知名地产地产成本管理-50

中海地产

——成本管理——韦礼孝品质-企业发展的核心竞争力版权所有，翻版必究中海地产成本管理伴随着改革开放的春风和我国住房制度、土地使用制度的改革，房地产业逐渐复苏并快速发展起来。迅速成为国民经济的支柱产业，但在其发展过程中存在的问题也日益凸显，加之近年来，国家相继出台了一系列较为严厉的宏观调控政策，使得房地产开发企业获得土地的成本越来越高，市场投资热度减退，项目预期投资利润率下降。许多企业开始注重成本管理控制，清晰的意识到成本管理水平就是企业盈利的保证，就是企业的核心竞争力。那么房地产企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，不言而喻成本管理的好坏就是一个关键性因素。项目成本管理是企业健康持续发展的动力，是品质文化建设的重要组成部分。企业在品质的支撑，文化的引导下才能提高员工的成本意识和能力；系统地控制和降低成本。在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营战略。

一四三二中海地产成本管理内容中海地产成本管理具体思路成本控制的具体办法及经验中海地产成本管理体系剖析土地成本前期费用成本营销财务成本管理成本工程成本项目开发成本项目开发成本构成

项目开发成本分析从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。

中海地产房地产开发项目成本科目：一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）四、其他直接费五、利息六、公司管理费七、销售费用中海地产项目开发成本控制的总体思路

建立成本控制目标公司成立成本控制小组在保证设计质量的前提下推行成本限额设计严格规范工程分判程度完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度开源节流，严格控制管理费用开支成本经营目标/盈利指标项目策划销售定位项目设计/部品定位合作资源资金来源政策与市场环境影响中海地产成本的主要因素自身管理能力项目开发节奏/现场施工

成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益

----提升价值以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

价值工程中海地产成本管理的目的土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。中海地产成本控制的具体办法及经验中海地产在在土地成本本控制方面面主要采取取以下针对对性策略：：旧城改造地地块：积极极与政府协协商，争取取尽可能的的优惠政策策；争取在在税收方面面获得一定定程度的返返还；在地地块规划设设计允许条条件下尽可可能争取高高容积率，，间接降低低土地成本本。其它发展商商转让（挂挂牌交易））的地块：：在地理位位置、区位位环境状况况、项目公公司的财务务状况等方方面对其进进行仔细认认真的调查查，减少操操作过程中中的风险（（如是否有有债务纠纷纷）；同时时积极与转转让方进行行协商，延延长付款期期限，降低低资金成本本。中海地产成成本控制的的具体办法法及经验公开招投标标或拍卖地地块：加强强地块区域域房地产市市场的研究究以及项目目可行性研研究，加强强对竞争对对手的分析析研究，做做到正确客客观投标。。采取一定定的投票策策略，做好好政府有权权部门的公公关工作中中标后在签签约及履约约的过程中中争取对我我司土地开开发、交地地以及付款款有利的条条件，降低低土地成本本。中海地产成成本控制的的具体办法法及经验土地成本控控制小结：：根据多年来来积累的房房地产开发发经验，中中海地产逐逐步建立土土地储备资资料体系，，对不同时时段、不同同域、不同同来源的土土地资料进进行分门别别类，并建建立竞争对对手调研制制度保证了了投标过程程，最大程程度降低了了分开招标标所带来的的土地成本本增加风险险。中海地地产土地成成本管理的的主要责任任部门为投资发展部部。中海地产成成本控制的的具体办法法及经验前期费用前期费用（（约占项目目总成本的的2-3%左右），主主要指设计计费、报建建费、勘察察测绘费以以及可研费费用，其中中成本控制制的重点为为设计费（（报建费、、勘察费等等比重较小小，且一般般有相关收收费标准））。中海地产前前期费用管管理对于设计费费用，主要要从以下几几方面进行行控制（1）无论是规规划设计还还是一般的的装修设计计均采取多多单位、多多轮次招标标，以争取取最佳的性性价比；（2）严格控制制设计质量量，在项目目前期即尽尽可能确定定有关技术术经济指标标参数，防防止因设计计自身失误误原因导致致成本增加加，设计费费用的审核核、支付亦亦与之挂钩钩；（3）在满足设设计质量的的前提下，，限制钢筋筋含量、砼砼含量、节节点设计等等对工程造造价影响大大的内容；；（4）满足建筑筑效果的前前提下，控控制装饰用用料和建筑筑材料封样样对工程造造价的影响响。中海地产前前期费用管管理前期费用控控制小结中海地产前前期费用管管理众所周知，，设计结果果决定了工工程造价的的85%甚至以上，，因此设计计管理（虽虽然整个设设计费用仅仅占总成本本的2%）是工程成成本管理的的重中之重重。一方面面，合约及及项目应积积极配合参参与结构选选型设计、、基础设计计等的评估估，参与材材料、设备备的经济性性评价，尽尽可能为设设计提供全全面客观的的经济性建建议、另一一方面，设设计部门自自身应以项项目定位为为原则，在在保证设计计质量的前前提下尽可可能做到限限额设计，，注重进行行设计成果果性价比分分析，着重重抓好事前前的设计修修改、多选选样、多分分析、避免免完工后的的返工及不不必要的成成本浪费。。中海地产产设计费的的管理责任任部门为设计管理部部。甲供物资成本

