高级面试技术

高级面试技术目录引言面试中的三大难题第一部分面试技术：制定面试标准一：一定工作目标重要性顺序二：二定工作行为的主体类型三：三定主体行为的重要程度类型四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五：五定实现主体行为的条件第二部分面试技术：提问和追问一：一问主体行为类型二：二问行为程度差异三：三问具体可操作行为等级四：四问职业素养等级五：五问行为实现条件第三部分面试技术：综合评判面试中的三大难题面试中最常见问题：不准不深不快因为：我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人我们没有问出关键的特点，没有以小见大我们不会快速作出判断，没有抓住主线三大核心技术解决面试难题：制定面试标准提问和追问综合评判面试的常用手段有两种面试常用的手段有两种：

直觉一般难以传递和传播。更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；

面试技术信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。

总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。目录引言面试中的三大难题第一部分面试技术：制定面试标准一：一定工作目标重要性顺序二：二定工作行为的主体类型三：三定主体行为的重要程度类型四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五：五定实现主体行为的条件第二部分面试技术：提问和追问一：一问主体行为类型二：二问行为程度差异三：三问具体可操作行为等级四：四问职业素养等级五：五问行为实现条件第三部分面试技术：综合评判练习1:相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？英雄救美人，打走臭流氓一次一次送给心爱女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑3次照顾生病6个月的女朋友学法律的，能够帮助未来的事业发展善于给女同胞减压

确定面试标准基本说明确定面试标准，不要看一个人如何好，而是要看我们需要什么；用人需要，不是讲究完美标准，而是要确定适合标准。适合的人才，是能够符合主旋律要求的人才，即具备实现个人绩效和团队绩效最重要的标准，缺少影响绩效的特质。面试要择优劣汰，但是不要被一个人的突出特质打动，而是要清楚其优点和缺点是不是影响工作绩效的很重要的特点。一个人符合了主旋律的要求，其他的特点如果不够优秀，需要进一步培养。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。面试选择人才的基本标准对个人和团队绩效有重要影响的人不要被一个人的突出特质打动面临选择，问自己一句：他再好，和我有什么关系今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决定面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的事情进一步一定工作目标的重要性顺序人岗匹配工作的要求人和组织匹配组织文化的要求组织角色的要求上司的要求团队结构的要求人和组织发展匹配战略变化的要求后备人才的要求持久的要求我们选择什么样的人才？完美标准

能干能一起干能长期一起干人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好……一定工作目标的重要性顺序面试要抓住主旋律，三个匹配的重要性顺序是什么？非重要标准，可以不测，相信人们具备，并且可培养。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异。测评要全面到什么程度，取决于短在多大程度上被包容。确定标准的时候，要考虑的不是要和不要的问题，而是哪一个更重要的问题适合标准人岗匹配—快速上手人和组织匹配—快速适应人和组织发展匹配—持久发展哪个必须长或者哪个不能短？一定工作目标的重要性顺序工作目标的重要性顺序招聘经理：人岗匹配工作目标制定公司招聘计划优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标和不懂业务的上司合作适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标能够建设各类人才库提升招聘专业化水平每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，确定面试标准要选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。面试中重要性目标顺序：1、优化招聘流程2、建立一支专业的招聘队伍3、适应公司初期不良人际关系4、和不懂业务的上司合作进一步一定工作目标的重要性顺序企业需求人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配核心竞争力知识技能经验职业素养面试标准：只有确定了用人的需求，才可以更针对性地考查一个人。面试中，重点考察一个人的核心竞争力，难点在可转换技能和职业素养。有一些必须的硬件条件，如身体素质、性别、年龄等。知识客户知识产品知识行业知识企业知识……

