管理心理学第六讲组织行为与管理一

管理心理学第六讲组织行为与管理一管理心理学

第九章组织与管理

[第四篇组织心理与行为]案例奥帝康公司（OticonA/S）是世界第三大助听器生产企业，1987年以前，该公司是一个保守、僵化、等级森严、充满贵族气息的公司，面对实力雄厚、咄咄逼人的竞争对手，仅1987年就亏损4000万美元。奥帝康公司为了增加竞争力，必须改变导致衰落的保守僵化的组织结构，开发一种独特的，具备高度灵活性和创造性的组织结构。公司所推行的改革包括：缩减部门，工作再设计和创造灵活方便的工作空间。

案例奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门。创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。奥帝康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时，他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通讯。由于实行兼职制，可以更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。

案例奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台——装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相领的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌子都配有一台计算机，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动，因此联系非常方便。案例新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性。例如，它便新产品上市的时间缩短了一半。1992年，销售额上升了13%，1993年则上升了23%；公司利润居本行业之首。而且，员工们也很喜欢这种新的组织结构。

第十三章组织与管理[学习目的]了解组织结构的基本形式熟悉结构设计和工作设计的基本原则掌握影响组织结构设计的因素及进行工作设计的常见方法。三个大问题组织结构设计影响组织结构设计的因素组织工作设计一、组织结构设计的含义组织结构是据以执行管理及达成组织目标的运行体制或角色框架。所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成部门，并确定各部门的职责与职权。总之，组织结构设计就是若干对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。

组织的结构通常以沟通、职权及工作流程来加以界定，它说明了组织内各种关系的形式，反映了角色、人际关系的正式安排。组织希望透过这些安排能够实现使命，达成目标。第一节组织结构设计第一节组织结构设计表为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个关键问题把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到何程度对工作单元进行合并组合的基础是什么员工个人和群体向谁汇报工作一名管理者可以有效指导多少员工决策权应该放在哪一级规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为二、组织结构的形式(一)“直线制”组织形式一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行。第一节组织结构设计图11—1“直线制”的结构图图中A、B、C、D为各级领导者；X、Y、Z为不同的专业管理工作。※直线制总经理[厂长]车间主任1车间主任2班组长班组长班组长班组长二、组织结构的形式(二)“职能制”组织形式行政负责人设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。图11—2“职能制”结构图※职能制高层经理[厂长]

职能组职能科室

职能科室

职能科室职能科室

车间主任

车间主任

车间主任

职能组班组长班组长班组长二、组织结构的形式(三)“直线—职能制”组织形式“直线一职能制”的职能机构，是按照一定的专业分工，担负着计划、生产、技术、销售和财务等方面的管理业务。图11—3“直线一职能制”结构图二、组织结构的形式(四)“事业部”制组织形式总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算。这种组织结构形式突出的特点是“集中决策，分散经营”。图11—4事业部制结构图图中A为组织最高领导人(集团)，X、Y为不同的管理职能人员(部门)。※事业部制总经理[总裁]车用电池事业部

销售科

研究开发部财务部

人事部

计划处

供应处

电池事业部微型电池事业部

财务科

电瓶厂

电木厂

销售科

干电池厂

手电筒厂

工业用电池厂

生产计划科

微型电池厂

销售服务部

微型电池研究室

设备处

超事业部制组织结构70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责;事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。

超事业部制组织结构超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。

类型优点缺点适用企业超事业部制◆既有高度的稳定性，又有良好的适应性

◆利于领导高效决策提高效率◆有利于培养人才◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低◆独立核算，缺乏协作性◆需要大量的管理人才◆产业多元化，品种多样化，各有独立市场,环境变化较快的大型企业超事业部制二、组织结构的形式(五)矩阵型组织形式

