提高执行力的四把金钥匙1

提高执行力的四把金钥匙

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2小组活动选组长用给定的材料搭起一座建筑物时间:10分钟优胜者:最高者要求:除了借助给定材料和桌面支撑，不能借助其它外力。

3课程内容管理者的角色通过澄清确保任务完成提升下属的胜任能力，让下属胜任任务通过沟通激励激发下属的承诺通过控制纠偏确保任务完成你认同吗？你可曾知道，那些使你成为经理的技能，可能正在阻碍你成为好经理？企业面临日益严峻的外部挑战然而，更大的挑战却是…怎么变成了这样…还有，这样…我们以前都是这样——根本原因是：

我们一向是这么做的…告诉别人去干什么、怎么干而且，出现问题就…员工成了这样，而任务———企业的发展、走向只能听天由命了讨论：管理者做什么？管理者的工作就是通过他人产生绩效结果什么是执行力？通俗的理解就是：“执行并完成任务的能力”学院化的理解就是：将组织的战略规划落到实处的能力。它是一种由企业领导者发起并最先实施，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。执行力就是：不折不扣的拿到成果如何把目标变成自觉行动？我尽力而为，我全力以赴，我保证做到！我有能力做到我知道怎么做，通过有效管理获得：承诺+方法+能力为什么结果不一样？某部门近期工作繁忙，部门领导老赵为加速完成任务，以口头方式安排三位下属（钱、孙、李）一天的工作。下班前老赵接到老钱的回复，任务完成情况符合领导要求；第二天早上10点半，小孙给了老赵反馈信息，其结果只符合老赵所要求的部分内容；小李一直没有回应老赵，直到老赵找他。怎样确保工作完成Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制指令清晰明确。确保对目的、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议衡量表现、纠正偏差，确保目标实现。承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人。承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。4C问题与挑战?Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制简单的指令压目标目标模糊任务不具体过程失控事无巨细同样的问题反复出现下属不胜任能力与岗位不匹配指导不当缺乏激励简单粗暴为什么会这样？最近有一个新产品大定单,要求半个月完成。生产经理把任务交给主管小A。小A很爽快的接受了任务，当天就选中优秀的领班小D开会，说：“现在有个新产品投产，要在两周内完成。相信你能象以往一样顺利完成任务的。下午准备一下，明天开始生产。”第二天，小D很早来到生产场地，准备等员工到齐就开工。这时物料员跑来说：“有个重要零件下午才能送到。”下午一点，零件来了，生产开工了。二小时后生产线再次停产，原因是有两个零件尺寸不配。小D跑去找工程师，可负责此产品的工程师外出，只好第二天才能处理。生产的过程中很多问题困饶小D，生产进度远远落后于预期要求。十天后，当主管小A来检查工作进度时，对小D的工作极为不满意，当着员工的面责怪小D管理能力差，致使整个计划被打乱，不仅无法及时交货，又使小A带领的整个团队无法被评为月优秀团队。小D因此很沮丧，一个月后递了辞职书。Clarity：通过沟通澄清任务Clarity：通过沟通澄清任务准备活动：一方面执行，一方面请记录什么地方使你难以执行掌声还是拍桌子？准备给对方反馈

