严格项目管理打造精品工程

第10页共10页严格项目管理，打造精品工程中油朗威监理有限责任公司摘要中国石油天然气管道局“廊坊国际饭店”B座工程是廊坊市首家五星级宾馆，也是廊坊市的又一标志性建筑。受业主委托，中油朗威监理有限责任公司和上海市建设监理有限公司组成项目管理联合体，以系统工程学、控制论、信息化为理论基础，采用赢得值原理（EVC）、信息集成技术和矩阵式管理组织结构，在工程招投标、设计、采购、施工等环节上遵循启动、策划、实施、结束过程程序，采取高效的技术、质量保证体系和严格的审核管理制度与快速的信息沟通工作流程，对工程建设项目进行动态、综合管理和控制，科学有序地对B座工程进行全方位、全过程的项目管理，确保成功打造出精品工程。关键词项目管理协调组织控制一、项目建设的背景和目标河北省廊坊市，几度荣登全国绿化、园林城市光荣榜。伴随着廊坊市的快速发展和大型国际会议的不断增多，现有的酒店不能满足要求。业主中国石油天然气管道局在原有“廊坊国际饭店”（A座）的基础上计划扩建B座工程，将其建设成为会议型、商务型的五星级宾馆。新建廊坊国际饭店B座位于A座南面，建筑楼层14层，建筑面积约27807㎡，将建成288套客房，包括标房、套房、残疾人客房和总统套房等。本工程计划建设（施工）周期为2005年3月至2006年10月，只有20个月的时间。档次定位为五星级宾馆，要求在十年内不落后，包括两个方面：一方面是建筑硬件上，建筑技术、设备功能、弱电系统、装修层次、材料选型等方面要有超前意识；另一方面，在设计理念上也要超前。本工程由上海建筑设计单位承担设计与任何其他五星级宾馆一样，建筑设备系统的安装和调试、装修工程的设计与施工将是工程的重点和难点，也是项目管理单位的控制点。二、项目管理的特点（一）、异地设计，设计协调工作量大本工程由上海建筑设计单位承担设计，预计后期将有玻璃幕墙深化设计、精装修深化设计、弱电工程深化设计、园林绿化深化设计等设计单位介入本项目。本工程设计团队比较多，组织协调工作量很大。设计协调工作将成为项目管理单位实施项目管理预控措施的主要内容之一，设计协调工作是项目正常进展的关键，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。（二）、边施工边营业，现场协调工作量大在B座施工建设期间，A座将正常营业，这给项目管理协调工作提出了较高的要求，必须保证B座施工建设顺利进行的同时，将对A座正常营业的影响降低最小的程度。因此在施工进度安排方面要考虑尽量将大规模的施工方在酒店营业的淡季；在施工方法、施工技术的选择上，要充分考虑噪声、粉尘、场地等方面对A座正常营业的影响。四、项目管利的准备工作（一）、建立精简高效的项目管理组织结构在项目管理模式中，项目管理方（PMC）受投资方(PMT)的委托，依据工程建设的法律、法规和委托合同，对投资方投资的工程建设项目实施全方位全过程的组织管理，依据工程项目管理目标与组织的关系，进行项目组织管理机构的设置。为了有效地组织好本项目管理服务的工作，项目管理班子采用直线制的组织管理机构。在项目管理班子的结构中，设置了项目总控部、规划设计部、现场管理部、财办支持部、文控部等部门，确保工程建设项目的总目标——工期目标、质量目标和费用目标的最优实现，即对建设项目三大目标的有效控制和以三大控制为中心的合同管理、信息管理和组织协调。（二）、制定项目管理组织手册根据已制定的项目管理组织手册和制度来指导、督促、规范每个管理人员的工作质量、效率，变“人管理人”“人盯人”为“制度管理人”，做到项目管理“有章可循，执法必严，违章必纠”，这样形成军令如山，奖罚分明的先进管理模式。（三）、制定项目管理班子人员责任制度具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有序得开展工作，从而较大幅度的提高单位项目管理班子的工作效率，有效促进管理整体实力的强化，使项目管理班子有更多的时间和精力来分析运筹各种复杂的管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，并且决策有的放矢，成竹在胸，不打无把握之仗，无准备之仗。