知名企业以方圆图为纲项目管理讲义

以“方圆图”为纲提升项目生产力

目录图形解说

一四个管理理念

二四个管理工具

三四种管理方法

四公司层面应用

五项目层面应用

六结束语

七一、图形解说项目成本管理方圆图项目合同造价经营效益管理效益结算效益签证索赔收益技术进步收益市场机会收益lll人工费现场经费材料费周材费机械费项目责任成本项目目标成本项目实际成本项目结算总价工期安全环保质量二、四个理念责权利相统一4两个基石一条主线3外圆内方1项目生产力最大化2外圆内方1对外的“圆”：

对外开源管理应该圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理。“圆”讲能动性、协调性。“外圆内方”的管理理念“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活；“方”，即“方正”，代表稳健与严谨；对内的“方”：

对内节流管理应该“方”——管理严明、策划实际、措施到位。“方”得有据。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。天圆地方外圆内方既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩项目生产力最大化2项目现场和市场的双赢体现项目和企业的生产力最大化结算效益安全工期环保质量促使生产要素的优化配置现场管理市场管理只有实现项目资源最科学合理的配置，才能全面实现项目现场管理目标，进而实现市场目标。现场“方正”市场“圆润”支撑点“位置准确”工期安全环保质量两个基石一条主线3成本的全过程与全方位管理市场营销现场过程管控结算收款全过程：全方位：项目承接结算收款工期管理经营过程结算安全环保质量工期以项目成本管理为主线质量管理环保管理安全管理“方圆图”体现项目法施工的核心观点两制建设1、完善“项目经理责任制”，解决好项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的职责和责任关系。2、完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作重心落到工程项目上。两层关系项目层面企业层面项目实施主体和成本中心

项目管控主体和利润中心

责权利相统一

4强调：集权有道、分权有章、授权有序和用权有度

三、四个工具五类费用4四大支撑3价本分离1三个效益2价本分离

1项目合同造价项目责任成本用“方圆图”实施价本分离结算效益划分三个效益2用“方圆图””划分三个效效益经营效益取决于竞争环环境、营销质质量和项目战战略意义。管理效益取决于企业管管理水平和项项目管理者的的实施能力。。结算效益取决于企业技技术与商务管管理水平、现现场各项管理理目标实现的的支撑作用以以及市场机会会。营销人员项目管理人员员有关技术与商商务人员营销责任状目标责任书结算责任状结算效益经营效益结算效益管理效益四大支撑