学历和专业是知识的主要标志现在的知识获取渠道非常丰富如果希望上手快，可以重点考察其知识结构学习能力更加重要技能专业技能可转换技能和人打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。如：沟通能力语言表达能力协调能力问题解决能力计划能力灵活应变能力学习能力等上手快经验行业经验职业经验企业经验老板经验经历不一定是经验经验最重要的是上手快和防风险职业素养习惯职业成熟度主动性压力承受学习素养长期形成的，影响一个人发展潜力的特质经验之谈人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验；人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养；人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。工作目标的重要性顺序每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。招聘经理：人岗匹配工作目标制定公司招聘计划优化招聘流程建立一支专业的招聘队伍人和组织匹配工作目标和自以为是的部门经理完成招聘任务适应公司初期不良的人际关系人和组织发展匹配工作目标招聘管理优化，人才库建设提升招聘专业化水平面试中最需要确定的目标顺序1、2、3、4、二定工作行为的主体类型创造/战略型：特点：集中于组织和业务的长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为，如构想、战略、策划、开发、研究典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划改进/组织型特点：团队导向，调动现有的资源主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售技术/生产型：特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制

经验之谈每一个工作目标中都会包含创造/战略型、改进/组织型、技术/生产型等三种工作行为，要确定“主体”行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。三种行为类型，哪一个是主体，主要考虑组织的阶段性需求和团队状况。当市场上缺乏相应的人才的时候，可以退而求其次。练习2请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：工作名称工作目标行为类型工程师设计水利电气设施开发新的ASICS电路设计工具技术/生产型创造/战略型财务经理改善结账过程改进/组织型软件开发者1、为复杂的模块调试代码2、领导团队开发新的数据系统秘书1、将每周邮件合并到重要的报告中2、维护和调整所有旅行安排销售副总裁1、设立销售培训系统2、确定年销售计划和战略规划品牌经理1、为新产品开发制定战略2、建立一个专业的团队和组织三定工作行为的重要程度类型用人标准，要突出程度差异。也就是说，企业用人不是用一般的人，而是要把工作做到程度要求的人。比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等。一个人“大”的行为，是由很多“小”的行为组成，归纳起来，小的行为可以具体到三个方面：和人打交道和事打交道和信息打交道从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察……和人打交道的程度差异和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）广度（交往范围）练习3练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？长度适度广度深度速度和事打交道的程度差异

目标效率效果和事打交道的三要素：

目标做事的规划程度做事的目标设定和管理程度

效率 做事的计划程度 做事的资源分配程度 做事的监控力度 做事的灵活度 做事的行动力度做事的效果：定性和定量的指标

做事的细度

做事的持久度

做事的数量

做事的质量和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；和信息打交道的程度差异

人物

和信息打交道的程度差异

信息类型：

原则方法程度差异：思维清晰全面（多角度）灵活创新美严谨时尚深度速度真实夸张深刻消极积极练习4：东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？四定核心竞争力等级

知识技能经验职业素养面试标准主要是可转换技能和职业素养和人和事和信息沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？……经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！练习5：拉法基招聘销售经理，对三位选手的可转换技能进行评分资源分配能力监控能力行动力计划能力感染力维持能力适度能力选手1号选手2号选手3号可转换技能的等级差异（人）快速感染力：（1-3级）1、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力2、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力3、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响力长度维持能力（1-3级）1、保持联系，被动满足对方要求；2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为适度适度能力（1-3级）1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化，2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，反馈方式合情合理3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现可转换技能的等级差异（事一）目标目标管理：（1-3级）1、能够确定清晰的目标2、能够确定合理的目标3、能够在冲突中管理目标计划计划能力（1-3级）1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动弥补；2、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。资源调动资源分配（1-3级）（包括时间、人、物等资源分配）1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源2、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；3、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题。可转换技能的等级差异（事二）监控监控力：（1-3级）1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度行动力行动能力（1-3级）1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致；2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；3、行动快速、有力，并且有实效。灵活应变灵活能力（1-3级）1、不够变通，面对新的信息或相反的证据愿意保持固有的想法和做法；2、灵活执行；适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况；3、战术调整；不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件采取适合个人情况和客观环境的做法可转换技能的等级差异（信息）多角度思维（1-3级）1行动能够考虑到1-2个方面的立场2能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场3把握多方的结构并能够找到主导立场创新能力（1-3级）1基本按照常规进行思考2能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；3能够采用新思维新方法，并产生实际成果。可转换技能的等级差异（信息）逻辑思维能力：演绎思维（分解）：对事物局部或细节的认识能力，把整体分解成部分。1简单的罗列事物。能够列出面对的或经历过的各种任务、活动、问题或现象，但是将事物分解为若干孤立的互不联系的部分；2将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系；3能够认识到复杂的因果关系。

