绩效考核管理系统1127

第四章绩效考核管理系统一、绩效考核目的：1、实现客户价值.2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。3、引导员工行为,促进员工成长，实现共赢。4、改善经营环境。5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。二、绩效考核原则:1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜,以结果区分优秀、合格、不合格表现。2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值,每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求,无弄虚作假与人为随意调整现象。3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施通过努力可以实现，被考核人能平等认同。不能被平等认同的目标标准都是无效目标标准。4、一致性原则:岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。5、绩效考核设计原则：5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。5。4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献.5。5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升薪酬调整挂钩,与服务年限挂钩，与退出机制挂钩.6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10％员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10％员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）.7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理,赢得认同，并且要具备较长期的稳定性,不得朝令夕改。否则,将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。9、简单实效性原则:从多维性全面性角度,从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求,指标少，易衡量、易操作，简单实用有效.三、绩效考核依据：1、绩效考核指标梳理依据：指标来源基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。3、绩效考核结果体现依据:3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）3。2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据,上级评分）3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）3。4、职责履行评分（依据个人职责表现存在问题,选择最严重的1—3个项目，定位评分标准,依据现实表现结果说明,上级评分）4、绩效奖惩标准定位依据:依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限与下限标准,高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例与降职、降薪标准。四、绩效考核管理系统建设流程与相关说明：•流程说明：1、绩效考核系统设计前提：1。1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。1.2、依据公司战略目标，定位运营流程与财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。