按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。图11—5矩阵型结构图※矩阵制

厂长（总裁）

职能部门（3）

职能部门（1）

职能部门（2）

甲产品（项目）办公室

乙产品（项目）办公室

丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制采购及财务管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理网络组织虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱立信、戴尔公司、耐克]二、组织结构的形式最后，应该说明的是，组织结构设计的成果，表现在组织图、职位说明书和组织手册上。1、组织图。又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。2．职位说明书。包括职位名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如，某企业公司主管人员的职位说明：A．职位名称：公司经理。B.主要任务：如在董事会、监事会的指导监督下，全权负责本企业的经营管理工作，为本公司最高执行官。C．工作关系：对上关系——如受上级主管部门和董事会的领导，向董事会负责；对下关系——如统率公司全体职工等。3．组织手册。通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。第一节组织结构设计组织图例组织图例组织图例三、组织机构设置的原则(一)实事求是的原则

设置组织机构一定要从实际出发，按具体情况而定。(二)目标原则

组织机构就必须要围绕着有利于实现组织的目标进行机构设计、设置和改革。(三)战略原则

战略是解决整体和长远问题的，实践证明，要搞好一个组织，没有战略眼光是不行的。有了战略思想而在机构上得不到体现和保证也是不行的。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则(四)少而精原则

从纵向来讲要做到尽量减少层次，从横向来讲要尽量减少部门。(五)对立统一的原则

既要有分工各司其职，又要有利于集中统一指挥，

(六)信息畅通原则机构设置有利了解外界对组织的要求、意见、批评和希望等等。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则(七)内容与形式统一的原则

机构从外形看是个形式，从内容看是人的集体，好的组织机构应当尽可能地做到内容与形式的统一。一个极不适应的机构，会使最好的人才也发挥不了作用，因此在设计和改进机构当中，一定要考虑人的素质，又要考虑机构的必要性，做到巧妙结合，恰到好处。国外对于人与机构的关系问题大致有两种议论：一是主张“机构要适应于人”，一是主张“人要适应于机构”。作者认为应该把两者结合起来，讲内容与形式统一的好。(八)“活”的原则。

所谓“活”，其一是说机构对外界变化要有弹性和适应性，其二是说要把机构看成是“动”的概念。第一节组织结构设计第二节影响组织结构设计的因素

机械式组织有机式组织

--严格的层级关系 --合作关系--固定的职责 --不断调整的职责

--高度规范化 --低规范化

--正式的沟通渠道 -－非正式的沟通渠道

--集权决策 -－分权决策组织结构的两种极端设计:一、组织环境

(一)何谓组织环境组织的环境，指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各个因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众，文化等。(二)重视环境组织不但是一个系统而且是一个开放系统。换句话说，组织存在于由其他多种体系组成的动力环境中，这些环境以各种不同的方式来要求与限制组织。第二节影响组织结构设计的因素环境对组织结构设计的影响

复杂程度变化程度有机结构—分权计算机、电讯机械—有机结构服装、化妆品机械结构食品加工机械—有机结构—分权大学环境对组织结构设计的影响

从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。二、组织战略

组织结构是管理者用来实现组织目标和战略的一种手段。组织结构要服从战略，而科学的组织结构设计能够支持组织的战略，支撑组织的成长。如果组织战略发生重大变化，组织结构也应作相应的调整。第二节影响组织结构设计的因素安德鲁斯的SWOT战略构造设计内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。钱德勒：

单一经营战略：传统的直线结构市场开发战略：直线职能制纵向一体化战略：事业部制多种经营战略：矩阵结构第二节影响组织结构设计的因素三、组织规模

组织规模主要是指一个组织内拥有的成员的总人数。一个组织的规模对组织的结构有一定的影响。例如，一个拥有5万员工的电子设备公司，就不可能被容纳在一幢大楼里，也不可能把他们分配到几个部门由几个管理人员来监督，而必须通过实施工作专业化，进行部门化，同时制定大量的程序和规则来保证统一的行动，采取高度分权结构。但对于仅有50名员工的电子厂来说，就不必采取分权结构，实施集权结构将更有助于组织任务的完成。第二节影响组织结构设计的因素组织规模对组织结构设计的影响

