卓越领导力-领导的四大天职-新版

卓越领导力

——卓越领导四大天职目录1.卓越领导2.激发信任3.明确目标4.整合体系5.释放潜能激流世界YesterdayToday激流的世界宁静的湖水什么是你世界中的激流？在激流世界中，如何保持持续卓越绩效？领导力影响别人行为的能力，谓之领导力。领导力的本质，是一种影响力。领导与管理

领导者做正确的事

领导者关注的是如何创建共同的目标……领导有一种运动的感觉……领导者关心的是事情对人的影响……领导者是建筑师……领导是关于如何因应变化的艺术管理者总是用正确的方式做事--沃伦•本尼斯管理者是对工作的设计……所做的是控制……-乔治•韦瑟斯比管理是关于“处理事情、维持秩序的，是关于组织和控制的”。-库则斯&波斯纳管理者关心的是怎样完成一些事情--约翰•泽勒兹尼克管理者是建筑工--约翰•马里奥蒂管理是关于如何应对复杂情况--约翰•科特大多数企业管理过度而领导不足。

—史蒂芬柯维

打造卓越组织卓越组织构造持续的卓越绩效高度忠诚的客户赢的文化杰出的贡献执行卓越个人卓越领导卓越领导力的四个层面组织层面管理层面人际层面个人层面

协同一致

授能自主

获得信任值得信任狩猎/游牧农业时代工业时代信息/知识时代“控制和管理”“全人思维”知识经济时代：领导者要能释放员工潜能7全人思维模式依被视程度，选择投入的程度创造性的振奋由衷的投入愉快的合作自愿的顺从抵触的服从反叛或离开投入程度：当人们被当作一个完整的人时，他们会自愿地全力以赴。当他们被视为工具时，则肯定会有所保留。卓越领导四大天职天职一激发信任信任:领导力的核心理想状态的信任有两个不同的维度。从纵向上来看，信任是感性的，你在多大程度上愿意去相信别人；从横向上来看，信任是理性的，根据什么情景分析给予多大信任；上对下，领导要根据员工不同的可信度去授权。这种授权需要有差异化。下对上和两种思维有关。其一，领导在下属心中有多大的可信度，这是领导力思维；其二，领导对下属有多大的权力，这是管理思维。思维不同，最后导致的结果也必然不同。讲求信任，得到的是追随；讲求权力，得到的只能是服从。内部关系是公司里面上下级之间、个体之间的信任；外部则表现为企业和客户的信任关系。信任:领导力的核心激发信任的思维思维：一般领导者和卓越领导者一般的领导者：因为我是老板，所以我能让工作顺利完成（形式上的权威）卓越的领导者：我通过个人的影响力和诚信，使工作能顺利完成（非形式上或道德上的权威）技巧：建立互信工具：个人发展的挑战；建立信任行动计划什么是信任？信任指：对个人或事件的能力和人品的信赖品格和能力＝可性度及信任品格：个人成熟度及对原则的坚持-是怎样的人能力：才能、技巧以及技能-这人能干什么可信度：人们对你的诚信及意图（目的和动机）、能力及成果（长期的成果）的信任程度向下表现为：授权（对象、风险、重要性）向上表现为：追随(主动宣扬）信任红利和信任税18信任红利信任税信任影响你作为领导的一切行为。低度信任会给组织带来巨大的损失高信任度促进沟通和团队合作，并激发团队的自觉性低信任度使组织关系受损、效率和创造力降低，同时使得卓越绩效无法保持磨砺品格和能力，增加可信度实践能建立信任的行为如何激发信任？品格+能力=可信度及信任品格:个人成熟度及对原则的坚持(人是怎样的人)能力:才能技巧以及技能(这个人能干什么)信度:人们对你的诚信及意图(目的动机)/能力及成果(长期的成果)的信任程度磨砺品格和能力语言直接明了:告诉人们真相,让大家了解你的立场,展示诚信营造透明的氛围:坦诚,不隐瞒或暗箱操作,表里如一表示尊重:真诚表示关心,尊敬每一个人,从小事体现善意先倾听后发言:先听后说,理解对方,耐心诊断,不想当然,逐步发现问题传递信任:对已赢得你信任的人,给予充分信任;对正在赢得你信任的人,有条件的给予信任.不要因为存在风险就吝啬你的信任不断完善:不断学习和提高,建立正式和非正式反馈.对人们的反馈表示感谢,就反馈采取行动.实践能建立信任的行为明确期望:公开期望,闲暇讨论,必要时协商,确保期望明确明了信守承诺:表明意图,付诸行动.