1。3、依据部门职能,分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点与管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标与日常工作事项达标指标,构建考核指标库.1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性与可能存在的漏洞问题，绘制战略目标支撑管理结构图,确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。2、绩效考核实施方案设计:2。1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。2。2、确定每项考核指标的考核周期：年度、季度、月度2。3、划分每项考核指标的考核标准：分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。2。4、定位考核权重：2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位2.6、确定考核方式：采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法.2。7、设计考核指标量化模板，定位指标量化标准、评分标准、权重、考核人。所有考核指标以量化、质化体现.考核模板经试行调整后固定，依据每月需要调整指标、考核标准的量化、质化数据。3、绩效考核实施管控：3。1、制定目标考评责任承诺书或月度考核标准，初步设计定位考核指标标准与对应的奖惩标准。3.2、进行绩效指标定位面谈,赢得被考核人充分理解、认同。3.3、 协同被考核人解决达成各项考核指标存在的问题。3.4、 被考核人承诺考核指标中的目标责任，签字确认。经签字确认后的指标标准，除整体目标的构成条件出现严重偏差可调整年度指标标准外，当下执行的季度、月度指标，不得调整变更.3.5、 定位考核指标在执行过程中的管控点，确定信息反馈标准要求与处理流程。3.6、 被考核人收集汇总沉淀考核指标相关数据与证明资料，在考核周期结束后，自评体现。3。 7、考核负责人、关联人评分，依据被考核人的证明资料、数据，对照现实情况，进行核实评分与说明。3.8、绩效评估须有数据来源，有具体操作流程与时限要求。4、绩效考核结果兑现处理：4。 1、绩效考核结果出来后，必须给被考核人确认4。 2、绩效考核审核、核算、审批必须完全按照规定流程标准执行。4。 3、绩效考核结果确定后，考评负责人必须要对考核结果分析，找出被考核人的优势与存在的根源问题，与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出问题，指导如何解决问题，并提出解决问题的执行要求，让被考核人明白问题根源，并承诺改进，接收监督。4.4、通过绩效结果分析，找出影响目标达成的因素。属于被考核人的执行因素或其职权范围内能予以解决的事项，在下阶段，将这些问题定位为被考核人的考核指标；属于外部环境因素，按照制度规定要求，着手改善环境或提出调整战略目标、部门目标的调整方案.五、战略绩效管理体系建设与战略目标管理考核一）、企业战略根源：1、 企业愿景深化的企业远景战略规划，以及与之匹配的企业使命，分解为企业长、中、短期、年度战略目标。2、 企业战略的核心源点：实现客户价值3、 企业战略的实质:解决如何赚钱的问题4、 企业战略实现的关键：组织系统建设落地5、 企业战略执行落地的核心：责任体系建设落地.二）企业战略设计制定原则1、 价值导向原则:企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观，以企业组织行为的价值体现为核心。2、 流程导向原则：从远景战略规划目标到现实基础条件，具有清晰明确的流程，目标分解与责任管控落实、资源条件支撑，组织系统导入运行，促使企业战略与组织系统相匹配，能达到高度的一致性。