22DIAGRAMI

23DIAGRAMII

24请给反馈好在哪里？有什么需要改进的？我们平时有这样的情况吗？通过沟通澄清任务公司的要求个人的理解双方同意完成的任务沟通承诺激励Clarity

：通过沟通澄清任务信息发送者接收者成功机会：40%单向沟通沟通环路：不要把问题都自己扛！反馈发送者信息接收者成功机会：40%单向沟通双向沟通沟通的关键是确保双向1030我们平时通过什么方式沟通?这些沟通方式是否是双向的?准备：指令活动创造双向沟通的环境消除人为的沟通障碍！人气不投缺乏信任主管不掌握要领交流、沟通的高级境界何谓同理心：将心比心（听得懂、对得上）表达同理心的方法促进双向沟通：别人是否给予我们反馈是领导力的试金石。沟通的方式口头沟通哪些方面的内容：1、简单任务2、复杂任务3、需要快速紧急行动4、需要双方讨论5、取得双方的共识6、需要辅导技能书面沟通1.信息量大2.明确责任3.未来做叁考标准4.流程或标准的文件5.多数人要知道的口头澄清任务口头指令：注意什么？1.完整Complete2.简洁Concise3.清楚Clear4.可行CapableofFulfillment书面澄清任务一定要制定出一份清晰的计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一次工作进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？书面指令的注意事项：1、少写多说2、写了还要说3、具体明确（要什么，直说）

4、短小精悍5、语言简单6、多用语句7、用动词运用书面指令配合口头指令写了还要说说了还要写事前先给对方邮件或者书面阅读材料，使对方初步了解事情的经过，并酝酿准备他的看法。事后通过书面形式给予跟进，起到提醒备忘的作用。记住：书面沟通不是双向沟通。理解下属是获得反馈的前提

需要注意哪些方面：1、学会真正的聆听；2、运用复述和引申技巧用自己的语言整理思路说出你对对方的理解给双方以澄清、补充的机会常用的句式：就我的理解，你是说....这么说，你的意思是....你看看我是不是准确理解了你的意思....讨论如果得不到下属的反馈会有什么后果?下属是否给我们反馈是领导力的试金石!

38讨论：如何营造双向的环境需要多做什么？需要避免什么？工作区分工作区分日常性工作：已有一般标准的工作改进性工作：主管的重心为日常性工作找标准为改进性工作找目标！目标设定原则Specific

明确性Measurable

衡量性Achievable

可实现性Result-oriented结果导向Timephased

时间阶段找出短板，也就是最弱的环节，依SMART原则订出改善目标。谁更偏激？李明是一位工程师，他的上级王经理的工作量很重，压力很大。王也不是一个计划性很强的人，同时很性急，想到就要马上做；他对下属吩咐了任务，就期望他们马上执行。他也没有耐心慢慢解释，要求说完只是说一句话“有问题吗？”，马上就低头继续工作。遇到不满意的情况就马上骂人。周一王经理吩咐李明处理一项工作（A），李明预计最少要花三天才能完成。周三一早，王经理又叫李明处理第二项任务（B）。李明看前一个任务，只要再多花一天时间就能够完成。如果要处理经理给的新任务，需要把这个工作放下，那样就要花更多时间重新开始，所以他希望完成了手头的工作后才处理新的任务。李明觉得自己实在委屈，自己加班加点，从来没得到过一次表扬。觉得在这样的经理手下干也没什么意思，越想越不是滋味（血往上涌），对王经理说：“你安排工作能不能有点条理，前面的工作还没做完，又安排新的工作，而且每件都很急，这活没法干了,你另请高明吧!”

自主式沟通带来的启示何谓自主式沟通：以公开坦诚的态度表达自己感受，同时不伤害别人的自尊。如何识别偏激者，消极者，消极对抗者？自主式沟通的原则是…我们应如何做？如何做到自主性沟通明确沟通的目的坚持正面的假设采用公开坦承的方式不否认对方的权力通过协商寻找解决方案