（四）、建立组织、部门和岗位明确的责任界面为实现本建设工程按期、优质、高效建成的总目标，我公司将和项目参与各单位按合同约定分工与协作，彼此间设置不同层次的组合体，在组织内部形成稳定的相互关系和高效的联系方式的组织结构，保证目标一致、行动一致。按先进的界面管理理念，消除和减少管理界面中的矛盾和扯皮，进行有效的冲突管理。（五）、组建合理的年龄结构、合理的专业结构、精干的项目管理团队项目管理服务的组织设置采用老、中、青相结合的方式，把老同志的丰富经验、中年同志的稳重干练、年轻同志的开拓进取精神有机结合，形成强有力的项目管理班子，顺利完成对整个工程建设项目的管理和控制。项目管理班子的主要人员均来自项目管理第一线的骨干力量，年富力强、精力充沛、而且个人素质高，专业技术水平强。强化激励与约束机制，制定业绩评比，奖惩办法，定时组织项目管理班子管理人员会议，检查工作情况。（六）、项目管理系统组织项目管理服务主要的任务是负责整个项目的建设组织实施工作，按照合同约定负责整个工程建设项目的前期准备以及实施，按合同规定的条款对有关单位在进度、投资、质量方面实施管理，完成建设项目工程的建设。根据工程项目情况及公司长期从事工程项目管理实践的经验，本项目的组织由两个层次的结构组成，分别为项目管理系统组织结构、项目管理班子组织结构。通过这两个层次组织结构管理模式的实施，实现了工程建设项目管理工作中的科学的组织结构和高效的组织效应，使管理工作层次鲜明、职责清晰、约束性强，整个管理系统能够高效的运作，提高管理水平。项目管理系统组织，包括业主、项目管理单位和一些具体的实施单位，如设计单位、监理单位、施工单位以及材料设备供应单位等，其指令关系如图1所示。它将多元投资、管理复杂的工程建设管理工作简化为投资方、管理方和实施方之间的明确关系，明确了投资方、项目管理方、实施方的权利与责任，有利于整个工程建设项目的管理、控制与协调。业主项目管理单位监理单位承包商设计单位材料设备供应商投资方业主项目管理单位监理单位承包商设计单位材料设备供应商投资方项目管理方复实施方上海建设监理中油朗威实线箭头：表示指令关系虚线箭头：表示监督关系PMTPMCEPC图1项目管理系统组织结构五、实施阶段的管理在项目管理部成立后，为了保证项目管理工作顺利实施，明确管理部内部工作流程、各部门的职责、项目管理内部工作的分工及合作，我方制定了以下管理制度和流程：文档管理制度和流程设计变更管理制度及工作流程设计单位提出的变更业主提出的变更PMC提出的设计优化工程洽商流程设备材料采购制度及工作流程甲供设备、材料采办实施细则甲供设备材料采购流程甲定乙购材料采购工作流程甲定乙购材料询价采购工作流程甲定乙购材料招标采购工作流程设备采购技术规格书编写要目设计变更（洽商）费用报审制度及工作流程施工索赔管理制度及工作流程工程款支付管理制度及工作流程现场施工管理制度及相关表格由于本工程现处于施工初始阶段，工程设计管理工作的基本结束，总包单位招标工作刚刚结束，正在签定合同。对监理方、施工承包方、物资供应方的管理刚刚开始，没有更多成熟的经验可供交流。下面浅要谈谈在设计管理工作和总保招标工作中总结的经验。（十一）、工程设计管理工程项目设计控制包括勘察、初步设计与概算、施工图设计与预算三个环节。我公司将在初步设计与概算、施工图设计与预算环节建立严格的项目控制程序。如图2所示。监督监督业主、招投标公司工程设计单位设计前准备工作初步设计扩大初步设计（修正总概算）施工图设计（施工图预算）设计交底和配合施工“代建”单位监督监督监督监督图2工程项目设计与概预算控制程序在设计管理工作中我们根据工程的特点及业主的要求，以设计计划、设计协调、设计内容控制、设计进度控制、设计质量控制、设计收尾控制为主线，串联整个管理工作。