谨慎承诺.信守承诺是个人信誉,别破坏他人对你的信心.承担责任:让每个人都负起责任,明确沟通每个人的表现情况.纠正错误:犯了错要赶紧道歉,并纠正,做正确的事情表现忠诚:把功劳给他人,对不在场者保持忠诚的态度,为他们辩护实现目标:跟踪记录目标实现进程,完成自己该完成的任务.不要夸口然后无法兑现,不为不完成任务而寻找托辞.面对现实:面对困难,直截了当处理棘手问题,有勇气展开对话.实践能建立信任的行为运用以上13种行为聆听表达解决问题聆听意见共同探讨解决问题寻找组合寻找对应的行为组合设想问题问题是什么，障碍在哪；运用13种建立信任的行为程序绩效进展工作状态主动承担坦率直言如何检测信任度天职二明确目标明确目标30明确目标明确目标的思维、技巧和工具思维：一般领导者和卓越领导者一般的领导者：只要有明确的岗位描述，人们自然会做好工作。卓越的领导者：如果有明确的、激励人心的目标，人们就会主动全力以赴。技巧：明确团队目标，建立愿景工具：“需完成工作”分析表，“策略链接”分析表，“盈利模式”分析表等31需完成工作策略链接盈利模式明确目标的三项工作设定目标，鼓舞员工需完成工作：雇你去做的具体工作是什么？应把握一条理念和三个关键词。一条理念指客户需求导向；三个关键词：服务对象（who）需求（what）如何做（how）计划一计划一计划三策略链接：团队如何与组织的使命和战略联系起来？分成三段思考：一是公司现阶段的战略重点是什么；二是上司需要你体现的价值在哪里；三是你的团队如何支撑公司战略和团队价值。设定目标，鼓舞员工盈利模式：团队如何为组织盈利做出贡献？概括为五个组件现金利润周转率成长客户设定目标，鼓舞员工创建目标时，应注意在个人的分析和想法与适当的团队反馈和参与间保持平衡失误1：孤独的天才领导独自攀高峰，一手创造了目标和愿景，并对所有人宣布。结果是无人坚持、无人理解失误2：过份注重民意领导毫无立场、随波逐流、过份关注民意。最后导致员工对领导善失信心、目标模糊。共同目标愿景与战略使命与价值观利益关系人的需求创建共同愿景，激发共鸣目标和愿景如何紧密配合每个组织都有其使命、愿景、价值观以及策略每个团队都有其与整个组织相联系的目标和愿景。目标：你存在的根本原因、为被服务者带来的价值愿景：你的目标得以完美实现时的情景创建共同愿景，激发共鸣组织目标制定出来后，卓越的领导者会平衡成员之间的想法及反馈。他们还会通过有效的参与和沟通，努力创造一个激励人心的共同愿景愿景具备五大要点吸引人具象的感染力正义的近生活天职三整合体系整合体系整合体系的思维思维：一般的领导者和卓越的领导者一般的领导者：一切都得靠我卓越的领导者：持久的成功靠系统技巧：实施四大基本系统工具：至关重要目标创建表，事前衡量指标创建表，流程改进表等整合体系—四大基础体系执行体系人才体系核心工作流程客户反馈M1M2M4M3执行系统，确保战略真正落地高效执行四要素专注于至关重要目标以事前衡量引导行动建立激励人心的计分牌建立定期责任汇报机制执行过程四问题不能找准目标没把握关键举措与执行不统一跟进机制问题激励性计分表引领性指标问责制最重要目标必须实现的，否则都毫无意义较重要是至关重要目标敌人至关重要目标（WIG）较重要目标（PIG）要素一：专注于至关重要目标1.明确2.衡量3.期限4.重要

产生最大影响的点/薄弱点考虑可能影响力排序测试定义目标

根据影响力大小排序

衡量/可控/重要

目标描述目标分类至关重要目标的特点如何确定“最重要目标”要素二：关键引领性指标滞后性指标引领性指标引领性指标引领性指标引领性指标引领性指标滞后性指标事前衡量引导活动要实现从未实现过的目标，团队要做一些从未尝试过的事情。对于每一个目标，关键是找出最能影响结果的事物。关键是要找出最能影响结果的事务。80/20法则；高质量地我完成哪些任务对结果产生最大的影响。事后衡量体现过往的业绩无法帮助路线的修正往往写入至关重要的目标中容易衡量事前衡量对未来结果有预测可以每周施加影响