3、 现实化原则：符合企业现实基础、内在条件；立足现有基础，定位适度战略目标，经目标方案分解融通，确实可行。4、 前瞻性原则：预测达成企业远景战略目标的增长率标准、达成增长率的支持条件、要素，评估未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，制定应对方案与策略，符合发展规律要求。5、 个性化原则：立足企业内外的经营环境，定位企业特色，形成自身独特模式.6、 组织参与原则：战略规划的制定，先初步设计远景战略目标、阶段性战略目标，交由组织系统分解,分部门研讨,引导全员参与，达到明确、融通、愿景目标导向的目的,树立共同愿景。7、合理分配原则:明确价值链内外利益共同体的利益目标,短期利益与长远利益结合、个体利益、局部利益与整体利益兼顾，分配机制清晰明确，让各方利益体能明确清晰的计算其贡献价值与回报.8、稳定性原则：企业战略目标定位需经全方位论证,确保稳定性、持久性、严肃性,非不可抗事件，已确定的战略基本不会出现频繁修改与调整的现象，也不因人事变动而否定。三）企业年度战略目标定位依据:1、依据企业现实运营基础与存在根本性问题进行定位2、依据企业三年内的平均增长率定位3、依据企业三年内的投资回报率定位4、依据企业量本利平衡点定位5、依据企业远景战略规划目标定位6、依据企业过往三年中企业战略与企业组织匹配情况定位7、依据行业发展规律与外部环境变化规律定位8、依据客户价值需求与未来需求定位四）企业战略方案设计：1、企业战略目标分类：1.1、按战略阶段区分：远景战略目标、中期战略目标、近期战略目标、年度战略目标1。2、按执行结果区分：基础战略目标、常规战略目标、愿景战略目标1。3、按战略目标内容定位区分：1。3.1、财务指标：利润额度、利润率、总产量、销售额、年度增长率、投资回报率、成本控制率、超出量本利平衡点的利润超标率1。3.2、品牌指标：市场占有率、业内品牌知名度、客户满意度1.3.3、管理指标：战略目标达成率、战略任务指标达成率、管理成熟度（战略高、财务清、行政快、产品精、营销强）2、战略目标定位：2.1、远景、中期、近期战略目标：2。1.1、按照前面所述的战略依据要求，初步定位公司的近期、中期、远景战略目标，依据阶段目标分解战略目标达成的任务指标，组织各部门参与制定、论证战略目标可行性，依据论证结果调整定位。切忌企业高层单方面定位企业战略目标（缺乏组织认同的战略是无效失败的战略）2。1。2、以上阶段性战略目标，只定位愿景战略目标,基础目标、常规目标依据阶段达成目标的基础,到实施时方可是设立定位。2。1.3、愿景目标以销售额或利润额或总产量体现，匹配研发、销售、管理指标。具体标准由公司组织落实定位，另以独立的战略规划方案体现.2。2、年度战略目标:2。2。1、按照前面所述的战略依据要求，初步设定公司年度战略目标，分解支撑目标达成的各项匹配任务指标，组织各部门负责人参与制定、论证战略目标与各项任务指标的可行性，完成初步调整后,由各部门负责人组织部门人员参与制定、论证部门任务指标的可行性，制定相关职能部门汇总后，再次调整定位年度战略目标标准与匹配的任务指标标准。2.2。2、年度战略目标标准与匹配的任务指标标准,分别设立基础目标、常规目标、愿景目标.2.2。2.1、基础目标依据三年的平均数据进行定位.2.2。2。2、常规目标依据三年的平均数据+三年的平均增长率+年度增加的投资回报率进行定位.2.2。2。3、愿景目标为经各部门讨论确定的年度目标与相关任务指标标准.2.2.3、年度战略目标标准，具体在独立的年度战略规划方案内体现，另订。3、年度战略目标管理实施检验标准（具体数据依据目标东伟标准讨论确定）3.1、愿景目标达成80％以上3.2、各项匹配的年度愿景任务指标达成90％以上3.3、年度任务指标达成最低短板标准:不得低于愿景目标的70％3.4、各关键岗位确定的年度愿景目标与任务指标,达成80％以上4、战略目标实施方案设计流程、说明：•流程说明:4。1、战略初步设想由企业最高层设计，符合企业愿景、使命、宗旨与战略设计原则、依据的要求。4。2、战略设想经部门讨论后，定位企业战略目标标准、匹配的各职能部门任务指标标准。