3用“方圆图””强化四大支支撑的成本属性结算效益以质量为本以工期为纲以安全为重以环保为要用“方圆图””控制成本五五类费用公司项目经理部项目各岗位人工费项目经理责任任制《管理目标责任任书》五类费用4结算效益责任目标实际人工机械材料周材现场经费岗位成本责任任制《岗位目标责任任书》机械费材料费周材费现场经费四、四种方法法分资制管理法4项目生产四项基本制度3三大纪律八项注意1项目四大策划2三大纪律八项注意1结算效益分供方选择招招标制合同交底策划划制项目经理责任任制三大纪律合同洽谈谈八项注意价本分离离商务策划划供方管理理过程管控控签证索赔赔结算收款款奖罚兑现现三大纪律八项注意1分供方选择招招标制合同同交交底底策策划划制制项目目经经理理责责任任制制三大大纪纪律律实施施要要点点管控控制制度度1、价价本本分分离离准准确确到到位位2、各各项项管管理理目目标标科科学学3、考考核核与与奖奖罚罚兑兑现现及及时时1、价价本本分分离离必必讨讨论论审审批批2、禁禁止止项项目目经经理理承承包包3、制制度度考考核核奖奖罚罚定定时时间间1、两两级级合合同同交交底底2、四四个个标标准准策策划划3、确确保保针针对对性性与与及及时时性性1、出出台台示示范范文文本本2、公公司司必必须须指指导导审审批批3、制制度度规规定定提提交交时时限限1、大大宗宗材材料料集集中中采采购购2、发发挥挥集集团团财财务务支支付付优优势势3、劳劳务务管管理理““五五同同原原则则””1、制制度度划划分分采采购购权权限限2、资资金金集集中中管管理理3、落落实实效效能能监监察察三大纪律八项注意1八项注意实施要点管控制度1、规范投标测算，形成指标分析和数据库2、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈1、建立营销立项审批制度2、坚持“六不接”1、充分了解市场、业主、项目实际情况2、确保测算准确性与及时性1、统一企业内部成本编制标准2、保证人员素质，规定时限1、四个策划相结合2、责任目标要分解1、策划必须报总部审批后实施2、落实两级责任制1、坚持推进集中采购2、坚持招议标选择1、权限分级管理2、集团发布合格供方1、项目按月进行成本归集和“三算对比”2、公司考核及时，建议有效1、坚持“三不”原则2、主要领导定期参加分析会1、关键岗位人员到位，素质较高2、证据有效1、定期培训，内部定级2、落实商务资料归档管理办法1、专人负责2、又快又好1、做好策划，定期例会2、签定结算责任状1、旗帜鲜明的奖优罚劣2、兑现及时1、责任书明确奖罚标准和时点2、深入开展效能监察合同同洽洽谈谈价本本分分离离商务务策策划划供方方管管理理过程程管管控控签证证索索赔赔结算算收收款款奖罚罚兑兑现现项目四大策划2结算算效效益益现场场策策划划施工工策策划划商务务策策划划平面面布布置置资金金策策划划CI策划划临建建配配置置施工工方方案案进度度计计划划人员员配配置置设备备配配置置分包包方方案案招标标计计划划成本本策策划划开源源策策划划风险险防防范范收支支计计划划现金金余余缺缺应应对对预预案案坚持持项项目目生生产产““四四项项基基本本制制度度””3结算算效效益益结果果考考评评制制过程程管管控控制制组织织策策划划制制项目目经经理理责责任任制制分资制管理法41费用用划划分分开开：：“分分””要要合合理理，，““分分””是是基基础础。。2资金金分分级级算算：：“算算””要要精精细细，，““算算””是是关关键键。。3收支支两两条条线线：：“线线””要要清清晰晰，，““线线””是是保保障障。。五、、公公司司层层面面应应用用责任制建设1标前成本测算2责任成本下达3策划管理4集中采购5考核兑现6结算管理7责任制建设1三大大责责任任制制：：营销销经经理理责责任任制制、、项项目目经经理理责责任任制制、、结结算算责责任任制制！责任任书书科科学学、、合合理理、、针针对对性性、、可可操操作作性性。。即即““跳跳一一跳跳，，够够得得着着；；有有兑兑现现，，能能执执行行””。。！赏罚罚严严明明。。““赏赏贵贵信信，，罚罚贵贵必必””。。及时时兑兑现现。。““赏赏不不逾逾日日，，罚罚不不逾逾时时””。。！不论论盈盈亏亏，，都都须须考考核核。。建建立立项项目目经经理理业业绩绩档档案案。。！责任任人人发发生生变变更更时时，，必必须须对对前前任任的的工工作作作作阶阶段段性性结结论论，，对对新新责责任任人人或或主主体体另另签签责责任任状状。。标前成本测算2问题题：：不测测算算、、简简单单经经验验测测算算、、经经济济与与技技术术脱脱节节、、测测算算与与实实际际情况况出出入入过过大大。。危害害：：决策策错错误误、、责责任任难难下下、、项项目目困困难难、、员员工工无无望望、、恶恶性性循循环环！重视视标标前前成成本本测测算算，，作作为为合合同同评评审审的的依依据据，，作作为为基基础础经经济济档档案案管管理理资资料料，，局局检检查查的的必必查查项项，，竣竣工工后后认认真真考考核核总总结结，，分分析析形形成成公公司司成成本本指指标标数数据据库库。！局统统计计分分析析各各公公司司、、项项目目承承接接预预期期利利润润率率、、责责任任上上缴缴指指标标，，对对差差别别大大的的公公司司相相关关领领导导进进行行处处罚罚。。项项目目竣竣工工结结算算后后对对项项目目经经理理进进行行考考核核。。标前成本测算2标前前成成本本测测算算注注意意事事项项！工程程特特点点、、难难点点分分析析，，要要有有针针对对性性（（高高层层、、多多层层、、单单栋栋、、群群体体、、地地下下室室、、裙裙楼楼；；地地质质、、地地区区、、市市场场））。。！标前前成成本本测测算算是是报报价价参参考考，，是是一一个个找找平平衡衡的的前前提提，，不不过过分分强强调调成成本本价价，，决决策策分分析析考考虑虑两两方方面面：：一一是是市市场场和和对对手手，，一一是是能能否否找找到到二二、、三三次次经经营营点点。。！