80/20紧密连接衡量困难要素三：建立激励性计分表选定主题激动人心，如“击败山羊”；个性化响亮设计计分表简单随时能看到同时包含引领性指标和滞后性指标能一眼看出输赢建立计分表团队成员参与度月到越好，越投入越好保持更新谁负责何时张贴何时更新要素四、建立定期责任汇报机制卓越的团队要建立定期责任汇报体系，并围绕至关重要的目标展开行动。首先，团队不仅自下至上，彼此之间还应汇报其履行责任的情况；其次，团队需要定期回顾记分牌，从成功和失败中汲取经验；最后，对于未能完成的计划，团队需要清除路障，做出新的承诺。问责制的重要手段1—目标碰头会1、问责：汇报工作计划完成情况2、回顾计分表，寻找成功和不足3、计划：清楚障碍，做出新计划问责制的重要手段2—述职谈话寒暄关心近期回顾绩效分析困惑建议未来计划问责三步曲表示对他的理解（不能跳过，跳过容易出现错觉：1、他的工作没价值；2、日常事务不重要）重申每个人的责任，如果完不成，对团队会造成什么影响给予要求并给予鼓励和肯定，鼓舞士气推动高效执行4原则5步骤理清思路建立清晰的最重要的目标、滞后性目标、引领性目标和激励性计分表，并承诺召开最重要目标会议组织实施意识到困难，需要领导的聚焦和能量；保持聚焦，并勤奋地去落实高效4原则的过程辨别出你的榜样人物、潜在支持者和抵制者调整适应首先聚焦在坚持新的工作过程，其次才是结果；在每次最重要的目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责；对潜在支持者给予额外的培训和指导坦荡地回答抵制者的回答，必要的时候为他们扫除思想障碍积极优化鼓励可以推动引领性指标的新主意褒奖出色的执行，并适时地庆祝鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在此类事情上进行庆祝；留意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物塑造习惯庆祝最重要目标的达成；迅速转向一个新的最重要目标；强调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。理清思路组织实施调整适应积极优化塑造习惯人才系统人才系统指的是领导吸引、定岗、发展及奖励人才的方法。卓越的领导者把培养人才视为最重要的目标之一。吸引，指如何吸引及选择最优秀的人才加入你的团队；定岗，指如何使人才各就各位、各展其才；发展，指如何确保他们不断成长；奖励，指如何认可及奖励他们的杰出表现。调查研究：广泛研究最佳系统、询问团队成员目前如何完成工作，和他人建立关系网，阅读及学习。创建模型：整理记录最好的想法，试验和修改；实施行动：教育主要利益关系人，把流程制度化不断完善：创建衡量指标，评估系统表现，作出必要调整核心工作流程客户反馈待客之道，推己及人NPS工作表你有多大可能把此产品或服务推荐给你朋友012345678910诋毁者 被动者倡导者整合体系:6“Rights”整合体系:6“Rights”正确流程正确人选正确决策正确结构正确信息正确奖励整合体系:6“Rights”1、正确流程（RightProcess）什么是带来最佳结果的流程？正确流程应该是：使人们合作愉快消除无附加价值的活动，减少待命时间可以灵活调整以满足利益关系人的特殊需求和应对紧急事件。2、正确结构（RightStructure）什么是最佳的组织关系与空间布局？合理结构应该保证：建立正确的上下属关系明确的责任安排工作关系最密切的人在同一组工作整合体系:6“Rights”3、正确人选（RightPeople）应该聘用什么样的人，如何培训他们？要得到合适的人选，必须保证：录用的人已具备必需的素质，因为这些素质是难以教会的。以必备的工作能力为基准，提供与其职责直接相关的培训。为员工提供发展和使用多种技能的机会。4、正确资讯（RightInformation）谁在什么时候应该掌握什么资讯？正确资讯应该是：首先传达到需要立刻采取行动的人员那里准确并随时可得整合体系:6“Rights”5、正确决策（RightDecision）谁做决策？