管理学资料完整版

管理学一、管理与管理理论1、管理的概念：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。2、管理的基本职能：决策与计划，领导，控制，创新。（法约尔）3、正式组织：是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体，是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。4、非正式组织：是指以情感、兴趣、爱好和需要为基础，以满足个体的不同需要为纽带，没有正式文件规定的、自发形成的一种开放式的社会技术系统。论述5、管理者主要角色类型：明茨伯格十大角色说人际角色：代表人，领导人，联络者信息角色：监督人，传播者，发言人决策角色：企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者代表人挂名首脑领导者---对内人际联络者对外人际监督人---组织内外信息的接受传播者—对内信息传播发言人对外信息传播企业家—变革的设计和发动者冲突管理者---对内外冲突的管理资源分配者---通过资源分配来化解冲突谈判者---与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益6、管理者应掌握基本技能：管理者的三项技能罗伯特.卡兹提出：技术技能，人际技能，概念技能技术技能：专业领域内的技能人际技能：与他人沟通，合作的能力概念技能：处理全局性，战略性复杂关系的抽象能力7、不同层次管理者应重点掌握的技能：概念技能技术技能人际技能高层管理最多最少一样中层管理高于基层高于中层一样基层管理最少最多一样8、举例说明管理者扮演的角色：人际关系方面：指管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。代表人：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；迎接来访者，签署法律文件领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责；实际上从事所有的有下级参与的活动联络者：维护自行发现起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息；发感谢信，从事其他外部人员参加的活动信息传送方面：是指在某种程度上，管理者都要从外部的组织或机构接受和传递信息监督人：寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢；阅读期刊和报告，保持私人接触传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点；举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家；举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面：是指管理者承担战略决策、局势控制、资源配置等职责企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案’发起变革，监督某些方案的策划；制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目冲突管理者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动；制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者：负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策；调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级工作谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表；参与工会及合同谈判二、决策与决策方法决策提出者：西蒙，他认为管理就是决策，决策就是选择。1、决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（1）决策的主体是管理者，个体决策和群体决策（2）决策的本质是一个过程，包含6个步骤（3）决策的目的是解决问题利用机会2、决策的原则：决策应遵循满意原则，而不是最优原则。3、决策的类型：按决策作用分类：战略决策，管理决策，业务决策按决策性质分类：程序化决策，非程序化决策按决策的问题条件分类：确定型决策，风险型决策，不确定型决策按决策的风格分类：行为决策，概念决策，命令决策，分析决策按决策的方法分类：有限理性决策，直觉决策4、决策的过程：诊断方案、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估结果。5、古典决策理论：最优决策模型（完全理性人，完全信息，最优原则）---“经济人”假设---决策的主要影响因素：获得最大的经济利润6、行为决策理论:满意决策模型（有限理性人，不完全信息，满意原则）---“有限理性人”假设---决策的主要影响因素：经济利益，心理和行为因素，如态度，经验，情感和动机等7、联系实际分析决策的一般过程：（1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。（2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。（3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。8、运用所学决策方法进行决策：以旅游为例，假设要去的旅游地为A。首先确定该季节A是否适合去旅游等。参考各类信息：如天气，交通，住宿，景点及各种评价等。然后通过筛选确定目的地为A。以A为中心收集材料信息，进行相关攻略准备。规划旅游往返的机票，车票，住宿。罗列多项旅游计划以供选择。并为了应对突发情况预留应急方案。从拟定的方案中严格筛选，挑出一个最好的方案。并准备应急方案。按照方案进行旅行活动。旅行结束，总结评估本次活动。三、计划与计划工作1、计划的概念：（名词）：是指用文字或指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织关于行动方向，内容和方式进行安排的文件（动词）：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2、计划与决策的关系：两者相互区别，相互联系（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策重点在明确目标和方向，计划重点在拟定和选择方案。（2）实践中，决策和计划相互渗透，有时甚至不可分。