44自己的权力对方的权力攻击(aggressive)消极(passive)冲突面前两种常见的态度真的只有两条路吗？要么你得罪他，要么他得罪你吗？通过倡导自主式的沟通促进双向坚定(assertive)：第三种可能自己的权力对方的权力攻击(aggressive)消极(passive)坚定(assertive)第三条路：既不委屈你，也不得罪他无论选择哪种做法都有代价我的权力你的权力攻击(aggressive)消极(passive)如果采用攻击的方法，你会有什么后果？如果采用消极的方法，你会有什么后果？如果采用坚定的方法，你和他会形成什么样的关系？Clarity：通过沟通澄清任务两类任务：适合指挥：单一步骤、不需要多方面协调、难度低需要计划：多步骤、大量协调、难度大（从目的到任务）1、目的：为什么要做？2、目标：做到什么样子？3、问题：可能存在什么障碍？4、原因：障碍是什么原因造成？5、方案：怎么克服障碍？6、任务：做什么？澄清任务阶段１２３４任务内容达到什么标准完成时间目标目的问题根源方案任务为什么销售上不去？区域经理在检查某油站便利店后，发现该油站的便利店销售额偏小，于是给该油站经理下了个任务，要求油站经理重点抓便利店销售，努力使油站在1个月后便利店销售达到年初制定的目标：100万。1月后，再次检查时，油站经理说没办法，便利店销售就是上不去。重要管理原则：结果导向，行为管理澄清任务：从目的到任务完成公司年度目标。。奖金＋升迁?阶段１２３４任务内容与市场部协调设立路口广告达到什么标准完成时间这么做有什么好处？月度销售额达到100万目标目的问题根源方案任务复杂任务或项目的澄清确定需要改进的领域并且罗列相关现象分析现象背后的原因针对下属可以控制的原因共同制定改进计划为改进计划确定跟进方式讨论：将任务明细化对下属和上级各有什么好处？如何将任务往下布置？计划：从目的到任务双向沟通，因人而异执行者的经验授权计划任务难度协商指挥一个好经理应该是什么样…CLARITY总结理解双向沟通的重要性找到影响双向沟通的障碍，并营造促进下属反馈的环境更多地使用自主性沟通方式明确在沟通过程中领导者的责任学习如何分析和布置复杂问题任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制Competence：胜任Competence：胜任员工的能力工作任务胜任胜任：人和任务相适应。让合适的人做合适的事情Competence（胜任）案例讨论双方对司机的看法？双方给司机打分(10为满分)为什么会有如此大的差异？总经理对司机的要求是什么？对工作职责存在怎样的差异？如果重新找人的话会找什么样的人？员工的能力工作任务胜任司机的胜任度如何？需要司机具备的能力具体描述权重该司机的得分能够接受吗？Competence（胜任）案例讨论1、如果继续下去会有什么后果？司机的感受？总经理的感受2、对我们有什么启发？在开发下属能力之前，选对人很重要。３、经过这样的分析，对我们提升下属的胜任度有什么帮助？分析下属胜任度的思路1、岗位的职责是什么？2、对能力的具体要求是什么？3、上述能力中权重如何？4、表现欠佳者的评分？5、能接受吗？6、处理方法？

分析下属的胜任度（知人善任）岗位的能力要求具体描述权重对员工现状的评分能接受吗？如何处理为了提高胜任程度，可以采用的手段包括一、选对人：分析下属的胜任度1、分析你下属的胜任度2、根据下属的胜任度的不同，采取不同的管理措施二、让人更加适应工作任务。手段：1、招聘、选材、考核、留用2、培训和辅导3、队员互相配合三、让工作更加适应人的能力。手段：1、分配任务2、分解任务3、完善流程和系统4、降低工作难度下属胜任度-能力意愿模型高接纳：宽容，多接纳，少关注为人和性格根据事情本身的风险决定干预程度放手：尽早压担子，让他来“找”你，敢“骂”在他需要时候给予解答和辅导外松内紧，“远”看着他做，避免灾难放开手：有进步后给更大空间辅导技术，影响态度且建立关系搭台：赋予更挑战的任务提供空间鼓励承担责任，避免管理过度给目标，不给方法邀请做决定：“你怎么想…”