1、组织规模影响组织结构的复杂程度大量研究和实践表明，组织规模越大，组织结构越复杂。如一个规模较大的公司，其组织规模越大，专业分工很细，部门化的程度较高，垂直层次较多，部门和部门之间的协调工作量较大。但组织规模对组织结构复杂性的影响呈递减的趋势。如一个拥有2万名员工的企业，其组织结构已经非常复杂，再增加100名员工，影响也不会很大。但对于仅有300人的组织来说，再增加100人，可能将大大增强其结构的复杂性。

组织规模对组织结构设计的影响

2、组织规模影响组织的正规化程度随着组织规模的扩大，管理者往往会采用两种方法来控制成员的行为，一种采用直接的监督，即增加管理人员，减小管理幅度，另一种是通过规范化的准则来控制。在小型组织中，通过人对人的直接监督可能问题不大，但随着组织规模的扩大，人员监督的成本会增加很快，因此，管理者在组织规模扩大时，采用标准化、规章制度等规范化技术来代替价格昂贵的人格化的直接监督是合理的，有效的。

组织规模对组织结构设计的影响

3、组织规模影响组织的集权和分权程度组织规模越大，管理活动越复杂，面临的环境因素变化程度和复杂程度越高，实行分权结构的可能性和必要性越强，如事业部制结构或动态网络结构，能迅速适应环境的变化，保证决策的迅速和正确。另外，组织规模的扩大使得组织的最高层难于直接控制下属的一切活动，从而规模的扩大必然会导致分权。四、技术

技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。即在投入转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。第二节影响组织结构设计的因素技术对组织结构设计的影响一般认为，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。

技术越常规，其规范化程度（产品的标准化和规章制度）就越高，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。一、工作设计的定义工作设计是从组织目标和工作者的需要出发而考虑的有关工作内容及工作关系的管理蓝图。工作内容，主要是生产力范畴的一般性问题，如工作的专业性、多样性及复杂性等等；工作关系，主要是生产关系范畴的一般性问题，如组织管理中的责、权、利的关系等等。

工作内容及工作关系的设计如何，都直接影响着组织绩效及工作者的情绪，因此，必须进一步研究。第三节组织工作设计二、工作设计的发展史

(一)第一阶段(19世纪末一20世纪初)这时期的工人文化程度低，需求的层次多数在生理需求方面，但在这段时间的后期企业间的竞争日趋激烈。有些小企业或合并或被吞并，工厂主急于提高劳动生产率并获取最大的利润。为了适应双方面的需要，工厂主开始在工作内容方面打主意，改传统的工作方式为工作专业化。专业化操作往往不需要工人有更多的知识，也不需要更多的智力投资，只要按照设定的标准和要求熟练地做即可，但却能极大地提高劳动生产率。结果，双方都能不同程度地满足经济上的要求。这个时期的典型代表是美国的泰勒。在工作关系方面，人与人较少的接触，只知紧张地跟着机器转，厂主只把他们看成是会说话的机器，把他们当成牛马来使用和看管，到时给予一定的“草料”来维持其生存。第三节组织工作设计二、工作设计的发展史

(二)第二阶段(20世纪初一60年代)

以泰勒为首的科学管理研究者，他们主张标准化，不但工作程序要标准，人的动作要标准化，甚至有标准化人的想法。他们的主张和做法，提高了劳动生产率。但随着劳动的文化水平的提高和社会的进步，专业化标准化的工作设计开始受到反对。一些人认为泰勒将工人降到牛马的水平，是蔑视人性。专业化只是替资本家追求利润的一种手段。于是，在此期间，哈佛大学心理学家梅奥的霍桑工厂的实验给人以新的启发。霍桑研究的结果表明，照明、休息时间及薪水的高低与工作效率的关系小，而工厂内自由宽容的团体气氛、工人情绪、责任感则与工作效率有较大的关系。这项发现对以往的管理观念产生了很大的影响，管理者不能再把组织体系视为由各种机能单纯的物力并列而成的组合体，而应认清它是由活生生的具有各种需求的人群组成的社会组织。在这种情况下，有些企业在条件允许的情况下，开始考虑解决劳动的机械动作、枯燥单调问题，进而出现了工作轮换及工作扩大等设计方法。第三节组织工作设计二、工作设计的发展史