3、计划的类型：（1）长期计划，短期计划（长期5年以内，短期1年以内，中期二者之间）（2）业务计划，财务计划，人事计划（3）战略性计划（通常5年及以上），战术性计划（达到组织目标的详细行动方案）（4）具体性计划，指导性计划（5）程序性计划：例行的活动，指一些重要出现的工作（6）非程序性计划：非例行的较为复杂的活动，一般不重复出现，没有一成不变的程序和方法可以参考4、计划工作的重要性（计划的性质）：（1）计划为实现组织的目标服务（2）计划是组织，领导和控制等管理活动的基础（3）计划具有普遍性和秩序性（4）计划工作要追求效率5、计划编制程序：计划编制过程包含8各环节（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并确定保障计划成功的前提条件拟定和选择可行的行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算，使计划数字化四、战略性计划与计划实施1、企业战略性计划的概念：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为五年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2、企业战略性计划的内容：书P116基本战略成本领先：向顾客提供，低成本，低价格，标准化产品特色优势：像顾客提供具有显著特色的产品目标集聚：只服务于细分市场中的特定顾客群成长战略1核心能力企业内扩张(1)一体化战略前向一体化。后向一体化横向一体化多元化战略同心多元化横向多元化混合多元化加强型战略市场渗透市场开发产品开发成长战略2核心能力企业外扩张联盟战略虚拟运作出售核心产品(4)防御战略收缩战略剥离战略清算战略3、目标管理的含义：是一种鼓励组织成员积极参与工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。4、目标的性质：层次性、网络性、多样性、可参考性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈5、企业战略环境分析的内容：（1）外部一般环境：政治和法律、经济、科技、社会文化、自然地理环境等。（2）行业环境：波特的五力模型分析法（3）竞争对手（4）企业自身（价值链分析法）（5）顾客（目标市场）6、企业战略环境分析的目的：认识企业所面临的机遇与威胁，了解企业的实力与不足。让企业产品或服务更好的为顾客创造价值，与顾客相匹配。扬长避短，趋利避害。7、波特的对竞争对手分析的基本内容：认识在行业竞争中可能成功的战略性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。8、重点掌握行业竞争结构分析：（1）行业竞争对手（现有企业间的竞争）（2）供应商（供方的讨价还价能力）（3）潜在入侵者（新进入者的威胁）（4）买方（买方的讨价还价能力）（5）替代品生产商（替代品或服务的威胁）9、目标市场研究的基本框架：总体市场分析：（1）市场容量分析；（2）市场交通便利程度分析T市场细分：（3）确定细分变量并细分市场；（4）细分结果描述T目标市场确定：（5）评价各细分市场；（6）选择目标市场T产品定位：（7）为各细分市场确定可能的定位概念；（8）产品定位选择10、目标管理的基本思想：建立目标体系：总目标；分部门目标；个人目标--强调员工的参与目标明确，量化：目标明确；完成时间明确；责任人明确；强调反馈11、滚动计划法的基本思想:定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机的结合起来，具体使用近细远粗的办法制定计划。12、掌握各种企业战略选择类型的定义，了解其选择的原则：定义，书P115---P117五、组织计划1、组织：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的结合体。2、组织职能：按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。3、组织结构的定义：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的技术性安排。4、直线职权、参谋职权和职能职权含义：直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权，这种职权由组织的顶端开始延伸向下至最底层形成指挥链。在指挥链上拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是由直线管理者向自己的下属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。5、管理幅度的概念：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量。6、管理幅度与组织层次的关系：组织幅度是有限的，因为一定幅度的下属数量虽然能够减少上级必须从事的业务工作量，但也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，他与组织规模呈正比。组织规模越大，包括的成员越多，则层级也就越多。在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。管理幅度，管理层次与组织规模的关系管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比组织规模一定：管理层次与管理幅度成反比管理层次一定：管理幅度与组织规模成正比组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的结构。一种是扁平式的组织结构形态，另一种是锥形式的组织结构形态。（详见表1）7、管理幅度设计的影响因素：（1）工作能力（上级和下级）上级能力强，管理幅度就可以增大。下级能力强，管理幅度就可以增大。（2）工作内容和性质主管所出的管理层次：高层管理人员的管理幅度比中层和基层管理管理人员小。下属工作的相似性：下属从事的工作内容和性质越相近，上级的管理幅度就可以增大。计划的完善程度:计划制定的越详尽周到，管理幅度就可以增大。非管理事务的多少：非管理性事物的增多会使管理幅度缩小。（3）工作条件（助手，通讯手段，地理位置）助手的配备情况：如果主管配备了助手，管理幅度就可以增大。信息手段的配备情况：如果主管能够使用先进的通讯技术，管理幅度就可以增大。工作地点的相近性：下属工作岗位在地理上越分散，管理幅度就越小。（4）工作环境（组织内外环境稳定与否）环境变化越快，越不稳定，各层主管人员的管理幅度越小。必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度从而决定管理层次。8、授权的概念：是组织把某些权力授予下级，目的是为了共享内部权力激励员工努力工作等。含义包括：分派任务，授予权利或职权，明确责任9、组织设计的目的：（1）通过构建柔性灵活的组织，动态地反应外在环境变化的要求。（2）能够在组织演化成长的过程中，有效聚集新的组织资源。（3）协调好组织中部门与部门之间、人员与任务间的关系、使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任。（4）有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。