4.3、依据战略目标与各项指标标准，分部门制定实施方案,实施管控规定，实施操作流程，匹配资源条件，然后汇总后，以主体流程权衡梳理,补充漏洞,汇编战略规划实施4.4、依据战略目标标准、任务指标标准与战略规划实施方案，定位关键岗位的目标责任书，通过指标面谈,解决目标相关问题，落实签署关键岗位目标责任承诺书。4.5、建立战略监督管控汇报流程与相关规定，督促进度目标达成情况，辅助短板提升达标。4。6、制定战略目标与任务指标的过程与结果的考核标准与奖惩标准，对过程中不达标的情况，及时处理调整。4。7、依据执行过程与结果的考核情况，兑现奖惩，并进行战略分析，战术调整资源匹配调整等，确保战略目标达成。五）、年度战略目标与任务指标达成奖惩：1、公司年度战略目标达成奖惩：1.1、考核期内低于基础目标，第一负责人取消月度或季度绩效工资；主要职能部门负责人影响个人绩效工资的50%,其他部门负责人与主要职能机构二级机构负责人，影响30％，其他二级机构负责人,影响20％，公司其他非计件岗位，影响5%.1.2、考核期内达成结果在基础目标与常规目标之间,按比例计算.1.3、达成结果在常规目标与愿景目标之间，按以上比例给予奖励.另对一级机构的部门负责人，按照超出常规目标的额度，核算为毛利润，共计提10％的毛利予以奖励.1.4、超愿景目标，按照超出愿景目标的的额度，核算为毛利润，共计提30%的毛利给予公司第一负责人以外的所有人员进行奖励。2、年度任务指标达成奖惩：2.1、年度任务指标占关键岗位考核的80%，其他指标占20％；非关键岗位，关键任务指标占0-60％，其他指标占40%—100％。2。2、年度任务指标对应岗位绩效工资，每项指标定位三个标准：基础标准、常规标准、愿景标准.每项任务指标评分标准为100分，低于常规标准评分为0,达到常规标准为100分，达到愿景标准为150分。3、年度战略目标与年度任务指标，分年度、季度、月度考核.与绩效对应的，在月度、季度内体现,全年度达到愿景目标标准，将扣罚部分经过核算后返还给个人。4、超目标标准的奖励，月度发放40%，季度发放30%，年度发放30%。年度按整体目标统计，已经发放的不需退还,不足的部分，公司给予补发。六）、战略目标导入：1、定位企业宗旨、愿景、使命、核心价值观，以明确的文字表述其能用现实行为表现的内涵。2、依据上述要求,确定远景、中期、近期战略目标,与组织系统相匹配。3、完成目标与系统的匹配实施方案设计.4、第一负责人担任总传教士、总教练员角色，时常传播组织远景，赢得组织核心成员的全力支持，指导相关负责人达成战略目标的关键性技巧、方法。各部门负责人担任传教士、教练员的角色，将远景战略与达成目标的实施方案，在部门团队中100％能明确表述，正确理解，每个成员都清晰明确，与部门、个人相关的任务指标要求，100%能复述出来.5、面谈、确定、签署关键岗位目标责任承诺书（需要定位具体的关键岗位,列表，然后依照岗位的具体任务指标，定位标准，具体模板参照附件？）。6、结合流程要求、岗位要求,梳理岗位考核指标库，定位所有指标的考核标准。7、对所有影响个人薪酬的因素与如何影响的相关制度规定，对全体员工培训，让所有岗位都100%明白影响个人薪资的具体因素与标准。8、按照流程要求，执行落地、考核、调整。七）、战略目标管理、操作程序与调整修订原则1、成立战略管理委员会：1.1、委员会机构：主任：董事长成员：公司董事、总经理、各一级机构职能部门总监1。2、战略管理委会职责:1.2。1、初步讨论定位公司远景战略、中期战略、近期战略、年度战略.1。2.2、审核公司战略规划方案，确定各阶段战略目标。1.2.3、讨论确定公司战略与公司组织系统、执行体系匹配问题.1。2.4、对战略方案实施结果,定期分析，调整任务指标。1。2。5、对不可抗因素下，组织调整战略目标。1.2.6、审核战略执行结果，讨论确定战略执行结果奖惩，并依据执行结果，讨论确定组织机构、执行体系调整定位。2、 制定战略执行督导机制与督导程序，授权督导、整改。3、 确定战略调整修订原则.（这两项需要细化）六、绩效考核实施、导入：一）绩效考核分类:1、依据时间段分:1。