在设计阶段初期，我们根据业主把工程建设成为白金五星级酒店的要求，查阅了白金五星酒店要求的规范及其他相关设计规范，对原有A座的现状进行了摸底。根据摸底情况及规范要求，编写了设计计划，内容包括：设计依据、设计范围、设计的原则、组织机构及职责分工、标准规范、质量保证程序、进度计划和主要控制点、技术经济要求、安全、职业健康和环境保护、与采购、施工和试运行协调等。并且根据计划具体实施管理工作。由于B座工程虽是新建工程，但总的说来还属于国际饭店的扩建，与原有的A座要形成一个整体，因此B座的方案设计及初步设计的管理就是设计管理工作的重点。在方案设计及初步设计阶段，通过论证把以下问题作为方案设计的重点进行控制：（1）B座的建筑形态要保证和A座形成呼应，达到和谐；（2）B座的功能设置要弥补A座的不足。通过摸底，弄清A座的会议室、商务、客房、娱乐等设施的具体情况，并且与白金五星酒店的要求比较，具体提出B座的功能要求；（3）B座的建筑平面布置要合理，做到让客人有宾至如归的感觉；（4）B座与A座的连廊和大堂的设计。由于B座与A座要连通，并且两个建筑的距离相对较远，如果连廊和大堂设计不好，会让客人在行走时感到疲惫等；（5）整个酒店的消防、人防的设计要求；以上述问题为主，针对方案和初步设计共组织了3次专家会审。参加会审的专家包括建筑、结构、酒店管理、设备安装、消防、人防等方面的权威专家学者，在每次会议前，把设计方案图纸提前送到有关专家进行审核，让其充分了解设计意图和设计图纸，书面提出需要解决的问题并且书面提出解决方案。并且在会议中，各方专家与设计方对问题和解决方案进行了充分交流和沟通，反复论证争取使问题的解决方案最大限度满足各个方面的要求。从2004年12月中旬至2005年3月中旬，通过3次专家会审的反复论证，设计单位对方案进行了修改最终使方案设计最大限度的满足了国家规范和业主的要求。在施工图纸设计阶段，除了对设计的质量和进度进行管理外，为了利于对施工承包方、物资供应方的管理做准备，我们抽出了很大一部分工作精力来做设计协调的工作，这其中就包括设计与施工方和采购的协调，在此方面我们做了以下工作：1．设计与采购的协调控制（1）设计向我采购支持部提出设备材料请购单及询价技术文件，由采购支持部加上商务文件后，汇集成完整的询价文件，由采购发出询价；（2）设计负责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商；（3）设计应派员参加厂商协调会，参与技术澄清和协商；（4）由采购负责催交制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计审查，设计应将审查意见及时返回采购；（5）在设备制造过程中，设计应协助采购处理有关设计、技术问题；（6）设备材料的检验工作由采购负责组织，必要时设计参与关键设备材料的检验。2．设计与施工的协调控制（1）参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究；（2）项目设计完成后，设计派人向施工人员进行技术交底；（3）根据施工需要提出派遣设计代表的计划，按计划组织设计专业人员到施工现场，解决施工中的问题；（4）在施工过程中由于非设计原因产生的设计变更，应征得设计的同意，由设计人员签认变更通知，并经批准后实施；（5）设计向施工提供项目设计图纸、文件及技术资料。（十二）、招投标管理招投标工作的成功与否对整个项目的实体的质量、投资、进度有着重大的关系，是项目管理工作的重点之一。廊坊国际饭店B座的施工总承包招标从2005年3月初被提上日程，到8月17日开标中间经历了5个月的的时间。PMC把招标工作分为前期准备、招标准备、招标过程等三个阶段，具体又分为施工总承包招标策划、承包单位前期考察策划、承包单位前期考察、资格预审、招标文件编制、招标答疑、开标定标、签定总承包合同及编制、审核工程量清单等9项工作。