归纳思维：对事物整体和全貌的认识能力,把部分结合成为整体来认识事物的方式。1照搬套用。当面临的情况与以前经历一样时，认识到相同之处并应用以前的经验2整体分析。借助学习到的理论知识，整体分析过去，学以致用。3分门归类能力。能够通俗易懂地表达复杂的观点和情况，将各种观点问题和搜集到的数据归类整理，并得出清晰明白切合实际的解释，用更加简单的方法复述问题4全面综合能力。创造新概念，在处理问题时能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系，并指导解决问题的方法。职业素养的程度差异习惯1外表举止符合职业要求（语言、非语言沟通方式）2行为风格（考虑问题和做事）方式符合职业要求3为人处世的思维和行为风格符合职业和环境要求职业成熟度：

对规则的认同度1意识到规则的存在；不太能够接受；2意识到规则的合理与不合理；理性地接受；3意识到规则的合理与不合理；能够接受并加以完善主动性：动力和责任1按照组织或者别人的要求去做2竞争意识，表现出把工作做比别人好的意愿；3个人有很强的兴趣4有较强的责任意识职业素养的程度差异压力承受度：持久性1对特定的压力或失去，明显的被动感，缺乏目标、不能有效说服、情绪调节缺乏方法2对特定的压力或失去，有一定的不良情绪，有意识地说服自己，并采用一定的办法调节情绪3对特定的压力或失去，相对乐观，有目标、有办法说服自己积极面对，调节自己情绪的办法比较持久学习素养：1主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息2快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息3积极吸收有价值的内容，为己所用4深入研究，立足于获取真实的数据资料和反馈信息五定实现主体行为的条件

什么地方什么速度什么人什么资源条件什么文化氛围和家庭休闲生活的冲突等目录引言面试中的三大难题第一部分面试技术：制定面试标准一：一定工作目标重要性顺序二：二定工作行为的主体类型三：三定主体行为的重要程度类型四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级五：五定实现主体行为的条件第二部分面试技术：提问和追问一：一问主体行为类型二：二问行为程度差异三：三问具体可操作行为等级四：四问职业素养等级五：五问行为实现条件第三部分面试技术：综合评判基本说明提问和追问要问出关键事件，根据标准去问，问出程度差异，而不是根据自己的喜好去问。要层层提问和追问，把一个标准问透。问出画面感。问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方，也不要太小，让对方有被压迫感。尽量在一个轻松的环境中进行面试。面试礼貌时间是15分钟。如何问问题：五步追问一问主体行为类型二问行为程度差异三问具体可操作行为等级——判断胜任力（打分）四问职业素养等级——判断持久性（打分）五问行为实现条件——判断可用性什么是关键事件？影响绩效的重要事件，反应关键素质的重要事件关键事件是人才测评技术实现快速识人的“秘密”

提问和追问：关键事件问过去，用过去预测未来如果过去经历中没有我们要的事件，就用情景案例五步追问：一问主体行为类型经营型艺术型研究型社交型事物型技能型问出：创造战略型改进组织型技术生产型经验之谈最好不要问，你这些年的收获是什么？你对自己的评价是什么？你为什么换工作等？这些问题容易引起话题，也容易拉远话题。往往是绕圈子，无关痛痒。回答是提问引出来的。要掌握方向。简历里有相关的事件和经历，就直接问。为什么来应聘这个岗位？你做的最成功的事情是什么？有哪些能力上的优势？什么事件说明这些优势。你在某个岗位上的最主要的工作是什么？你最经常做的事情是什么？你做的最有挑战的事情是什么？你有没有成功协调的经历？我更希望听到，你在影响别人方面的一些成功事例。五步追问：二问行为程度差异问出和人、和事、和信息打交道的程度差异比如：和客户打交道的程度差异问法你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？男的女的？（广度）你一般让客户购买，从前期接触到成单，一般需要多长时间？（强度）你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户，如果是维系老客户，一般老客户的维系能够持续多长时间？（长度）在维系客户的过程中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你是怎么处理的，能举一个例子吗？（适度）