1、年度考核：年度目标、年度任务指标、人才培养达标考核、品德价值观考核、关键岗位目标责任承诺书1.2、季度考核：分解在季度内的年度目标、任务指标、技能级别考核、管理胜任力考核1。3、月度考核：月度目标、任务考核、岗位日常工作事项达标考核1。4、转正期考核：依据转正管理规定进行考核。2、依据考核内容分：2。1、公司年度、季度、月度战略目标考核、任务指标考核（在年度战略规划方案内体现）2.2、部门年度年度、季度、月度目标考核、部门任务指标考核在年度战略规划方案内体现）。2。3、岗位工作年度、季度、月度目标考核、岗位工作任务指标考核、岗位事项操作考评（年度标准在关键岗位的目标责任承诺书内体现,依据年度目标任务分解到季度、月度；关键岗位其他指标与非关键岗位考核指标，在考核指标库内体现）.2.4、转正、晋升考核:技能考核、行为考核、品德价值观考核、管理胜任能力考核、管理岗位人才培养达标考核（以附件体现）。二）各岗位月度绩效考核操作实施方案：1、月度考核指标依据平衡计分卡设计：1.1、目标任务（财务角度）：围绕达成企业战略设定并以财务数据体现的公司目标、部门目标、岗位目标1.2、客户关联指标（客户角度）：围绕满足客户需要，关于服务、质量、性能、时间、成本的指标。如:客户满意度、成本降低率、响应时间降低率等1.3、内部建设指标（内部运营角度）：围绕达成企业战略目标与满足客户需求的关联指标要求，设定相关流程的管控指标、执行指标、系统完善指标、创新指标等。如:执行系统流程完善、执行工具完善、流程执行漏洞、事项处理及时性。1.4、学习成长指标（学习成长角度）：围绕达成企业战略目标与满足客户需求的关联指标要求，设定相关部门、岗位事项操作的目标标准，依据标准定位事项指标.如：岗位认知提升率、岗位工作效率提升率、部门效能提升率、岗位事项目标达成率、工作技能技巧提升结果。2、考核对象与指标权重：2.1、公司整体月度目标、任务指标（标准数据来于总经理的目标责任承诺书的年度指标分解），考核公司总经理（占权重100％），其结果影响公司全体员工绩效奖惩,具体执行标准详见《年度战略目标与任务指标达成奖惩》.试行阶段暂不执行.2.2、部门月度目标、任务指标、管理指标,考核部门第一负责人，占部门第一负责人权重的70％-80％，内部建设指标与成长创新指标占20％—30％（前期内部流程制度建设基础薄弱，可依据现实需要调整增加比例）。部门二级机构负责人，部门月度目标占其考核权重比例为30％，二级机构部门的月度目标、任务指标占40%，日常管理工作和岗位工作占30%。2。3、二级机构部门负责人以下岗位权重，部门目标占10%，个人月度工作目标、任务指标占20%-60%，成长创新指标占30％-70％（最基层岗位，基本属于日常工作，没有个人的月度计划目标与任务指标）。3、月度考核指标设定：每个岗位,月度考核指标为5-8个，选择关键指标考核。月度工作目标、任务指标评分设定三个标准：基础目标、常规目标、愿景目标;内部建设指标与成长创新指标标准分为5个：分为1级、2级、3级、4级、5级。4、月度考核指标来源:4.1、月度目标，由公司、部门年度目标的分解;4。2、任务指标，由年度任务指标分解在月度计划内体现的指标标准;4。3、内部建设指标：由企业运营系统建设需要、流程、制度执行漏洞体现；4。4、成长创新指标，来于岗位工作分析表中相关事项在实际表现的严重问题，或在每个时间段必须体现的岗位事项目标要求，从绩效考核指标库内提取（如企业未订立年度目标，未梳理考核指标库，可先暂定三个月目标，制定季度工作计划任务，分解落实，并依据现状表现问题，列出每月常规工作任务指标，各部门自行组织制定,统一汇总审核确定标准。不能及时制定，可暂不执行，延迟一个月落实）。5、月度绩效考核标准确定：5。1、参照年度目标标准分解确定。5。2、参照部门月度关键任务确定.5。3、参照现实表现关键问题确定。5.4、参照岗位职责履行达成标准确定。5。5、以量化、质化标准确定。如质化为时限、次数、个数、审批通过等.（前期缺乏目标数据支撑,以现实需求与现状问题提取目标,评估、协商定位标准）6、定位每个岗位的考评负责人、关联考评人与评分权限：6。1、总经理岗位，依据董事会确定的年度战略目标与任务指标,直接以财务数据考评（每年度定位一次,董事会代表与其面谈。