10、组织设计的任务：（1）设计清晰的组织结构（2）规划和设计组织中各部门的职能和职权（3）确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围（4）编制职务说明书11、组织设计的原则：专业化分工原则（分工）权力对等原则（责权利平衡）统一指挥原则（纵向的指挥链一顺畅）控制幅度原则（横向的管理幅度一适度）柔性经济原则（长期发展需要变化一环境变化导致）12、组织部门化的基本原则：（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则（3）精简高效的部门设计原则（局部利益服从整体利益）13、组织部门化的基本形式和特征：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。（1）职能部门化按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立部门。如生产、财务、营销、人事、研发等部门。优点：能够突出业务活动的重点符合专业化的分工要求，能够发挥员工的才能，调动员工的积极性简化了培训，强化了控制缺点:不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企业整体利益的思想会影响到组织总目标的实现。职权过分集中，不利于“多面手”式人才成长。（2）产品或服务部门化在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。随着企业的成长与发展，管理工作也将变得日益复杂时，就要重新划分企业的活动。优点：各部门专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平。这种划分方式为“多面手”式的管理人才提供了较好的管理条件。缺点：各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。（3）地域部门化地域部门化就是按照地域划分企业的业务活动。优点：组织把职权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。地方管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。通过在当地招募人员，即可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地资源，减少外派成本。缺点：企业派赴各个区域的地方主管比较稀缺，且比较难控制。各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（4）顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分的组织业务活动。优点：企业通过设立不同的部门，来满足目标顾客的各种需求，同时能获得用户的意见反馈，这有利于企业改进自己的工作。不断创造顾客的需求，从而建立持久竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而应发的矛盾和冲突。需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。顾客需求偏好的转移，可能会造成产品或服务结构的不合理影响对顾客需求的满足。（5）流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：组织能够发挥技术优势，易于协调管理。简化了培训，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：会产生部门间的利益冲突。不利于培养出“多面手”式管理人才。具有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，矩阵型结构是一种理想的组织形式。优点：由不同专业知识的人员为了某个项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以获取他们所需要的各项职能部门的支持。可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性。缺点：项目经理与职能经理之间会为权利不平衡人而发生矛盾，协调这些矛盾要耗费精力和成本。一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通和平衡协调矛盾的技能。总结：客观公正的评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行控制，是此类组织结构正常运行的关键。(7)动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、制造、营销等业务合同网。有效发挥核心业务专长的协作型组织形态。这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。优点：具有更大的灵活性和柔性，各个价值链部分随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整或撤并。由于组织中大多数活动都实现了外包，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。缺点：可控性太差。这种组织是通过与独立供应商密切的合作来实现目标的，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量，价格，及时交货等问题，组织就将陷于非常被动的境地。外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络组织要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。14、分析组织（企业）的组织结构形式：如上六、人力资源管理1、外部招聘的概念：是指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。2、内部提升的概念：是指组织内部成员的能力和素质得到充分的确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务、以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。3、绩效评估的概念：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。4、人力资源计划的任务:系统评价组织中人力资源的需求量人力资源的需求量主要根据组织中职务的数量和类型来确定的。职务数量指出了每种类型的职务需要多少人，职务类型指出组织需要具备什么技能的人。组织需要把组织的人才需求，与组织现有人力资源状况，进行对比并找出差距。选配合适的员工为了确保人员具备职务所需求的基本知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选。必须使用科学的人力资源管理方法，使组织中各类人才得到及时的补充。