爱护：尊重，赞扬他，别忽视他经常沟通，了解想法，满足需求，避免流失限制工作强度，避免疲惫意愿找事做：用其所能，发挥作用布置“短平快”能见效的工作提供清晰、明确的指示激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿体会成功：经常给予正面反馈、增强信心慎重提供负面反馈合理定位未来的业绩、平衡其心态在此基础上培育进步愿望和超越愿望指导：提供辅导时“小步快跑”控制：密切注视、日常督促、避免错误宽容：宽容和接纳能人耐心观察低意愿的原因激励：放手发挥和利用他的能力表扬成绩，回报贡献更新工作内容，扩大工作范围树立更广或更高的发展和考核标杆鞭策：要求发挥老员工的带头作用让顾客（内部和外部）直接给予反馈监控工作失误，及时反馈敢于面对并纠正态度问题准备建立后续梯队低能力高案例：还得自己干?由于技术需要，A部门和B，C部门的人员要经常保持沟通，参加相关会议。最近，A部要牵头开一个有关标准的讨论会。部长张峰近期上面压下来的事情太多了，实在抽不出时间来，同时觉得应该让下属多发挥一些作用，于是，他把部门助理小孙叫来：“后天的标准会需要其他部门人员参加，你通知B部门和C部门相关的人员，每个部门都要来人，跟标准相关的人特别要到场。咱们部门的王小琴、刘丹必须参加。你协调一下，然后把名单报给我。”中间小孙来找过张峰，说是B和C部门相关的人员太忙，很难协调时间。张峰告诉小孙可以找找对方的部门经理进行协调。开会那天，时间到了，只有本部门的两个人来了，刘丹没到。张峰气坏了。看到这个架势，小孙忙不叠地到处打电话招呼人。过了半小时B部门来了一个部门助理。过了一会儿刘丹一边进门，一边冲着小孙说：“不是说明天吗？”。案例：还得自己干?采取的行动期望的结果

68讨论在处理这个问题时，你的目的是什么？解决这个问题？还是，今后不出现同样问题？使员工能够解决同样的事情？使员工有能力处理类似问题？使员工不需要很强的能力都能处理类似问题？既要关注产出，又要培育产能管理行为技能/意愿（自己的/下属的/顾客的）关系（内部的/外部的）流程/制度/工具/方法（我们的/顾客的）产能／长线措施

解决问题产出／短线措施说明什么？“我刚为你支付了2000万美元学费，怎么能让你走呢？”“你把电话给我，我正好想跟他们谈谈呢。”

重要的管理原则:收益最大化!Competence：胜任员工的能力工作任务胜任：人和任务相适应经理的工作：增大员工的胜任范围。为了增加员工的胜任范围，我们还需要做什么？为什么你是管理者？因为你比员工更加…行为指导流程亲身操作抽象方法技术转移跟进应用确定目的亲身操作误区避免成为两类不良经理1、高高在上，放任自流2、身先士卒，事必躬亲行为指导流程亲身操作抽象方法技术转移跟进应用确定目的抽象方法：方法论三要素目的步骤每个步骤的方法顾客要比较竞争对手的产品一个顾客看了本田车后，打算去旁边丰田展厅…本田的售车小姐：“是啊，买车不比买菜，肯定应该货比三家。不过，去那边的时候请特别看看前座的尺寸，这个车的前座比丰田的宽30公分,象您这样长时间开车的人，座位一定要舒适。我们展厅是15号，这是我的名片。那边看完回来我帮您再参谋参谋。”抽象方法：这样做怎么样？应用环境当顾客要去比较竞争产品时，让他去了再回来关键步骤？认可提出对方在意的比较标准量化比较标准欢迎回头问题出在哪里？新员工小J没有岗位操作经验，而岗位对时间要求很强，员工小M在工作交接时候，让小J在一旁看着自己把工作从头到尾做了一遍，小J没提问题。小M在结束前询问小J：“明白了吗？”小J说：“明白”。小M还不放心。接下来写了份工作细则，介绍了完成工作的基本步骤，交给小J并要小J独立完成下一个周期的全部工作。在操作中，小J并没像小M期望的那样独立完成工作，一个人拖延影响了整个小组工作进度。行为指导流程亲身操作抽象方法技术转移跟进应用确定目的技术转移目标是要求对方会操作1.解释如何做2.演示如何做；讲清楚、说明白