前期暂不执行）。6。2、其他各岗位，考评负责人为岗位的直接上级，关联人依据流程确定3—5名,实施时要具体定位关联岗位人员，便于检查监督。6.3、评分权重：自评占10％,关联人占30%，直接上级占60%。7、设计定位一份月度绩效考核模板，培训指导填写。7.1、由被考核人参照模板，依据岗位目标、上级要求、现状问题填写考评指标、初步量化指标、定位考核评分标准与指标权重。7。2、由上级审核、调整指标、评分标准、权重。8、绩效指标实施、管理:8.1、绩效指标定位面谈：所有绩效考核指标定位，必须进行绩效面谈。由绩效考核负责人与被考核人,面谈确定月度考核指标（解决为什么要定这些指标的问题）,协商确定每项指标标准、权重比分（解决指标如何达成问题与资源支持匹配约定问题）。面谈确定指标标准后，签字确认。8。2、每人每天对个人绩效指标达成进度必须进行总结、分析。上级每三天内必须对下级指标达成进度进行检查，督促进度，协助下级解决进度问题，协调流程关联事项达标，指导达成进度目标要求。8.3、督导部门每周检查各部门目标进度达成情况,汇总统计流程关联岗位配合未达标情况，并协调落实关联岗位配合达标.对进度问题与关联配合问题，提出解决建议,反馈上级,并要求上级在规定时限内批复处理，依据批复意见执行处理。9、绩效指标评分：9。1、各岗位绩效考评标准的每项指标,均按100分为标准。9。2、目标任务指标评分,低于基础目标，为0分，达到常规目标，按100分计算，达到愿景目标，按150分计算，中间值按比例计算;9。3、内部建设与成长创新指标，为五个等级标准评分：9.3.1、明星级别：为最高极限目标标准，评分结果分值范围为120—150分；9。3.2、优秀级别：为努力目标标准,评分结果分值范围为100—120分；9.3.3、合格级别:为常规上稍作努力的目标标准，评分结果分值范围为80-100分；9.3.4、较差级别：现实表现距合格标准有一定距离，评分为60-80分;9。1.5、不合格级别：表现评分在60分以下,为不合格级别。9。4、评分程序：首先自评，将评分数据与评分说明备注清楚；评分负责人将个人自评表发关联人评分,并跟进关联人限期评完回复,负责人评分并备注说明后汇总.9.5、过高或过低评分，必须有备注说明，完全符合实际表现结果.9.6、所有评分必须经绩效考核部门审核，对于评分不符合要求的，打回重评并限期完成。9。7、各部门月度绩效评分，需在次月8个工作日内完成评分,并提交绩效考核部门审核；绩效考核部门需在次月16号前，完成所有岗位评分结果的审核、汇总，20号前提交财务审核,核算绩效;财务部门必须在25号前完成绩效审核、核算,并提交总经理审核审批。10、绩效考核奖金核算：10.1、评分结果为60-150分，对应个人绩效标准；60分以下对应个人绩效标准的30％。10.2、在次月10日前，由财务核算出公司目标达成系数。10.3、采取强制均衡法，确定组别内岗位排名系数（需讨论确定组别）。10。3.1、组别排名系数：明星级占10%，系数为1。4，优秀级占15％，系数为1。1，良好级占60%，系数为1，合格级占15%，系数为0.9,较差级占10%,系数为0.6。（如组别内无法按照此比例操作，可按中间三个等级操作。如果一个组别是三人，优秀、良好、合格各一人，组别为4-5人,优秀、合格各一人,中间2—3人）10.3。2、公司绩效组别分为：总监组、经理组、后勤组、销售组、财务组、基层组、生产组等组别（除总经理外,所有被考核岗位都列入组别内）。10。4、采取难度均衡法确定组别内各岗位难度系数.10。4.1、组别难度系数调整幅度范围：0。5-1.510。4.2、各组别难度系数调整，由组别的直接上级负责调整，说明调整理由。10。4。3、难度系数调整确定，需经绩效考核部门审核，薪酬绩效考核委员会讨论通过,总经理批准方可。10.5、请假人员按实际请假天数从个人对应的级别绩效奖金中扣除后，再核算个人当月绩效奖金。10。6、绩效奖金核算公式:个人绩效额度＊实际出勤天数/满勤天数*目标系数＊排名系数＊难度系数＊个人月度评分结果。11、绩效考核结果分析：11.1、调查评估绩效考核有效性、员工满意度11.2、统计组织效能提升比率、岗位效能提升比率、员工成长情况11。