能＞岗优质人才流失快，组织与个人两败俱伤能V岗组织业绩下降，会形成恶性循环能=岗组织成熟、稳定、业绩上升，团队战斗力强制定和实施人员培训计划培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人发展生涯的要求。要使组织中的成员、技术、活动等要素能更好地适应环境，就应有针对性的对员工进行全面培训，以培训和储备适应未来要求的各级人才。5、管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性:外部招聘优点：（1）具备外部竞争优势（2）有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液局限性：（1）外聘者缺乏对组织深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解内部提升优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作局限性：可能会导致组织“近亲繁殖”现象发生可能会引起同事之间的矛盾6、员工培训的方法：组织中的培训对象包括：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训方法有三种形式：对新员工的培训(导入培训)，在职培训和离职培训。(1)导入培训职前引导：应聘者决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，称之为职前引导。目的：减少新来人员在工作开始之前的焦虑。尽快熟悉所从事的本职工作。充分了解职责以及绩效评估，奖惩制度等。尽快熟悉组织的基本情况，如组织的历史，现状，未来目标及相关规定等。把新员工的不适应感降至最低，并应使其尽快调整自我，尽早的适应工作环境。（2）在职培训两种最常见的在职培训：工作轮换，实习工作轮换：是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对整个组织的活动有更加开阔的视野。实习：是让新来的员工向优秀的老员工学习，以提升自己的知识与技能的一种培训方式。（3）离职培训：离职培训：是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求，而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职业培训。（暂离岗位，专心培训）离职培训的方式包括：教师教学、影片教学以及模拟演练等七、组织变革与组织文化1、组织变革的含义：是指组织根据内外环境的变化，对组织中的岗位，机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。（人--尽其才，责权利--平衡）2、组织变革的动因、目标、类型和内容：影响市场竞争最重要的三种力量：顾客，竞争，变革。又以变革最为重要。组织变革的根本目的，是为了提高组织的效能。（获得竞争优势）在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展就必须积极的实施组织的变革。（科技革命、网络、信息技术、企业竞争加剧顾客需求变动等）动因：分为外部环境因素和内部环境因素外部环境因素（宏观，产业环境的要素）：（1）宏观环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）环境资源影响。（4）竞争观念的改变。内部环境因素:（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息通畅的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求类型：按照变革的程度与速度不同：可以分为渐进式变革和激进式变革按照工作对象不同：可以分为以组织为重点的变革，以人为重点的变革和以技术为重点的变革。（组织结构、人的素质、科技工具等、流程再造、人性化管理、MIS等）按照组织所处的经营环境不同：可以分为主动性变革和被动性变革。以下四种类型的变革是重点内容：（1）战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如组织进行业务收缩，战略扩张等。（2）结构性变革是指对组织的结构进行变革，如在组织中进行责权利重新分配使组织变得更加柔性灵活。（扁平化组织结构）（3）流程主导性变革是指组织围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4）以人为中心的变革是指组织通过对员工的培训，教育等引导，使员工能够在观念，态度和行为方面与组织保持一致。目标：组织变革的基本目标，是提高组织的适应能力。（问：适应谁？）（答：适应环境。环境分宏观和产业环境。宏观环境和产业环境，以及组织内部的优劣势，决定组织竞争的战略、策略、计划方案等）组织变革的目标，包括以下三个方面（1）提高组织的环境适应性组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须变革人员配备，组织结构，任务目标等。才能把握机会，识别危险，使组织更具环境适应性。（2）提高管理者的环境适应性管理者是决策的制定者和组织资源的分配者。管理者一方面要调整过去的领导风格，使组织更具灵活性和柔性，另一方面，管理者要能根据环境的变化要求，重构层级之间，工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。（3）提高员工的环境适应性组织要使人员更具环境适应性，就必须进行再教育和再培训，决策中要更多的重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。内容：包括：人员、结构、技术和任务（1）人员是指员工在认知、期望、态度、技能和行为上的改变。人员变革的主要任务，使组织成员在权利和利益等资源方面的重新分配。（人事变动）组织应注重员工的参与，注重改善人际关系并提高沟通的质量。（2）结构包括权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。组织的结构设计，需要随着环境的变化而改变，应该灵活改变某些要素组成。（岗位、机构、结构调整）固化结构设计，往往会降低组织的适应性，影响组织活动效率。（僵化组织一机械式组织）（3）技术与任务技术与任务变革，包括对作业流程的重新设计，包括更换机器设备，采用新工艺，新技术和新方法等。利用信息革命成果，如最先进的计算机技术等对工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化，工作范围的扩大化等。3、建设性冲突概念：是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中的不合理之处提出意见等，建设性冲突能使组织中的问题充分暴露，防止事态进一步恶化，可以促进不同意见的交流，促进良性竞争。4、破坏性冲突概念：是指由于认识不统一或矛盾，员工发生争执，攻击等行为，从而导致组织的效率下降。5、组织文化的概念、特征和功能：概念：是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可遵循的，具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。