五步追问：二问行为程度差异当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织还是个人）（目标设定和管理）你的人员是怎么安排的？哪些是重点？（资源调配）在你最成功的事情当中，你是如何监控事情的进展的？（监控力度）当事情发生突变的时候，你是怎么处理的，请你举个例子（灵活度）你在实际工作中的具体角色是什么，你是怎么落实目标的？（行动力度）你的结果如何，（速度，数量，质量）和谁比？（效果）

比如：和事情打交道的程度差异问法五步追问：二问行为程度差异你觉得这个课程最重要的价值在什么地方？（逻辑思维)你认为这二者之间的关系是什么？(逻辑思维）你为什么不换个角度想问题？（多角度思维）你尽可能说出环形针的用途。（创新思维）

比如：和信息打交道的程度差异问法五步追问：三问具体可操作行为等级面试要问到可见的行为。什么叫具体可见？有画面感，可以拍下来、录下来的就是行为。人在两种情况下会说真话第一种是完全放松的状态下，敏感降低；第二种是打破防御机制，迫于无奈，不说不行了。面试要讲究两种问话方式的结合一个是压迫的方式，打破对方的防御机制。有夸大、躲闪、不真实的时候，就问到底，不要猜测他的话的意思，要让他说明白。－－温和的审讯技术一个是铺垫的方式，有抗拒的时候，要能够建立支持信任关系，垫话垫的舒服，让他想说，自然的说出来。－－有经验的记者采访五步追问：三问具体可操作行为等级每个人语言背景不一样，对某些词汇的理解也不同，所以要还原到真实，越白描，越没有修饰，就越具体可见，越能够做判断。不要猜测，要问出连贯完整的行为，面试，一方面要尊重应聘者，保护他的情绪，另一方面也不要放弃面试官的有利地位。重要环节一定不能放过，该施压就施压。面试官喜欢自己推测，是因为逼对方太狠了，自己很难受。适当的时候，让矛盾冲突起来尤其是面对高手的时候，没有给对方足够的刺激，高度提不起来，高手也显不出来。语言的交互，有时候要反问，质疑，作出不解的表情，有时候要明知故问。五步追问：四问职业素养等级面试问职业素养，是问和行为对应的理念、愿望、动机、习惯等想法和做法。对未来的个人绩效和团队绩效有着重要影响的职业素养。人的深层结构－－心理特征和职业素养，是行为的支撑，相对稳定。有些人有迷惑性，虽然他能干一件事情，但是他不爱干这件事情。问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。很多人会问个性特点，别人的评价，父母工作，成长环境，这些问题的价值，得和职业匹配才能体现。五步追问：五问行为实现的条件行为实现的条件和资源配备怎样。包括：工资待遇、地区、上级管理、资源支持、文化氛围、家庭休闲等方面的情况，主要对比自己企业目前的情况和应聘者过去相关企业的情况。如果应聘者过去的条件和当前企业实际情况不一致，可以询问在目前的情况下，他如何实现过去的行为效果。销售，重点问对方的特点和公司的支持？市场，重点问信息资源、人脉资源和资金资源的支持研发，重点问信息资源、上级支持等行政人力资源，重点问人际氛围、管理方式等练习练习6：你尝试在小组中选择一个岗位，在面试之前制定标准，包括知识、技能、经验、职业素养。可转换技能和职业素养不超6个标准。并就标准进行针对性的提问和追问，提问和追问不低于5个问题。

例：招聘主管确定标准：第一步：确定目标的重要性顺序1、优化招聘流程2、建立一支专业的招聘队伍3、适应公司初期不良的人际关系4、和不懂业务的上司合作第二步：确定目标的主体行为类型1、优化招聘流程（改进组织型）2、建立一支专业的招聘队伍（改进组织型）3、适应公司初期不良的人际关系（技术生产型）4、和不懂业务的上司合作（技术生产型）练习第三步：确定行为的程度差异类型1、优化招聘流程（改进组织型）：和人打交道：适度和事打交道：资源分配监控和信息打交道：全面清晰2、建立一支专业的招聘队伍（改进组织型）和人打交