3、统计战略目标达成进度提升率、计划任务达成率11.4、分析组织系统、执行操作表现与战略匹配性，找出存在问题，制定方案定人现实解决.11。5、由部门负责人分析部门每个岗位的执行结果,找出存在问题与下阶段工作方向，指导、跟踪、解决问题.12、绩效结果面谈：12。1、对照每个项目指标标准，将存在问题与执行偏差,明确告知被考核人。12.2、引导被考核人认知问题，认同考核结果12.3、指导被考核人解决问题的技巧、方法、措施，落实被考核人承诺解决期限，并跟踪落实解决问题。13、下阶段绩效指标制定:参照上阶段考核结果与前面所述的绩效考核标准制定程序，制定落实.三）季度、年度绩效考核操作实施方案：1、年度关键指标标准:1.1、产量指标或营业额指标，每年度递增?%1.2、毛利润额度指标，年度增加？%1.3、运营成本控制指标标准为年度营业额的?%2、依据战略绩效管理体系建设要求，定位年度目标与任务指标，并完成年度战略规划实施方案设计,结合组织系统分解为季度、月度目标与任务指标。3、依据执行情况与外部环境因素变化,对季度目标与任务指标进行微调，并针对微调情况,制定季度战略目标匹配的执行监控方案，定位每个时间段达成的任务目标,梳理存在问题，指定相关人员限时解决.4、督导部门对季度执行方案的每个执行阶段进行跟踪，监控每个步骤落实到位,并对异常问题及时反馈,提出建议处理方案，经领导批复后执行落实.5、依据季度、年度考核标准,及时落实考核，得出考核结果。由绩效考核部门对照晋升系统标准，及时统计汇总，提交季度、年度奖惩定位资料，报总经理审批后，落实晋升、降级、淘汰、奖惩金额兑现（具体晋升、降级、淘汰标准详见公司晋升系统）.6、管理岗位职位晋升必须进行管理胜任能力考核、第二梯队人才培养考核、品德价值观考核。品德价值观考核不合格,一票否决。四）绩效考核体系导入：1、第一步：落实完成企业愿景、使命、价值观及其内涵的设计与战略目标设计定位。2、第二步：完成定岗定编、培训导入组织改革理念.3、第三步：完成岗位分析表模板设计，导入岗位分析表事项目标与指责权，完成组织所有岗位的岗位分析表。（前三步在前期没有设定,后续补充完善,可以直接从第四步开始导入）。4、第四步：完成薪酬系统方案、绩效考核系统方案设计，经讨论确定。5、第五步：成立薪酬绩效管理委员会，确定管委会职责.6、第六步:依据年度战略目标，梳理定位公司季度战略目标与任务指标，分解落实实施方案，讨论确定，并依此制定季度目标责任承诺书。同期完成薪酬系统方案，讨论确定，定位出绩效工资与季度战略目标奖惩标准.7、第七步：完成组织一级机构负责人的战略目标面谈，匹配薪酬体系与季度战略目标标准。8、第八步:制定部门负责人月度绩效考核指标，完成绩效面谈，承诺签名。9、第九步：培训相关试行方案，部门负责人先试行2个月.同期完成各岗位绩效考核指标梳理，建立绩效考核指标库，并完成其他所有岗位薪酬体系匹配、模拟、导入。10、第十步：依据部门负责人试行考核存在问题，调整绩效考核系统方案与相关标准，制定公司非计件岗位全体导入绩效考核的试行方案。并进行培训,指导相关人员具体操作。11、第十一步：导入薪酬系统、绩效系统，对所有进行绩效考核的岗位试行考核三个月，并完成调查、评估、调整,确保达成绩效激励效果，促进组织效能。12、第十二步：以红头文件公布，强制执行.督导部门严格督查。七、绩效考核管理：1、成立薪酬绩效管理委员会1。1、委员会机构：理事长：总经理;副理事长：总经理助理或运营总监；成员：人力资源总监、财务总监、营销总监、技术总监、工厂厂长。1.2、薪酬绩效委员会职责:1.2.1、审核公司薪酬系统、绩效系统方案,确定通过.1.2。2、讨论确定公司远景目标、中期目标、近期目标与年度目标，以及匹配的任务指标、实施方案，年度目标的组织匹配、分解、支撑数据.1。2.3、讨论确定年度目标达成结果的奖惩标准，定位相关岗位的影响比例。1。2.4、审查个别薪酬级别调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权.1。2.5、对薪酬绩效体系实施有效性定期分析评估