分判工程配套成本中海地产工工程成本管管理工程成本管管理工程成本（（约占项目目总成本的的50-55%左右），主主要由分判判工程及甲甲供物资成成本、配套套成本等构构成。土建装饰消防弱电室内全装修分判工程电梯甲供材料机电安装中海地产工工程成本管管理分判工程及及甲供物资资成本主要要包括土建建、机电安安装、装饰饰、室内全全装修、消消防、弱电电、电梯、、甲供材料料等通过招招投标确定定的分判工工程/供货合同成成本。分判成本控控制的具体体措施：中海地产工工程成本管管理在项目前期期（项目规划阶阶段、方案案设计阶段段、施工图图纸设计阶阶段等），根据设设计的深度度，以及过过往工程建建设经验数数据、市场场价格因素素，结合项项目市场定定位、销售售市场预测测情况，通通过不断调调整、修正正的方式尽尽早确定合合理的成本本控制目标标。分判成本控控制的具体体措施：中海地产工工程成本管管理2.成本控制目目标一旦确确定，成本本管理部门门（合约、、财务）应应及时对成成本测算值值作进一步步拆分（如如按土建、、安装、消消防、弱电电、铝合具具体化的成成本控制指指标对工程程分判和材材料选用有有指导作用用。举例来来说：设计计图纸要求求外墙采用用花岗石，，则国产材材料、进口口材料，效效果不一样样，价格差差异也很大大，决策时时就需要根根据分解后后的成本控控制目标结结合有关项项目定位情情况进行综综合评判、、选择，或或进一步的的选取替代代品，达到到设计效果果与建造成成本的平衡衡、统一。。分判成本控控制的具体体措施：3.在工程分判判和材料采采购过程中中，坚持“三堂会审、、货比三家家，最低价价中标”的原则。各各分判工程程均编制标标底，作为为报价评议议的重要依依据。同时时，加强分分判商管理理工作，完完善投标单单位的资格格预审、考考核制度，，本着公开开、公平、、公正的原原则广泛吸吸收种类承承包商，以以实现充分分的市场竞竞争，最终终实现降低低成本的目目标。中海地产工工程成本管管理分判成本控控制的具体体措施：中海地产工工程成本管管理4.加强对投标标单位的议议标制度。。一方面，，通过议标标，解决了了招标过程程中存在的的图纸、技技术、工期期节点设置置等各类含含糊不清的的问题，避避免了将这这些问题、、矛盾带入入合同中而而可能导致致的后期现现场施工纠纠纷、价款款争议事项项；另一方方面利用承承包商的竞竞争心态实实现报价让让利，成本本下浮。5.充分进行建建材市场调调研，了解解有关新工工艺、新材材料、积累累广泛的市市场信息，，厂家单位位，以充分分协助设计计部门进行行设计、选选样、封样样，并尽可可能实现有有关材料的的替代、有有关施工方方案的替代代，降低工工程成本。。分判成本控控制的具体体措施：6.设计图纸、、材料样板板提早开始始研究、完完善，招标标准备工作作也应早开开始。金无无赤金、人人无完人，，我们的造造价管理人人员、设计计管理人员员避免不了了对某些专专业存在生生疏、不了了解的情况况提早开始始这方面的的工作，实实际上是在在学习的过过程中完成成了准备工工作，为下下一步的正正式操作过过程积累了了必要的专专业知识和和管理经验验，少走了了弯路减少少了后期成成本增加的的可能机会会，间接实实现了成本本控制目标标。中海地产工工程成本管管理分判成本控控制的具体体措施：中海地产工工程成本管管理7.完善设计变变更、现场场签证的流流程、制度度，完善设设计变更前前的成本评评审制度，，明确各相相关人员的的签字权限限。设计变变更引致的的费用调整整是工程成成本控制的的重点和难难点，因为为大部分的的施工图纸纸发生变更更修改时，，一般无法法借助于货货比三家的的方式确定定造价。只只能是以独独家协商议议价的方式式进行落实实。这必然然会带来成成本的增加加。