如何决策？为确保决策正确，应该：确保作出最佳选择确保决策是由有经验的专业人士作出的6、正确奖励(RightReward)奖励谁？奖励什么？为何奖励？正确奖励应该是：鼓励有利于满足利益关系的人需求的行为和结果激励大家通过互助合作获得成功公平、简单、透明和有意义实战实践到理论,讲师从实际工作出发，而不是学院式的理论联系实际系统由一名专家授课,系统备课,系统讲课,系统指导,内容不重复,思想一致课前对学员进行调查问卷调研，并附加每次课前学习资料课中除讲义外附加行动计划手册，推动培训成果落地转化课后设阶段性学习任务,每天都有考试与案例分析,通关才可进入后续阶段课外每位学员进行角色性格等测评，三期课程结束后由老师给学员出具管理发展讲义报告书，并通过邮件/微信等方式在线答疑六个系统组织(系统）效能图利益关系人需求使命,愿景,价值观组织结构主要流程决策系统奖励系统人力发展系统信息系统战略行为(文化)结果(绩效)差距ExcellenceGaps使命、愿景、价值观战略人力发展系统信息系统奖励系统组织结构核心流程决策系统员工的思维和观念行为表现客户和其他利益关系人的需求差距目前结果组织效能诊断图天职四激发潜能释放潜能释放潜能的思维、工具和技巧思维：一般的领导者和卓越的领导者一般的领导者：我需要不时地监督和管理我的员工来达到结果。卓越的领导者：我的工作是使团队释放出奔向最高目标的潜能和激情。技巧：三种领导力对话：心声，绩效和清除路障释放潜能释放潜能三种领导力对话心声（需求；热情；才能；良知）绩效清除路障不要让他人把责任推给你如果看到某人失败，不要忍不住插手掌握控制权即使失败，要汲取教训不要害怕让人们挑战自己的极限三种领导力对话每次说话都是在建立文化。20％的对话决定80％的效果。不断寻找机会，把一次普通的对话转变为一次领导力的对话心声肯定他人的价值和潜力绩效明确期望和责任清障为他人提供帮助内心的声音需求需要做什么良知应该做什么才能擅长做什么热情热爱做什么心声独特贡献“心声”对话，肯定价值和潜力从需求、热情、才能以及良知四个方面，共设置八个问题，探索他们内心的声音。关于需求，你觉得我们团队的需求是什么？你可以做一件什么事情来为团队创造最大价值？关于热情，你一直都热爱从事的是什么？你对什么样的工作机会感到充满激情？关于才能，你关于良知，工作怎样才会对你更有意义？就你目前的角色，你愿意作出怎样的贡献？最擅长干什么？你看到哪些发展机会？“绩效”对话，明确期望和责任如何制定双赢绩效协议呢？该协议必须包含以下五个部分。预期结果：列出在特定时限内需要专注的几个主要目标、权重、衡量标准和期限？指导方针：明确指导方针—必须要遵循的标准和条件。资源：定义完成协议所需资源（人力、预算、工具、资料）。责任：弄清在推进目标的过程中彼此之间的责任，且根据所需的监督程度，沟通频次。结果：运用双赢思维，具体明确各方如何收益，及违反后果。绩效管理的全新思维模式上司决定做什么

模糊不清的目标对结果无概念与实际脱节，评估标准模糊，不连贯的评估缺乏激励-对什么是成功没有定义官僚的，无法提高业绩共同制定绩效期望明确的目标和衡量标准对成功失败有明确界定频繁的绩效回顾，各方对结果负责绩效由共赢推动，按标准评价绩效提高，关系加强主动性等级采取行动采取行动定期汇报采取行动即刻回报提出建议讯问等待吩咐主动性等级卓越领导者适当得给予信任，帮助他们发挥潜能主动性等级的影响变量：风险程度、员工品格以及员工能力如何制定双赢协议有效的双赢协议在下列五方面会促进相互了解，预期结果、准则、资源、责任与结果。双赢协议对澄清期望、授权管理、整合优先次序等工作非常有效。预期结果确定终极目标与预期结果指导方针获得结果需要遵循什么规则？资源我工作中需要用到哪些资源？（人、财、工具等）责任/衡量如何衡量进度与成果？结果/奖惩实现目标有何奖励？没有实现会有什么结果？“清除路障”对话，为他人提供帮助清除路障，应摒弃过细管理或放任自流的方式，在实现双赢目标的每一步提供支持和帮助。管理过细，总是事必躬亲、密切监察，从不把控制