06091《薪酬管理》复习资料全

《薪酬管》复习资-、客观题•国际上通的薪酬体系主要有三《薪酬管》复习资-、客观题•国际上通的薪酬体系主要有三种，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。2•可变薪酬可划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬［。3•企业内部的薪酬结构实际上反映企业对职位和技能价值的看法。4•从经济学角来说，薪酬实际上是劳动这种生产要素的价格。•收分享计划的创始人是约瑟——夫•斯坎伦。6•经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某种报酬是是以钱——提供的。7•从心学角来说，薪酬是个人和组织之间的-种8•全面薪酬战摒弃原有的科层体系和官结构，以客户满意为中心，鼓励创新和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。•失业保险属于社会保险。•退休保险属于集体保险。•技能薪资计划通常可划分为^―4+拦林咨；+广4+拦林咨，件个〜冲&产I~和/~资"J两种。•20世纪90代中期，由于员工的成本断提高，在总薪酬中所占的比重也断加大，全面薪酬管—的思想被明确提出来。•职位薪资体系是一种以职位为基础的来确定员工基本薪酬的方式。•最为常用的定职位评价方法是要素计点法。•全面薪酬战实际上是企业经营战、财务战以及组织文化的一种延伸，它强调薪酬管是与组织的战联系在-起的。•在每底调薪时，考虑到下-全当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下全的薪酬,水平。这样的外部竞争性决策属于拖后政策。•适用范围最狭窄的能模型是职一位能模型。•最终为经营单位确定下来的经营绩效指标最好保持在5~8个。•技能薪资的管重点再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是要把重点放在的技能方面。•长期绩效奖励计划的绩效衡周期在1以内—弹性计划的最重要特征是个性化、可选性。国家实劳动者每日工作时间超过8小时、平均每周工作时间超过44小时的工时制。劳动边阮收是指在其他情况保持变的情况下，增加一个单位的人资源投入所产生的收增。产生代风险的最主要原因是信息对称和委托人在控制代人的为时需要花费大的成本25,最古的-种绩效奖励计划是个—人绩效奖励计划。向处于类似职位的外派人员支时与东道国员工相同数的薪酬是当地定价法。明茨伯格认为'管者的三种角色是人际关系营造者、信息传递者以及决策制定者。我国《劳动法》第45条规定，国家实带薪休假制。劳动者连续工作1以上的，享受带薪休假。在实践中，确定专业技术人员的薪酬，水平，比较常见的做法是根据事业成熟曲线。健康服务是员工中被使用最多的项目，也是最受重视的项目之-。•边阮盈点是指销售商品和服务带来的收仅能够弥补全部成本支出，而且可以付给股东适当的咬息。•企业（可能也包括员工）向养基缴纳-定的养是团体——养计划•绩效管包括哪几个最主要的环节：绩效计划、绩效执'绩效反馈。•总薪酬由以下哪几部分构成：基本薪酬、可变薪酬、——务咬—全面薪酬战的主要特征有：战性'激励性'灵活性、。创『性、沟通性。企业的主要薪酬管决策包括：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管政策决策。对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面：塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本、促进战实现'改—效。最常见的四维报酬要素主要是：责任、技能、努、工作条件及其相关子要素。企业薪酬管系统一般同时要达到的目标是公平性、有效性、Y法性。职位评价方法中非化的评价方法有：排疗法、分类法。常见的薪酬，水平及其外部竞争性决策的类型有：薪酬领袖政策、市场追I随政策、拖后政策、混合政策。马斯的需要层次论认为，人的需要包括：生需要、安卜需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。绩效加薪计划的关键要素是：加薪的幅、加—的实施方案。•群体绩效奖励计划包括：一润分享计划、收分享计划、成功分享计划、小群体或者团队奖励计划。•职位说明书是职位分析洁动说得到的一个自然结果。它通常分为职位描述和职位规范两个组成部分。•薪资比较比表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值与市场平均薪资，水平之间的关系。•宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。•绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分。•从时间维来看，绩效奖励计划分为长期激■励计划和匚—计划。•最常规的薪酬预算方法有宏观接近法和微观接近法两种。•薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能、光会信号功能等三大方面。•薪酬包括的四大核心要素是：固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪节、长期奖励薪资。•技能通常可以被划分为^―技能和广技能。•个人绩效奖励计划的形式包括计件工资、生产奖以及佣等。•非货币型的报酬通常有商_品、游、表扬和地位标志。•职位评价的方法有一法和非化评价法两种。