特征：（1）独特性：每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和名族不同的地域，不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。（2）相对稳定性：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变，战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。（3）融合继承性：每一个组织都是文化背景中形成的，必然会继承国家和名族的文化传统和价值体系。组织文化在发展过程中，也不断吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果。（4）发展性（变化）组织文化随着社会的进步，环境的变迁以及组织变革逐步演变和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革。弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化，使组织适应外部环境变化。功能：（1）整体功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。（2）适应功能：组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员认同后，成员就会做出符合组织的行为选择，倘若违反，会感到不安和自责，从而修正自己的行为。（3）导向功能：组织文化是一种软性的约束，通过组织的共同价值观，不断地向个人价值观渗透和内化，引导着组织的行为和活动。（4）发展功能：组织的文化会随着实践的发展而更新和优化。（5）持续功能：组织文化一经形成，便会具有持续性，从而对组织行为的影响具有一定持续性。6、组织变革的阻力、压力和管理：阻力：任何组织变革，都可能会遇到来自两方面的阻力：组织成员个人，团体。（1）个人阻力（个人阻力产生的原因或来源）利益上的影响：变革从结果上看，可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并，管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。心理上的影响：变革往往会将原有的平衡系统打破，意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧，对失败风险的惧怕，对绩效差距拉大的恐慌等因素，都可能会造成人们产生心理上的变革阻力。另外，厌恶风险的保守心理。因循守旧的习惯心理等也都会阻碍和抵制变革。（2）团体阻力组织结构变动的影响：组织结构变革，可能会打破过去的管理层级和职能机构，并对责权利做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。人际关系调整的影响：组织变革意味着组织原有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长的过程。管理：（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。（2）创新组织文化。（3）创新策略方法和手段。变革成功的关键在于尽可能消除障碍变革的各种因素，使变革的阻力尽可能降低，保证组织变革的顺利进行。压力：所谓压力，是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇，规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力，可以带来正面的激励效果，也可以造成负面影响。变革就是要把个人内在的潜能充分的发挥出来，起到正面的效果。7、组织变革的现实意义：8、组织文化案例分析:组织文化内容包括：组织价值观，组织精神，伦理规范，组织素养等。9、联系实际观察、分析并评价组织文化对组织（企业）发展所产生的深远影响：八、领导概论1、领导的概念与本质：概念：动词属性：领导者名词属性：领导者所从事的活动（领导者必须具备的三个要素：有下属或追随着；对下属或追随者有影响力；通过这种影响力，来实现组织的目标）本质：领导者的本质体现在被领导者的追随和服从，他完全取决于追随者的意愿，而并不取决于领导者的职位与合法权利。2、领导者的类型：按权力运作方式划分：集权式领导者：集权，领导者把权力进行集中的行为和过程。民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与。按创新方式划分：魅力型领导者：这种领导者，具有鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。变革型领导者：通过帮助下属用新观念分析老问题，能够激励下属为组织的目标，加倍努力。按思维方式划分：事务型领导者：维持型领导者。战略型领导者：指拥有洞察力并向他人授权，以创造战略变革的能力。3、领导方式行为理论：提出者：美国布莱特和穆顿内容：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心），和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。领导行为：P196管理方格论4、领导方式情景理论：权变理论，路径--目标，领导生命周期理论路径一目标理论：提出者：罗伯特.豪斯内容：路径一目标理论认为，领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持，以确保各自的目标与组织的目标一致。所谓“路径--目标”是指有效的领导者纪要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。5、菲德勒权变理论：权变理论认为：不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作受所处的客观环境影响。S=f(L,F,E)上式中，S--领导方式，L--领导者特征，F--追随者的特征，E--环境上式表示：领导方式是受制于领导特征，追随者特征和环境三要素的函数。领导者特征：指领导者个人品质，价值观和工作经历。追随者特征：指追随者的个人品质，价值观，工作能力等。环境：指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人权利等，都会对领导方式产生强烈的社会影响。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，职位权利、任务结构和上下级关系。研究这三个要素对领导环境好坏的影响。所谓职位权力，是指领导者所处的职位具有的权利的大小。或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构，是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系，是指下属乐意追随领导者的程度。