(三)第三阶段(20世纪60年代～目前)这个时期是科学技术突飞猛进的时期，同时也是职工文化素质迅速提高的时期。多数人的需求越来越显得重要，因而在工作内容设计上开始向工作丰富化、工作技术化(通过遥控机器人进行工作)发展。针对自动人的观念、复杂人的观念，应运而生了Y理论、权变理论和系统理论等等。由于职工的文化素质和科学技术的极大提高，工人在工作中被“看管”的被动局面开始转变，逐渐向自我管理的方向发展。企业管理者开始适应“两个提高”的形势，在工作关系设计中尽量使用目标管理或采用承包办法等，使责、权、利得到最佳组合及统一。尽量达到职工有高热情，企业有高效益。第三节组织工作设计二、工作设计的发展史第三节组织工作设计

第一阶段(科学管理)19世纪末一20世纪初第二阶段(参与管理)20世纪初一60年代第三阶段(现代管理)60年代一目前工作内容由传统的工作形式转到按工作专业化组织人力安排岗位。组织单项选择企业为解决职工对过分专业化不满而采取一些灵活措施，专业化程度有所降低。在条件允许的情况下，搞工作轮换和工作扩大化现代化大工业呈现出工作技术化(机器人等)、工作丰富化趋势。工作岗位安排双向选择工作关系工人只管干活，是机器的附属物，是会说话的工具或牛马。只有按“标准”行事的机械动作而无其他权力。并且受机器和监工双重管制，到时发给一定的生活费厂方开始注意工人的社交等精神上的需要，开始挖掘工人的精神财富，宣扬“合作”精神，人际交往机会增多自我管理。给职工一定的责任、一定的权力和报酬。工作关系的典型代表就是目标管理三、工作重新设计应用要点

(一)正确处理集权与分权的关系

集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的。影响集权和分权的行为因素主要有以下几点：1．决策的重要程度。2．政策的一致性要求。3．规模问题。4．组织形成的历史。5．管理者与管理对象。6．分散化的绩效。7．组织的动态性及职权的稳定性。8．环境因素。9．其他。第三节组织工作设计三、工作重新设计应用要点

(二)正确处理专业化与工作丰富化的关系

从工作设计的发展史看，从19世纪末到20世纪初，总的趋势是强调以专业化的组织形式安排各级管理人员和组织生产。从20世纪30年代到80年代，随着生产力和职工文化素质的提高，人们的需求层次不断提高，因而有些人对过去的专业化产生反感情绪。到了20世纪末，现代大工业已发展到工作技术化和沟通信息化时代，此时生产率明显增长，职工的物质和文化生活水平普遍提高，“小单元”生产条件日益完善，因而在工作设计上强调工作丰富化就成了主要趋势。当今工作设计的总趋势不是使工作更加专业化，而是通过扩大工作范围而使工作扩大化，或通过给予职工以更大的自由决定计划和控制权而使工作丰富化。第三节组织工作设计三、工作重新设计应用要点

(三)正确处理绩效与满意度的关系

1．以工作本身为龙头进行设计。2．以主要需求为线索进行设计。3．以目标管理为网络进行工作内容和工作关系的设计。第三节组织工作设计常见的五种工作重新设计方案

1、工作轮换工作轮换也叫交叉培训法，即让员工在同一水平、技术要求相近的工作岗位间轮换工作。如某公司为了使员工免受枯燥（长期从事简单、重复的工作）之苦，对20%的员工进行了工作轮换，员工在同样的位置上所呆的时间不超过3年。