进度要要求、、资源源组织织方式式、主主要施施工方方案选选择、、现场场平面面布置置、机机械设设备选选型及及进出出场时时间、、管理理力量量配备备计划划。责任成本下达3基本原原则：：是上对对下，，是下下达责责任；；不是洽洽商合合同，，但要要沟通通和指指导。。！责任上上交重重在价价本分分离。。（严严肃性性、合合理性性并存存）严肃性性是指指下达达责任任成本本是企企业对对项目目管理理的基基本管管理手手段，，不容容不签签或延延签，，也不不能随随意签签。合理性性是指指标前前成本本测算算要科科学合合理，，价本本分离离结论论有理理有据据，责责任指指标通通过努努力能能够实实现。。！公司必必须进进行交交底，，与项项目进进行沟沟通。。对属属低价价中标标的，，公司司对二二、三三资经经营创创效点点的指指导有有不可可推卸卸的责责任。。策划管理4对策划划管理理的注注意事事项！公司主主导、、牵头头、审审批，，项目目具体体编制制。其其中对对公司司主导导和审审批职职责需需强调调：公公司分分管领领导和和部门门一定定要集集中有有经验验、具具备较较高水水平的的进行行讨论论、指指导，，提出出有针针对性性、实实用的的建议议，不不仅仅仅是签签字批批准流流程的的过场场。！策划是是对现现场管管理行行为谋谋划，，特别别是对对资源源组织织的计计划，，强调调必须须具有有及时时性。。同时时保证证预计计措施施能责责任到到人头头。！策划必必须体体现技技术与与经济济相结结合。。须进进行方方案优优选对对比和和技术术经济济比较较。策划管理4结算效效益业主沟沟通对对接商务报报价投标文文件编编制技术方方案竞争对对手了了解现场策策划施工策策划商务策策划平面布布置资金策策划CI策划资信资资格临建配配置责任人人、目目标、、时限限、奖奖罚标标准项目营营销策策划项目管管理策策划施工方方案进度计计划人员配配置设备配配置分包方方案结算策策划招标计计划成本策策划开源策策划风险防防范收支计计划现金余余缺应应对预预案集中采购5法人管管项目目的要要求，，股份份公司司的要要求，，必须须推进进。！根据物物资属属性，，地域域特点点分层层级集集中，，有局局层面面、公公司层层面、、分公公司层层面、、地区区层面面几类类。是发挥挥集团团优势势，在在保证证质量量的前前提下下降低低成本本的必必由之之路。。！逐步建建立、、健全全集团团和区区域层层面的的网上上采购购信息息平台台。逐逐步从从主要要材料料到多多种材材料的的集中中。向向联合合大业业主旗旗下同同行的的“团团购””探索索各类类材料料集中中采购购。集中采购5劳务分分包采采购管管理将将是影影响一一个公公司成成败的的关键键！劳务资资源的的组织织管理理能力力左右右项目目履约约和成成本控控制能能力。。是施施工企企业的的核心心竞争争力的的重要要组成成部分分。！招议标标和结结算支支付的的公平平环境境。施施工组组织一一定要要把劳劳务队队的成成本、、工期期、工工序安安排的的合理理性纳纳进来来，有有效提提升现现场管管理对对劳务务作业业层的的服务务能力力。对对劳务务管理理绝不不讲““交易易”，，但一一定要要讲““情义义”。。对劳劳务分分级管管理要要有制制度性性的激激励措措施。。！一定要要建立立健全全劳务务储备备性考考察机机制，，培育育本公公司、、本地地区、、本专专业的的战略略合作作劳务务资源源。考核兑现6法人管管项目目的基基本方方法和和体现现！我们的的风险险抵押押还不不具有有对称称性，，所以以必须须强化化考核核管理理。！公司或或分公公司至至少每每季度度覆盖盖在建建项目目一次次。！经济线线必须须讲事事前防防范，，不能能讲事事后总总结。。必须须通过过过程程考核核及时时发现现问题题或二二、三三次经经营的的线索索，及及时改改进和和改正正管理理方法法，实实现目目标。。公司司的考考核必必须做做到““建议议有效效”。。！项目需需要及及时兑兑现。。考核核兑现现是公公司的的职责责，所所以不不论项项目盈盈亏都都要履履行考考核兑兑现职职责。。结算管理7！对团团队落落实结结算责责任制制，对对个人人落实实岗位位责任任制。。！保证证人员员到位位。！对内内按月月，对对外及及时。。对内内授权权管控控，对对外灵灵活创创效。。！定期期清理理、分分级管管控、、重点点联点点、难难点专专攻。。六、项项目层层面应应用开源管理1材料费控制2人工费控制3机械费控制4现场经费控制5周材费控制6开源管理11外圆灵灵活，，各有有特点点，以以创效效论英英雄。。2必须以以技术术优化化为基基础，，用商商务方方法来来体现现3低成本本，高高品质质。做做不好好“别别人的的事””就难难做好好“自自己的的事””。4强调签签证索索赔有有效性性。随随心所所欲不不逾矩矩。材料费控制2！量、、价控控制管管重点点，目目前应应该重重在量量。方方案定定方向向。！关键键管控控进出出场验验收。。现场场重在在不浪浪费（（系统统工程程）。。！限额额领料料的前前提是是：工工长算算量、、分包包参与与验收收领用用！材料料节余余不能能笼统统看。。如钢钢材管管不住住料表表就管管不住住全部部人工费控制3人工费费控制制目标标两个个字：：防超！有效利利用公公司层层面劳劳务储储备性性考察察机制制、战战略合合作劳劳务资资源及及招议议标制制度。。防止止进场场急、、考察察虚、、招标标假而而存隐隐患。。！讲信用用，按按时结结支，，讲情情商管管理。。！现场技技术准准备、、工序序搭接接优化化、减减少劳劳务返返工和和窝工工，提提高工工效，，让劳劳务有有钱挣挣，老老板少少成本本。！勤与一一线工工人沟沟通，，了解解行市市，搞搞清成成本，，控制制反索索赔。。机械费控制4机械费费的控控制把把握两两个要要素：：数量量、时时间！数量由由策划划和技技术方方案确确定，，故应应配套套经济济比较较。！时间由由工期期定。。故我我们提提“项项目管管理以以工期期管理理为纲纲”现场经费控制5项目体体量越越来越越大，，现场场经费费的绝绝对值值越