职位权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好如果组织任务越明确，而且部下责任心强，则领导环境越好，反之则越差。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好，反之则越差。（3）低LPC型--工作任务型的领导方式（比较重视工作任务的完成）环境差，首先保证完成任务。环境较好，任务能完成时，这是他的目标是搞好人际关系。高LPC型一人际关系型的领导方式（比较重视人际关系）环境差，将人际关系放在首位。环境好，人际关系也比较融洽，这是他将追求完成工作任务。（4）领导环境决定了领导的方式环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效。即工作任务型领导。环境中等情况下，采用高LPC领导方式比较有效。即人际关系型领导。6、领导生命周期理论：提出者：美国保罗.赫塞肯尼斯.布兰查德内容：领导生命周期理论，提出了任务行为，关系行为，下属成熟度这三种维度，组合成四种具体的领导方式。（1）指导型领导（高任务一低关系）：领导者告诉下属应该做什么，怎样做以及在何时何地做（2）推销型领导（高任务一高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导（低任务一高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权型领导（低任务一低关系）：领导者提供较少的指导或支持。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度:是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度：是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属，既有能力又有信心做好某项工作。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少控制活动，而且可以减少关系行为。评价：比权变理论更容易理解和直观。对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。7、分析实践中所采用的领导方式和方法：8、分析实例中领导中的存在问题:九、激励1、激励的概念：激励包含三个关键要素：需要、努力、组织目标。通常和动机联系在一起。动机：指为满足某种需求而产生行动，以达到目的的内部驱动。所谓效价：是指某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。期望值：则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。激励力，效价和期望值之间的关系：激励力=效价X期望值2、X理论和Y理论：提出者：美国麦格雷戈内容：管理者对人性的假设有两种：一种是消极的X理论，另一种是积极的Y理论。X理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。以自我为中心，漠视组织要求。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。不喜欢工作，需要对他们采取强制惩罚的方法，迫使他们实现组织的目标。Y理论员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力。麦格雷戈本人认为，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立的群体关系，有助于调动员工的积极性。小结：激励的需要理论，突出了人们的心理需要，并认为正是这些需要，激励着人们采取行动。需要层次论，双因素理论和成就需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。3、期望的概念：4、强化的概念：5、强化类型：激励强化理论强化可分为两大类，正强化，负强化正强化：就是激励符合组织目标的行为，使这些行为得到加强。正强化的刺激产物，不仅包括奖金等物质奖励，还包括表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。必须注意实施不同的强化方式有的正强化是连续的，固定的，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的，管理者只有不断加强这种正强化，否则其作用会减弱。另一种正强化的方式是间断的，时间和数量都不固定的正强化，每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标实现。负强化：就是惩罚不符合组织目标的行为，使这些行为削弱甚至消失。负强化，包括减少奖金或者罚款、批评、降级等。不进行正强化也是一种负强化。实施负强化的方式应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理。这与正强化的方式相反。评价：强化理论强调通过及时的奖惩手段，来修正员工的工作行为，这在实践中具有一定的普遍性。强化理论的不足之处，在于仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。忽视了期望，需要等个体要素。强化方法，并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。6、激励产生的内因与外因：内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足。也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。7、需要层次理论内容和应用中需要注意的问题：提出者：美国马斯特内容：每个人有五个层次的需要：生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现的需要。（1）生理的需要：这是任何动物都有的需要。对人类来说，是最基本的需要。如衣、食、住、行等。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。分两类，一类是现在的安全需要，另一类是对未来的安全需要。一方面，希望自己现在的生活有所保证。另一方面，希望未来生活有所保障。（3）社交的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。人们希望属于某一群体，而不希望在社会中成为离群孤岛。（4）尊重的需要：分为内部尊重和外部尊重。内部尊重包括；自尊自主和成就感外部尊重包括：地位、认可、关注、受人尊重自尊，是自己取得成功时有一股自豪感，他是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。（5）自我实现的需要：成长与发展，发挥自身潜能，实现理想的需要。表现在两个方面。一是胜任感：有这种需要的人力图控制事物或环境。不是等事物的被动发展，而是希望在自己控制下进行。二是成就感：对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级：低级需要是从外部使人得到满足，高级需要是从内部得到满足。