在前期准备阶段期间，针对总承包招标策划，PMC通过查阅大量国家和廊坊地方招标管理法规、政策，并结合自身多年来从事招标管理的经验和廊坊国际饭店B座工程的实际情况，通过分析多种招标模式的利弊，于4月初撰写了招标策划，提出B座工程实行“总承包+专业”分包的招标模式的建议，此建议得到了业主方的的肯定和批准，并且业主方对总承包商提出了“资质高、实力强、资金雄厚、建筑经验丰富”的要求。PMC根据B座工程的特点及业主对总承包商的要求，并充分论证后，提出了详细描述考察前准备工作、主要考察内容以及考察日程安排等内容的“廊坊国际饭店B座工程施工单位考察方案”，和招标代理单位进行了沟通进一步完善后，及时报送业主方审查并获得通过。在我方的组织下,按照经批准的考察方案，业主方、PMC、招标代理单位共同组成考察团先后对15家具有特级及壹级资质的施工企业进行了实地考察，掌握了大量的第一手资料，对各家施工企业的实际情况有了更完整的认识。随后经过详细的整理，PMC向业主递交了完整的“廊坊国际饭店B座工程施工单位考察报告”，该报告从多个角度、多侧面完整的比较了每个考察对象的资质、业绩、管理、技术等方面的情况，并据此对考察对象进行了排名。在招标准备及招标过程中，我方的工作主要是配合和检查招标代理单位具体实施招标组织工作，在此阶段中主要工作为招标文件的编制、工程量清单的审核、招标答疑、开标及定标等工作。招标文件是招标工作中的纲领文件，对招标工作的成功及招标后的合同的签定、施工管理工作都具有十分重要的意义，因此，我们非常重视招标文件的编制工作。在具体工作中我方与招标代理单位共同完成了招标文件的编制工作，对招标文件中存在的问题，进行了详细的休整和补充，几易其稿，其中主要明确了以下几个方面的问题：（1）总包招标的资格预审文件；（2）甲供和甲定乙购设备材料清单；（3）招标评分细则；（4）主要合同条款的休整和完善，包括总承包与专业分包的界面划分、总承包管理和配合服务的内容、总承包服务费取费标准设计、工程款的支付方式、工程进度管理等。以上这些方面都是结合工程实际情况而设计的，其合理约定，对本此招标工作具有相当重要的意义。针对招标工作的实际需要，我们对施工图预算和工程量清单进行的详细认真的审核，反复几次，尽量完善工程量清单。由于在招标工作中要充分重视了沟通和策划，使得招标工作圆满成功。在招标工作中与业主方位进行充分沟通，了解业主对总承包方的要求，对施工管理的要求，在编制招标文件和资格预审文件中就能做到了有的放矢；对潜在总承包单位进行考察，充分了解他们的资质、实力、业绩，通过介绍工程情况使得所有潜在的承包人在投标前，能充分了解工程的特点和业主方的要求，这样在投标过程中因有了充分的准备而能做到而有的放矢，在投标文件中最大限度得满足招标文件得要求，为今后的施工部署打下基础。这样也有利于今后对施工承包单位的管理。（十三）项目沟通与信息管理项目沟通与信息管理主要制定沟通与信息管理程序和制度，以满足工程项目管理的需要。在本工程中为了信息管理的充分有效，针对工程的特点，我们充分利用了以下几个方面：（1）现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理，为项目实施提供高质量的信息服务。（2）各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。根据项目规模配备项目信息管理人员。项目信息管理人员须经过严格的项目信息管理知识和技能培训，并充分掌握项目信息管理的技术和技能。1．沟通管理项目的沟通管理，就是指及时准确的产生、收集、保存和最终处理项目信息所需要的过程，包括沟通计划、信息发布、执行报告和管理收尾这四个部分。项目沟通管理贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目参与人员共享的核心信息。为了做好沟通工作，我们做了以下准备工作：（1）项目部制定了项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应