3.要求对方解释如何做；验收：知4.要求对方做；演练：从知到会5.验收合格：验收：会技术转移步骤知：叙述、辨识会：课堂运用运用：在解决现实问题中进行观察一个好经理应该是什么样…COMMITMENT：承诺什么是承诺？请你为承诺下一个定义：全力以赴确保任务完成，对结果负责。承诺的要素培养员工的承诺习惯是经理人的重要工作责任。意愿能力环境我家的保姆小徐是我家的第三任保姆，人机灵，手脚麻利，嘴巴也甜，菜做得也不赖，比前两个更受老人喜欢。请保姆的目的主要是想让老人过得舒服一些，小徐负责打扫卫生和做饭。我和太太经常出差，大概有２０天在外面。慢慢的老人开始对保姆抱怨了：“很多角落里本没打扫，总是一边干活一边聊天，有空就往院子里跑，跟其他的保姆在一起聊天。”我们建议老人跟她说说，老人说：“没用的，还不如自己干。”慢慢的老人又有新的抱怨了：“每天做饭的时候都要提醒，味道越来越不好了，整天是那几个菜，你一说她，她就问你应该买什么，这下好了每次都要我提醒，比自己干还麻烦。”老人为了饭菜及时和更可口，经常亲自做，所以保姆做饭的次数也渐渐的少起来。“有几次实在看不下去，说他几句，她就很生气！”有一次老人说了她几句，她竟然提出不干了。我们正好在家,劝了保姆几句，她同意留下来，却提出要加工资。又发生了一些事，很令老人生气。“这个人坚决不能力用了！怎么还不如以前的那个!”保姆的自白我从河南来,在深圳找一个好的人家做保姆,不容易，开始也珍惜。但渐渐的，感觉就没那么愉快了。不知道什么时候，这家的奶奶经常在我面前板着脸、摔东西。有什么话就说吗，干吗这样？咱来你家干活挣钱，不欠你的。要我干什么你直说好了，我也不会推迟。我也想干得让你们满意，说不定还有机会多赚点。还有啊，很多事情，本不该我做的，我都做了，可她老人家也看不到。有什么地方做得欠周，就给脸色看。开始我还琢磨怎么能让他们满意，后来想通了，反正怎么做都不满意，要我做什么就做什么吧！有机会闲下来就闲下来，何苦呢！讨论:有这样的经理吗？把聪明的员工变傻；把勤快的员工变懒。这样的经理有什么特点？我们该如何做？分享：KFC是如何做的？小结讨论：如何处理（态度or技能？）设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于不熟悉操作而将记录记错。设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录。设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去。设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没记录，后按之前的记录抄上去。经理找他谈话时不承认自己抄了之前的记录。广告案例小李是某公司的市场沟通专员，他性格内向敏感，工作有想法，不喜欢别人干涉自己的工作。最近在制作一个广告设计的时候，工作到下午快7点钟才从公司出来，去广告公司监督制作一个公司重要活动的广告。这个广告材料的制作成本大约有5万人民币。晚九点，广告公司设计人员提出原设计中一个文本框需要修改。这个文本框位于左边中间，因为内容太多，文本框太大、边缘太靠右。小李觉得对方有道理。文本框原来的内容是“Don’tWaittoCallUntilToo

Late.”(“趁早打电话给我们”)。他想改成“Don’tCallBeforeLate.”（意思反了，且文法错误）。不过改动之前还是犹豫了：“似乎不太对。”考虑了一下，他还是决定这么做：“冒一次险看看”。等做完了回到家已经快深夜12点了。4天后，临下班，部门经理小张叫住了小李：“咱们到会议室谈谈吧。”他知道这次看来是被自己“不幸言中了。”怎么处理？要处理的问题到底是什么？辅导谈话辅导谈话的流程创造融洽环境描述问题和期望鼓励自我评估就问题达成一致探寻选择方案解决方案达到一致通过处理态度问题激发承诺的步骤保证恢复扛起责任