低级：生理，安全高级：社交、尊重、自我实现基本出发点：一个基本论点是：只有尚未满足的需要能影响行为。已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是：需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。只有前面需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。评价：该理论简洁明了，易于理解，具有内在逻辑性。需要的层次，是绝对的高低还是相对的高低？马斯洛理论在逻辑上没有对此回答。我国管理学者认为人类需要，实际上具有多样性，层次性，潜在性和可变性等特征。8、双因素理论内容和应用中需要注意的问题：提出者：美国赫茨伯格内容：认为影响人们行为的因素有两类;保健因素，激励因素保健因素：是与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生。处理得好，可以预防或消除这种不满。这类因素不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持要素”。激励因素：是指与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪。如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉悦，工作上的成就感，处于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职业上的责任感。把传统的满意一不满意的观点进行了拆解（认为满意的对立面是不满意）认为：（激励因素）满意--没有满意一没有不满意一不满意（保健因素）这种理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。双因素理论的评价：双因素理论的重点是，员工满意度鱼劳动生产率之间存在的一定关系。但所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动与生产率。研究方法的可靠性以及满意程度的评价标准等方面，这一理论都存在不足。9、激励的过程理论：包含：公平理论，期望理论，激励强化理论10、公平理论(社会比较理论)：提出者：美国亚当斯内容：“贡献率”公式：Qp/Ip=Qx/IxQ?：自己对自己所或报酬的感觉I?：自己对付出的感觉Q乂：自己对他人所获报酬的感觉I乂：自己对他人付出的感觉横向和纵向比较：横向比较：把自我与他人比较，来判断自己所获报酬的公平性，从而做出相应的反映。Qp/Ip=Qx/Ix员工觉得，报酬公平，会为此保持工作的积极性和努力程度。Qp/Ip>Qx/Ix员工觉得，得到了过高的报酬或付出的努力较少。员工不会要求减少报酬，而可能会自觉地增加自我的付出。Qp/IpVQx/Ix员工觉得，组织的激励措施是不公平的，员工可能会要求增加报酬或者自动的减少付出，以便达到心理上的平衡。也可能离职。纵向比较：把自己目前的状况与过去的状况进行比较Qpp/Ipp=QpL/IpLQpp:自己目前所获报酬Ipp:自己目前的投入量QpL：自己过去所获报酬IpL：自己过去的投入量Qpp/Ipp=QpL/IpL员工会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度保持不变。Qpp/Ipp>QpL/IpL一般来讲，员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能认为自己能力和经验有了进一步提高，其工作积极性不会因此而提高多少。Qpp/IppVQpL/IpL员工会认为很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。对企业管理的启示：员工对工作任务，管理制度，产生的公平性感受，强烈影响员工的行为。员工对工资提出增加要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力。但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感。这意味着组织的激励措施不当，现行的管理制度存在缺陷。评价：公平理论的不足之处：在与员工对公平的判断是极其主观的，并且人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计则刚好相反。管理者在应用该理论时：应当注意工作绩效与报酬之间的合理性，并注意有特别贡献的个别员工的心理平衡。11、弗鲁姆的期望理论及其对管理者的启示：提出者：美国弗鲁姆内容：员工对待工作的态度，依赖于以下判断：（1）努力一绩效的联系，员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？（2）绩效一奖赏的联系，员工对于达到一定工作绩效后，即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）奖赏一个人目标的联系，如果工作完成，员工所获得的奖赏对他的重要程度。员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）M，是效价和期望值的乘积。即M=VXE式中，M--激励力，V--效价，E--期望值所谓期望值E，是指人们对自己能够完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。效价V，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量。（人才市场中的百万年薪岗位）高EX高▼=高M中EX中▼=中M低EX低V=低M高EX低V=低M低EX高V=低M这表明，组织管理要收到预期的激励效果M,要以激励手段的效应V和激励对象获得这种满足的期望值E都同时足够高为前提，只要效应V和期望值E中有一项的值较低，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。期望理论的基础是自我利益，他认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向希望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说，是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工，判断依据是员工个人的知觉。只要员工认为经过努力就能达到绩效，就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。期望理论的关键是，正确识别：努力与绩效的联系，绩效与奖励的联系，奖励与个人目标的联系。启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。为了提高激励，管理者应明确员工的需要，明确组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。