我们推推行的控制制措施主要要是：严格格变更前的的成本评审审，明确相相关我员的的签字权限限，即由设设计院签发发的设计修修改图纸必必须经过公公司设计管管理部门的的书面确认认，如涉及及变更金额额较大（20万元以上）），则提交交公司总经经理办公会会讨论确定定后再予以以实施。分分判工程及及甲供物资资成本管理理的主要责责任部门为为合约管理理部和项目目发展部。。特别要强强调的是，，近年来，，在财务系系统的配合合下，合约约管理部建建立了成本本分析预警警制度，取取得了较好好的效果。。成本分析析预警制度度指的是成成本管理部部门与有关关部门配合合，在项目目发展的不不同阶段根根据项目发发展的具体体情况实时时，定期调调整成本台台帐，及时时反馈有关关成本变动动情况，预预测成本变变动趋势，，并通过各各种有效途途径（如成成本控制小小组会议制制度）及时时进行调整整、消除造造成成本异异常波动的的不合理因因素。另外外，在项目目完工生，，对由财务务部、合约约管理部共共同牵头，，对项目开开发成本的的组成、分分布、变化化过程进行行深入分析析，并做出出合理的评评估。营销成本管理售楼处费用广告费推广费中海地产营营销成本管管理营销销成成本本（（约约占占项项目目总总成成本本的的5-8%左右右）），，主主要要指指在在项项目目销销售售过过程程中中形形成成的的种种类类费费用用，，包包括括广广告告费费、、推推广广费费、、售售楼楼处处费费用用。。营销销成成本本管管理理的的具具体体措措施施：：中海海地地产产营营销销成成本本管管理理建立立各各项项的的广广告告及及市市场场推推广广计计划划、、预预算算的的执执行行及及监监督督体体制制。。随随着着公公司司项项目目增增加加，，营营销销中中的的广广告告及及推推广广手手法法增增多多，，广广告告随随机机性性加加强强，，广广告告费费用用的的不不可可测测因因素素也也随随之之增增多多，，建建立立完完善善的的广广告告及及市市场场推推广广计计划划以以及及费费用用预预算算制制度度，，是是必必不不可可少少的的。。上上述述制制度度的的要要点点在在于于计计划划及及预预算算编编制制的的准准确确性性、、可可操操作作性性、、有有针针对对性性，，一一方方面面确确保保在在宏宏观观上上实实现现控控制制项项目目的的广广告告及及市市场场推推广广费费用用，，另另一一方方面面紧紧紧紧抓抓住住市市场场根根据据不不同同项项目目的的特特点点灵灵活活多多变变地地采采取取种种类类媒媒体体推推广广措措施施。。营销销成成本本管管理理的的的的具具体体措措施施：：中海海地地产产营营销销成成本本管管理理2.完善善营营销销成成本本管管理理的的招招标标体体系系，，完完善善各各项项广广告告制制作作的的报报价价、、比比价价、、议议价价操操作作流流程程，，用用竞竞标标的的方方式式，，谋谋求求各各项项广广告告制制作作的的优优质质低低价价，，控控制制广广告告制制作作的的费费用用成成本本。。3.降低低媒媒体体发发布布的的折折扣扣点点，，媒媒体体发发布布尤尤其其是是报报纸纸广广告告的的投投放放，，占占整整个个广广告告费费用用的的比比重重很很大大，，进进一一步步降降低低主主要要媒媒体体广广告告发发布布的的折折扣扣点点数数，，可可直直接接降降低低广广告告费费用用，，对对于于营营销销成成本本的的控控制制也也是是有有效效的的举举措措。。营销销成成本本管管理理的的主主要要责责任任部部门门为为营营销销策策划划部部。。中海海地地产产管管理理成成本本控控制制管理理成成本本（（约约占占项项目目总总成成本本的的2-3%左右右）），，是是指指公公司司、、项项目目部部为为组组织织和和管管理理项项目目开开发发经经营营活活动动而而发发生生的的种种类类费费用用，，主主要要为为人人力力资资源源成成本本及及行行政政成成本本。管理成本人力资源