建立和谐气氛提及问题（关键时刻）

调查责难扼要重述调离辅导谈话Research（调查）谈话前，永远作到先向双方了解事实。创造和谐和气氛，肯定成绩。Rapport（建立和谐气氛）如果经理一下子就跳进批评阶段，对方就会本能地保护自己。他就无法用开放的大脑倾听经理要说的话，无法用开放的态度纠正错误。可以通过谈论没有争议的事情，或表扬对方以前做的好的事情来建立气氛。在这个过程中经理要不断试探双方的信任程度。不要造成对方的紧张，增加对方的焦虑。辅导谈话Relate（提及问题）问问题了解错误是怎么发生的。把错误和部门的目标联系起来，让他知道错误将如何影响部门目标的实现。集中在错误上，了解过程中有什么缺陷，如何避免缺陷，而不要针对犯错误的人。问问题更是为了了解清楚情况！用“我”，而非用“你”开头提及问题本身，说明你对此状况的感觉与关切。“我很担心，因为我们有可能会延误工期…..”例如你可以这样说：“我知道你是个优秀工人，总是想把工作做好。我们对你为小组做的贡献评价很高。正因为这样，我想帮助你昨天发生的一件事情。….“如果你尽量从积极的角度处理问题，你通常会得到积极的结果。关键时刻说明你的感觉和意见之后，询问对方的看法，仔细倾听。他们的反应会告诉你他们是否愿意为自己的行为负责。有的人会负起责任来，另一些人则会设法找借口或逃避责任。“我想听听你的看法。“辅导谈话Reassure（保证）向对方保证你对他的支持，以这次经验所学到的教训鼓励他达到更高绩效。“如果再做一次，你会采取什么不同的做法？”“你打算今后如何处理这种情况？”人总是会犯错误的，在错误中学习。犯了错误仍然是有价值的团队成员。确保犯错误的人不气馁，不滋生不安全感非常重要。Restore（恢复）私下设法使对方恢复自尊和自信，必要时可在公开场合口头或书面宣告。“我很想帮你把工作做得更顺利一些，我能为你做什么吗？”“你一向是很有价值的一位同事，我们希望你一如既往。”当对方推脱找借口或逃避责任时，你：辅导谈话Recap（扼要重述）提醒他你对他的期望，并通过仔细观察，确定对方真正了解预期的结果。清楚说明你对未来的期望。如果此时对方表示愿意负责，你可以帮助他恢复自信。Remove（换人）如果纠正措施反复失败，对方仍继续推脱或抗拒，就换人，在合法的程序内将其解聘；或将其转到责任较小的位置上。即使解雇也要十分小心，需要再重复肯定的过程，尽可能不挫伤他。告诉他他很有价值，不要影响他的一生。“我想请你调到….”“我希望我的部下是….”目的是什么？某车间的生产设备出现故障，派人前往，工程师到现场后只是粗略的检查，设备恢复正常；结果第二天又出现更大问题，我自己前往，检查发现原因是工程师第一天处理不彻底，导致第二天又出问题。怎么处理当事人：确定谈话目的在产品设计过程中，由于力学基础较差，计算书中有明显的错误。导致设计的零件存在不合理的地方。我们机械科正在负责本公司安全部件进行奥的斯E-3认证的事情，需要按OTIS要求编制技术文件。在审核时发现里面有很多有关编排格式方面的问题，诸如：字体类型、大小不统一、同一层面标题上下没对齐、单词拼写错误、单词之间间隔超过一个等等。同样是上述事情，我们要对供应商图纸按OTIS图号系统进行转化。技术人员对现行国家绘图标准不熟悉，仍采用已经淘汰或过时的绘图方法（比如厚度标注）。另外，设计人员对于工艺标准和方法了解太少、经验不足，存在比如焊接工艺标注、热处理要求明确不当或错误的情况。某礼拜六，用户投诉电梯关人，派人前往，工程师到现场后只是粗略的检查，没发现问题并回杭州休息；结果礼拜天又出现关人，我自己前往，检查发现厅门门锁不好，处理后正常。下达指令编制新产品的安装手册，在评审时发现某图形错误，因该部件与其他产品的部件有细微区别，容易混淆。在产品铭牌设计中，因没有考虑到海外的服务热线问题，直接将国内服务热线制作在发往海外的扶梯产品上。如何表现对人的关注：1、让下属觉得自己重要2、表达对下属的关心；3、了解下属；4、奖励下属的努力和贡献；5、鼓励双向的沟通。