应为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。要达到使公作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，要使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低，又不太高）工作要求。十、沟通1、沟通的概念：是借助一定手段，把信息、思想和情感，在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。目的是通过理解和认同来使个人或群体间的认知或行为相互适应。沟通包括：组织内部，组织外部2、沟通在管理中的重要意义：作用：首先，沟通是协调要素，使企业成为一个集体的凝聚剂（组织文化）其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。3、沟通的过程，类别：过程：至少存在着：信息发送方和信息接受方。编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工形式。沟通的载体成为沟通渠道。噪音是影响沟通的一切消极，负面因素。噪音包括：发送噪音、传输噪音、接受噪音等。“对牛弹琴”属于接受噪音。信息在两者之间的传递过程：（1）发送者向接受者传送信息。（2）发送者将信息译成接受者能够理解的符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解信息是否被对方准确的接受。反馈构成了信息的双向沟通。类别：/按组织系统分为：正式沟通，非正式沟通正式沟通：指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通：指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。/按照行为主体来划分：个体间沟通，群体间（或团体间）沟通为了与其他成员协作，每一个组织成员都需要向他人传递自己的思想情感等信息。群体或部门间的关系也是如此。/按照信息传递方向，沟通分为：下行沟通，上行沟通，平行沟通下行沟通：将上级信息传递给下级，是由上而下的沟通。上行沟通：将下级信息报告给上级，是由下而上的沟通。平行沟通：同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。/按照是否进行反馈：单向沟通，双向沟通单向沟通：指没有反馈的信息传递。双向沟通：指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息的沟通。/按照所借助的中介或手段划分：口头沟通，书面沟通，非语言沟通，体态语言沟通，语调沟通和电子媒介沟通等。P216/按照功能划分：工具式沟通，感情式沟通工具式沟通：指发送者将信息传达给接受者，目的是影响接受者的行为。感情式沟通：指沟通双方表达情感，改善相互之间的人际关系。有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，组织对内外噪音的抵抗力强。4、有效沟通的障碍和有效沟通的实现；有效沟通：传递和交流信息的可靠性和准确性高，组织对内外噪音的抵抗能力强。有效沟通的障碍：个人因素：有选择的接受，沟通技巧的差异。人际因素：沟通双方的相互信任，信息来源的可靠度，发送者与接收者之间的相似程度。结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模空间约束。技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量有效沟通的实现：克服沟通中的障碍，一般有以下原则重视沟通的重要性，正确对待沟通，对“小道消息”的压制，表明管理者对沟通未充分重视。培养听的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽信息渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组，当企业发生重大问题时，应成立非管理工作组，由管理人员和员工自愿参加，调查企业的问题，并向最高主管部门报告。应定期公开报告内容，就重大问题在全企业内进行沟通。加强平行沟通，促进横向沟通5、对待组织冲突的三种观点；组织冲突冲突：指由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。组织冲突的原因分为三类：沟通差异造成沟通差异的原因：文化及历史背景不同、语言困难、误解、沟通过程中噪音的干扰。结构差异组织越庞大，越复杂，在组织分化越细密，组织整合越困难。个体差异造成个体差异的原因：个体的社会背景、教育程度、阅历、修养、塑造了每个人不同的性格、价值观和风气。6、有效管理组织冲突的方法：对组织冲突的看法有三种观点：冲突对组织是有害的，组织应该避免冲突。冲突对任何组织都是不可避免的，冲突也可能是有利于组织的积极动力。当今冲突管理者的观点：冲突是组织保持活力的一种手段。管理冲突：（1）谨慎的选择想处理的冲突。有些冲突重要，但不是自己力所能及的；有些冲突不重要，却需要花太多时间去处理；管理者应当选择员工关心、影响面大、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。（2）仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观念、经历和资源因素如何？（3）深入了解冲突的根源。不仅了解表层的冲突原因，还要深入了解深层的原因，并分析各种原因作用的强度。（4）妥善的选择处理办法。通常的处理方法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当必须对紧急事件迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动时，需要时间恢复平静时，应采用回避策略。当事件十分重大，双方不可能妥协时，可采取对双方均有力的合作或双赢的解决办法。当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。当冲突双方势均力敌，争执不下时，只好双方都做一些让步。事先妥协。十一、控制与控制过程1、控制的概念：控制是管理工作的最重要职能之一。他是保障企业计划与与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。2、控制的必要性：控制的必要性由以下因素决定：（1）环境变化：企业外部环境的变化，要求企业对原先制定的计划内容作出调整。（2）管理权力的分散：企业分权程度越高，控制就越有必要。管理的控制职能，可以防止出现权力的滥用、实践活动不符合计划等情况。（3）工作能力的差异：组织成员由于工作能力的差异，会造成偏离计划的情况。这需要控制智能来纠正。3、控制过程的基本环节：控制的过程，包括三个基本环节：确立标准、衡量成效、纠正偏差确立标准：标准：是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。确立标准时，应注意的因素：（1）确定控制对象（2）选择控制的重点（3）制定标准的方法衡量绩效：（1