行政成本管理理成成本本控控制制的的具具体体措措施施：：中海海地地产产项项目目管管理理成成本本控控制制人力力资资源源成成本本由由人人力力资资源源部部负负责责，，依依据据项项目目规规模模及及发发展展进进度度合合理理制制度度人人员员配配备备方方案案，，预预算算人人力力资资源源成成本本。。行行政政成成本本则则依依据据集集团团下下达达的的年年度度管管理理费费用用指指标标，，按按项项目目分分拆拆到到各各部部门门，，作作为为部部门门考考核核指指标标。。管理理成成本本控控制制的的措措施施主要要是是全全员员树树立立降降低低成成本本、、增增加加效效益益的的观观念念，，全全方方位位对对项项目目的的开开发发间间接接费费进进行行监监控控，，如如提提高高工工作作效效率率，，减减少少浪浪费费、、减减少少管管理理费费用用的的开开支支等等。。财务务成成本本（（约约占占项项目目总总成成本本的的6-8%左右右）），，主主要要为为资资金金成成本本和和税税务务成成本本，，由由项项目目总总成成本本确确定定。。财财务务部部协协同同项项目目发发展展总总提提前前做做好好与与政政府府部部门门的的沟沟通通，，争争取取税税收收优优惠惠，，在在可可控控范范围围内内最最大大限限度度降降低低税税金金成成本本。。依依据据项项目目《可行行性性研研究究报报告告》、《项目目发发展展计计划划》、《年度度现现金金流流量量预预算算》，合合理理安安排排资资金金计计划划，，发发挥挥集集团团资资金金统统筹筹的的优优势势，，保保证证项项目目资资金金供供求求平平衡衡，，最最大大限限度度降降低低项项目目资资金金成成本本。。另外外，，与与合合约约管管理理部部配配合合，，采采取取适适当当缓缓付付分分判判商商粮粮款款的的方方式式也也可可以以降降低低财财务务成成本本中海海地地产产财财务务成成本本管管理理中海海地地产产和和万万科科的的管管理理水水平平在在房房地地产产行行业业是是比比较较出出名名的的，，分分析析《中海海地地产产项项目目发发展展成成本本管管理理制制度度》，可可以以看看出出中中海海地地产产这这套套成成本本管管理理制制度度并并没没有有运运用用多多么么复复杂杂或或很很超超前前的的管管理理手手段段，，似似乎乎就就是是将将教教科科书书中中的的成成本本管管理理方方法法落落实实到到了了具具体体管管理理制制度度和和实实施施中中。。但但是是仔仔细细分分析析，，这这套套制制度度确确实实系系统统性性很很强强，，有有其其很很多多先先进进的的方方面面。。下下面面是是我我对对这这套套中中海海项项目目成成本本管管理理体体系系的的一一些些认认识识。。中海海地地产产成成本本管管理理体体系系剖剖析析中海海地地产产成成本本管管理理体体系系剖剖析析中海海地地产产成成本本管管理理文文件件体体系系分分析析中海海地地产产成成本本管管理理文文件件由由一一系系列列文文件件组组成成，，最最高高一一级级是是《中海海地地产产项项目目发发展展成成本本管管理理制制度度》，下下面面还还有有一一系系列列文文件件，，包包括括管管理理办办法法，，管管理理指指引引、、工工作作程程序序、、单单项项通通知知和和用用表表等等，，将将这这些些文文件件进进行行分分类类后后，，见见下下表表。。中海海地地产产成成本本管管理理体体系系剖剖析析文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等