什么决定下属的行为方式？你的行为和你默许的行为：将决定下属的行为方式！很多时候，下属的偏差之所以会出现，是因为你的原因，当手指向别人时，另三个正对着自己，如：收银机并打产品，寻求高千次；产品提前出锅售卖等得寸进尺，以后就很难收场以身作则，树立榜样，正人先正己第一时间树立严格的标准，该处理就严处，起到杀一警百

102讨论哪些事情我们需要身体力行？哪些行为需要及时纠正？测评：我的领导力属于哪种？完成P-T测评表如实勾选完成后竖起名牌P-T评分把8，12，17，18，19，30，34，35题题号圈起来。如果这几道题你选了“从不”或者“很少”，则每道题计1分。没有圈的题目，如果选了“总是”和“经常”的话，也计1分。把3，5，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35题前面的1圈起来。数数看有几个划圈的1，这就是你对人的关注程度，把这个数字写到问卷最后的P后面。数数看有几没有划圈的个1，这就是你对任务的关注程度，把这个数字写到问卷最后的T后面。领导力类型高91.9团队型管理9.9团队型管理关心人87655.5中庸型管理432低11.1贫乏型管理9.1任务型管理123456789低关心结果高两手都要硬：任务+人任务人低中高分享：成效高士气高专制：效率高、士气低放任：效率低、士气高T-P您的哪只手比较硬？根据测试和平常自我的体会，您比较重视任务还是人？讨论－如何作出调整创造承诺的环境：激发承诺

109尊重卡/感谢卡XXX我尊重/感谢你，因为你…（具体的事情和品行），使我…（对我的具体作用和意义）。

YYY

年月日分享1、谁写给你的；2、把卡片读出来；3、为什么能打动你；4、对你今后工作的影响。通过领导获得承诺领导力：使员工由衷地合作，实现所期望的结果的能力正面反馈1.在对方表现突出的时候一定要及时给予正面反馈2.反馈要具体3.说到对方最在意的东西/价值观上4.表现出你的真诚正面反馈对下属对你的意义会改变你看别人的眼光，帮助你发现别人的长处强化你所希望的行为改善你的人际关系，更容易获得对方的帮助增强你的领导力，形成好的团队发挥领导力找一个与你相处不佳或者表现不令人满意的员工写下来他令你不快的方面现在，请你找出来他/她擅长的方面。努力！包括工作和非工作！如何能够发挥他/她其中的一些长处？如何能表达出你对他长处的赞赏（场合、方式）？然后，你希望怎么样让他做一些改变？Commitment总结理解承诺的含义和要素理解获得承诺的关键：区分技能和态度问题通过处理态度问题激发承诺通过发挥领导力获得员工的承诺Clarity澄清Competence胜任Commitment承诺Control控制承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。Control控制案例讨论：收不上来离财政年度的结束３月底只有一个月了，可是还有好多代理商的账没有收上来。区域经理小钱给他负责的区域内所有的业务代表发了份邮件，要求大家在3月底之前必须把账都收上来，否则就会影响到大家的年终考核。

小钱心想：这可是和大家切身利益相关的事，大家都会认真对待的。

结果到了３月25日，小钱到财务一查，还是有一半的代理商的账没收上来。小钱想不明白为什么会出现这些问题？什么是控制？控制=衡量+纠偏纠正结果与目标偏差衡量目标实施的成效建立控制标准衡量且纠偏重要管理原则衡量什么，下属就做什么；要什么，就衡量什么；没有衡量，就没有改进。一辆自行车这么做值得吗？这个事例说明家乐福关心什么？