。企业在营销策略中，产品的售价是依照产品的市场寿命周期的不同时期而相应变化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件下，能够从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间，即经济规模区间，从而能够防止产品生产的盲目性，幸免投资无效益的严峻后果。经济规模区能够由下列公式求出：P（X）·X—CV（X）·X—F=0式中：X——产品产销量；P（X）——单位产品销售价格数函；CV（X）——单位产品可变成本函数；F——产品固定成本。上式一般为一元二次方程，其解必两个实根X1和X2。即盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。由图可知，当产品规模小于X1或大于X2时，企业均处于亏损区。产品规模在X1与X2之间为经济规模区，Xm为最大利润点，即最佳的生产规模。但有时因条件限制，不能达到这一理想产量，能够在那个经济规模区内选择合适的产量。总之，企业经营活动与投资决策具有紧密的关系，任何营销策略和产品方案的制订与选择都要通过投资分析与评价，相互配合，才能保证达到预期的效果。逆向营销案例——爱芳公司实行多样化，是美国经济进展的一个差不多推动力量。在许多情况下，它是大多数公司采纳的最要紧的共同策略。进一步讲，多样化的强烈要求，存在于各种形势中。在经营顺利时，公司要向新的方向扩张，以取得联合的共同优势和品牌名望；经营不善时，公司就要另谋生路。这两种策略，差不多上典型的自上而下的组织变动措施，而两者都常常出现问题。“经营顺利”时的策略会导致公司陷入所谓的线性扩张陷阱；“经营不善”就转入新领域的策略，会造成与线性扩张同样的许多问题。爱芳公司确实是后一种情况的实例。在其要紧生意经营不善时，爱芳公司放弃了这方面的经营，买了两个香水公司。1．经营状况陷入困境时不幸的是，几个高层领导恪守“山穷水尽疑无路，柳岸花明又一春”这句格言。关于这一熟悉的格言，他们有他们自己的理解。他们认为，一旦某项业务陷入困境，就应开展其它业务。当几个精明人一直在为此事奔忙时，下层治理人员告诉董事会：市场销售不畅。他们无法希望再现丰收年景了，因为市场差不多发生了变化，为共同获利采取的行动，却得了个“偷鸡不成，倒蚀一把米”的结局。你将读到的下面这件事，是一个新情况。治理人员瞄准了更能获利的临近市场。当其他经理觉察到，由于部分高层治理人员的失误，造成了利润亏损，他们不得不开始精心地打他们自己的小算盘，所有这些，关于企业的要紧生意来讲，都不是好兆头。公司将失去大量的进展机会，而变成一种“收获”模式——付出的多，收入的少。有时，你不得不正视生意衰退的现实。但除非你的生意是基于一时风行的时尚，没有一夜之间就消逝的生意。进一步讲，当你追逐一个不人差不多占据优势的新市场时，你就如同一只正在扑火的飞蛾。最好在已占据优势的要紧生意的重大改进上进行投资。改变主题，会导致你错过近在眼前的绝好机会。2．爱芳的访问爱芳公司就存在如此一些问题。化妆品上门推销的长期领导者——爱芳公司发觉，当越来越多的此类产品由不太易于选购的百货商店，转移到特不易于选购的杂货店和连锁零售店时，生产就不太好做了。最突出的问题是，家庭妇女不再是整天呆在家里，坐等爱芳小姐访问了。当邮购样品风行并变得成熟起来时，美国逐渐失去了原有的一些对城镇居民直接推销的魅力。这也正是爱芳公司改变策略，开始经营超出香水范围、获利高达20亿美元的零售市场营销的缘故之一。他们无法抗拒眼前的诱惑。在专门短的时刻内，他们就操纵了凯瑟琳·丹尼佛香水公司的一个零售机构和乔尔吉奥股份有限公司。几个月后，他们又兼并了帕夫姆斯·斯特恩公司。该公司生产了“佩里·埃利斯”女性香水，以及“奥斯卡·蒂·拉·伦塔”、“拉夫斯”、“范伦丁诺”男性香水。这一逻辑无懈可击，爱芳公司转向“设计师香水”，并通过百货商店经销。在董事会上，或许这会被认为并不难以推销，因为呆在家里的妇女越来越少，他们都在外工作，而妇女已有了比往常更多的可自由支配的收入。而且市场前景也专门有利。正如爱芳美容集团领导人詹姆斯·普雷斯顿在报告中指出的，“在20世纪末期，哪能找到税前利润为13%——16%，而又有股票收益的