《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系

《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作

《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等

《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理

《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理

《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理中海海地地产产成成本本管管理理体体系系剖剖析析(1)成本本管管理理总总思思路路清清晰晰而而且且系系统统，，中海海的的成成本本管管理理总总思思路路：：以以统统一一成成本本科科目目为为前前提提，，以以全全过过程程成成本本管管理理为为主主线线，，以以建建安安成成本本动动态态监监控控为为重重点点，，以以建建立立成成本本经经验验数数据据库库为为支支撑撑，，以以统统一一合合约约安安排排模模式式及及ERP项目目管管理理为为手手段段，，构构建建有有效效的的成成本本管管理理体体系系，，不不断断完完善善，，持持续续改改进进。。(2)建立立了了公公司司统统一一的的、、和和财财务务紧紧密密结结合合的的成成本本分分解解体体系系，，相相当当于于统统一一了了成成本本管管理理的的“度量量衡衡”。中海海首首先先建建立立了了一一个个和和财财务务科科目目相相结结合合的的成成本本分分解解体体系系-《《中海海地地产产房房地地产产开开发发项项目目成成本本科科目目》，成成本本计计划划、、成成本本管管理理、、成成本本核核算算、、成成本本考考核核等等都都以以这这个个成成本本分分解解体体系系为为基基础础，，即即统统一一了了各各层层次次成成本本的的口口径径和和构构成成，，相相当当于于统统一一了了成成本本管管理理的的“度量衡衡”，不会会出现现各个个部门门对于于成本本理解解不同同而造造成的的偏差差，而而影响响成本本管理理的执执行力力。中海地地产成成本管管理体体系剖剖析(3)成本组组织管管理架架构合合理，，各部部门对对于成成本管管理的的职责责清晰晰，并并由发发展管管理部部代表表公司司进行行成本本总控控。在总部部成立立项目目成本本管理理工作作小组组，小小组成成员由由公司司发展展管理理委员员会确确定，，由总总部主主管领领导、、各相相关部部门负负责人人和各各地区区公司司财务务负责责人组组成，，负责责统领领地产产业务务线的的项目目成本本管理理工作作，并并向公公司发发展管管理委委员会会负责责。总部发发展管管理部部为项项目成成本管管理的的日常常工作作机构构,具体负负责工工作小小组成成员之之间及及工作作小组组与地地区公公司之之间的的联络络等工工作。。负责责下达达、审审批目目标成成本，，并进进行成成本监监控。。集团总总部的的投资资管理理部、、规划划设计计中心心、营营销策策划中中心、、财务务资金金部和和发展展管理理部，，以及及各地地区公公司对对于项项目成成本各各部分分（基基于成成本分分解体体系））的管管理职职责清清晰。。中海地地产成成本管管理体体系剖剖析(4)项目开开发建建设全全过程程各阶阶段的的管理理方法法和管管理流流程清清晰。。实施全全过程程目标标成本本管理理，在在项目目的可可行性性研究究、市市场定定位、、规划划设计计、施施工等等各个个阶段段，分分别建建立成成本控控制目目标，，实行行全过过程目目标成成本管管理。。并对对实施施过程程的关关键节节点进进行控控制，，除以以上节节点外外，还还有施施工过过程的的主体体工程程开工工或主主包合合同签签订、、主体体结构构封顶顶两个个节点点，到到达每每个节节点时时必须须进行行成本本预测测或核核算，，超过过成本本目标标必须须上报报批准准。对对于于各个个阶段段成本本管理理，均均配有有相应应的表表格要要求填填写上上报，，下面面对于于表格格专门门还有有分析析。(5)统一全全公司司的成成本管管理方方法。。总部对对地区区公司司的合合约安安排模模式做做出统统一规规定，，包括括合约约策划划、工工程分分判模模式、、报价价及定定标、、甲供供材管管理、、进度度款支支付等等，地地区公公司应应严格格执行行。中海地地产成成本管管理体体系剖剖析(6)对成本本管理理每个个环节节配有有相应应工作作指引引和模模板。。对成本本管理理每个个环节节配有有相应应工作作指引引和模模板，，内容容细致致全面面，如如上述述的《中海地地产统统一合合约安安排管管理办办法》中，对对项目目合同同结构构策划划内容容、报报价方方式、、定标标原则则、工工程量量计量量管理理、造造价构构成、、甲供供料确确定原原则及及损耗耗率确确定、、工程程款支支付方方式等等均有有详细细的说说明或或规定定。如上述述的《合约管管理工工作程程序》中，对对合同同签订订后的的合同同交底底、付付款、、预算算、报报价、、变更更、结结算管管理等等工作作，均均有详详细的的说明明或规规定。。中海地地产成成本管管理体体系剖剖析(7)配套用用表齐齐全、、清晰晰和细细致，，形成成体系系，对对成本本管理理每个个环节节均有有标准准用表表或示示例模模板。。各项制制度的的配套套用表表具体体如下下：制度名称配套用表《中海地产项目发展成本管理制度》《中海地产房地产开发项目成本科目》