第三节组织工作设计常见的五种工作重新设计方案

1、工作轮换优点在于：⑴通过丰富员工工作活动内容，它会减少员工的枯燥感，使员工积极性得到增强。⑵能使员工扩大技能范围通过工作轮换员工不会深陷于习惯行为模式的泥潭之中。他们才不会受到技术知识的困扰。⑶使管理人员在安排工作、适应变革、填补职位空缺时，可以更加灵活。

第三节组织工作设计常见的五种工作重新设计方案

1、工作轮换缺点：⑴培训费高。⑵工作轮换对于那些愿意在自己的专业领域深入研究的员工来说，有许多不利之处；⑶当员工在原先岗位上效率已经较高时，让他轮换到一个新岗位，会使组织生产力下降；⑷实行工作轮换后，工作小组的成员要调整与新成员的关系，管理人员也要花费更多时间来帮助新成员适应新的工作，并督促他的工作。

第三节组织工作设计常见的五种工作重新设计方案

2、工作范围扩大化工作范围扩大化是指增加员工的工作数量，使其承担更多的相互关连的工作环节，使工作本身具有多样性。例如：一个汽车机工原来只更换机油，工作范围扩大后，他既更换机油，又添加润滑脂，还更换转动液。

第三节组织工作设计常见的五种工作重新设计方案

2、工作范围扩大化工作范围扩大化在能克服专业性过强，工作多样性不足，但在实行时效果也欠佳，有时候也受到抵制，理由：⑴扩大工作范围被看作仅是给工作多加一些机械的、令人厌倦的任务。如一位经历过工作范围扩大的员工说：以前我只有1件讨厌的工作，现在我有了3件讨厌的工作了；⑵工作几乎可以自动完成的优点没有了。有些工人可能很重视有机会在工作时间幻想今天晚上的重要约会，下个月的假期，或者情愿花些时间和邻近的工人聊聊。如果范围扩大了的工作需要更多的注意力和集中精神，那么那些外加的任务必须是职工感兴趣的，否则工作范围扩大后实际上工作会更糟。

第三节组织工作设计常见的五种工作重新设计方案

3、工作丰富化工作内容丰富化与工作轮换和工作范围扩大化有本质的不同，虽然在表现形式上都包含了扩大工作内容，个体被赋予了更多的工作。但工作内容丰富化，是指对工作内容的纵向扩展，通过技能多样化、任务完整性、任务的意义、自主权和反馈等工作要素的增加，从而改善个人工作的激励方法。第三节组织工作设计哈克曼（Hackman）和奥尔德海姆（Oldham）的工作特性模型

第三节组织工作设计核心工作要素关键的心理状态个人和工作的成果技能多样性任务完整性任务意义自主权反馈体验到工作有意义体验到对工作成果的责任感对工作活动实际成果的了解高度的工作积极性高度的工作质量对工作高度满意缺勤率低人员变动少工作丰富化的指导原则（1）任务组织。管理人员尽量先理清现有的零散工作任务，把它们组合在一起，形成一种新的、内容更多的工作单位，这样做会增强技术的多样性和任务的完整性。（2）建构自然的工作单位。其意思是，让一个员工负责一个独立而有意义的工作整体，这样做会加强员工的“工作主人翁”意识并且还会促使员工认识到自己的工作很有意义，很重要，而不是无关紧要的。第三节组织工作设计工作丰富化的指导原则

（3）建立员工——客户关系。客户是员工所生产的产品或服务的使用者（可能是“内部顾客”，也可能是公司外的顾客）。管理人员应该尽可能地建立员工与客户之间的直接关系，这样会提高员工的技能多样性、自主权以及反馈程度。（4）纵向的工作负荷。这样做能够使员工拥有一些以前属于管理人员的责任与控制权，在某种程度上，可以弥合工作中“执行”与“控制”之间的鸿沟，并使员工的工作自主性增强。第三节组织工作设计工作丰富化的指导原则

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