《项目成本及盈利预测表》

《项目建安成本目标控制表》

《项目现金流量预测表》

《项目建安成本预测明细表》

《开发项目成本分期审批表》

《关于第×期第×阶段成本预测报表的回复格式》

《项目发展成本控制目标审核表VX.X》

《项目发展成本控制目标审批表VX.X》中海地地产成成本管管理体体系剖剖析

《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX阶段）的批复格式》

《项目成本超支审批表》

《建安成本超支审批表》

《项目成本执行情况表》

《建安成本数据采集分析表》

招投标管理制度《大额工程合同投标单位备案表》

《大额工程合同定标会议通知》

《大额工程合同中标单位审批表》

《

年半年工程合约定标情况表》

《分判商考察意见表》（适用于在建工程）

《分判商考察意见表》（适用于完工工程）

《分判商考察意见表》（适用企业基地）

《分判商考察意见表》（适用于工厂）

《分判商履约评价表》（HY01-05）

《分判商名册》（HY01-06）

《分判商履约情况调查表》（HY01-07）

《分判工程招标工作计划（参考模板）》（HY02－02）中海地地产成成本管管理体体系剖剖析

《招标文件评审表》（HY02－03）

《投标单位审批表》（HY02－04）

《开标书》（HY02－05）

《分判工程定标记录》（HY02－06）

合同管理制度《合约管理策划报告评审表》（HY02－01）

《合约交底记录》（HY03－01）

《合同文件评审表》（HY02－07）

《合同分发登记表》（HY02－08）

合同签订后成本管理制度《工程付款证书》（模板）（HY03－02）

《工程变更价款确认书》（HY03－05）

《工程变更价款审批表》（HY03－04）

《工程成本变动报告》（HY03－03）

《工程签证单》（HY04-01）

《工程签证登记表》（HY04-02）

《签证费用审批表》（HY04-03）

《结算书》（模板）（HY03－06）

《结算确认书》（HY03－07）若只有有制度度和工工作流流程，，而不不配合合以相相应的的标准准管理理用表表或模模板，，则这这些制制度很很难被被执行行，或或执行行效果果大打打折扣扣。中海地地产成成本管管理体体系剖剖析(8)招投标标管理理制度度融合合到成成本管管理和和合同同管理理的各各项制制度中中中海没没有单单独编编制招招投标标管理理制度度，而而是将将招投投标管管理制制度融融合到到成本本管理理和合合同管管理的的各项项制度度中(9)对各地地区公公司既既有统统一，，也有有开放放。制度规规定：：各地地区公公司应应按照照总部部的相相关要要求和和多年年以来来形成成的行行之有有效的的作法法,结合本本公司司的实实际情情况制制定自自己的的合约约管理理办法法可参参照该该办法法制定定各地地区管管理办办法。。龙湖万科绿城中海特特色房地产产企业业成本本管理理分析析一、龙龙湖集集团成成本管管理办办法两个关键费项口径、动态成本统计和管控一条主线以合同及合约规划为管理主线，由项目成本经理管控项目总体成本三个模板目标成本模板、合约规划模板、历史成本库模板龙湖集团成本管理办法龙湖地地产成成本管管理体体系总体思思路新增强强控预预警体体系，，完善善无效效成本本的管管理流流程，，规范范无效效成本本的管管理方方法。。统一成成本科科目，，新增增资源源规划划管控控体系系，并并完善善前期期目标标成本本的测测算方方法，，规范范操作作步骤骤完善成成本后后评估估管理理流程程，优优化成成本信信息库库的管管理方方法。。绿城地产成成本管管理体体系造价管管理产品经经济性性招标管管理变更签签证管管理预结算算管理理综合成成本体体系成本信信息化化成本软软件信息月月报成本数数据库库目标成成本动态成成本责任成成本综合成成本万科成成本管管理体体系龙湖、、绿城城、万万科三三家企企业成