•组织绩效可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。•从激励对象维来看，绩效奖励计划分为个体激励计划和群激励计划。•我国规定的集中法定社会保险类型包括养保险、失业保险、京一疗保险、工伤保险以及生育保险。•一个有效的销售人员薪酬计划包括：评价、设计、一再评价。•国际上通的薪酬体系主要职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能薪酬体系。•销售人员薪酬计划的设计要素包括：覆盖范围、目标现薪酬'薪酬组合、绩效彳衡指标以及奖—式等。•常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划以及期权计划。•在市场经济条件下，对专业技术人员的技术，水平认定主要有三种渠道：各种社会性的专业技术协会、企业自己以及外部劳动市场。•分为社会保险、集体险、带薪非工作时间三大类。•绩效管包括绩效计划'绩—效执以及绩效反馈三个最主要的环节•职位评价方法中排序法分为直接排疗法、交替排疗法以及配对比较［排序法。•大多数企业同时存在于三个市场之中，即劳动市场、—场和匚产品市场。•通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。•技能薪资体系是指组织根据个人所掌握的与工作有关的技能、以及知识的深和广支付基本薪酬的-种报酬制。•员工个人绩效通常是指员工通过努达成的寸企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有于企业战目标实现的为。•润分享计划是并根据对某种组织绩效指标（通常是指润这样一些财务指标）的衡结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。•薪酬指员工因雇用关系的存在而从企业那获得的所有各种形式的经济收入、有形服务和。•基本薪酬指-个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。.绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。•成功分享计划是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标•，然后对超越目标•的情况进衡，并根据衡结果对经营单位提供绩效奖励。•可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖。•全面报酬指雇主能够用来吸引、保和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。•职位评价指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建一个职位结构的过程。.弹性计划又称为自助嚓式的计划，其基本思想是让员工对自己的组合计划进选择。•效工资是指-家企业所支时的薪酬高于市场通工资时的薪酬，水平。•薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况的这样-个系统过程。•个人绩效奖励计划是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。.双重职业发展通道是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条同的晋升径，-种是从从事专业技术工作转变到从事管型工作，另一种是继续从事专业技术工作。二、主观题•建战性薪酬体系需要遵循哪些步骤？答：全面评价组织说面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；制定与组织战和环境背景相匹配的战性薪酬决策；将薪酬战转化为薪酬实践；对薪酬系统的匹配性进再评价。2•对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？答：促进战实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本。3•组织的薪酬管必须注意达到哪些要求？答：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部-致性；绩效报酬的公平性；绩效管过程的公平性。4•与企业传统的薪资结构相比，宽带型薪资结构具有哪些特征和作用？答：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能的提高；宽带型薪资结构有于职位的轮换；宽带型薪资结构能密配合劳动市场上的供求变化；宽带型薪资结构有于管人员以及人资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有于推动好的工作绩效。•职位评价法中排序法的操作步骤是么？答：获取职位信息；选择报酬要素并对职位进分类；对职位进排序；综合排序结果。•职位评价工作的主要步骤？答：挑选典型职位；确定职位评价方法；建职位评价委员会；对职位评价人员进培训；对职位进评价；与员工交，建申诉机制。•整个经济或社会中的劳动供给受哪些因素的影响？答：劳动参与；人们愿意提供的工作时数；员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工作过程中付出的努水平。•实施宽带型薪资结构有哪些要点、？答：审查公司的文化、价值观和战；注重加强非人资源经人员的人资源管能；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。•企业通过薪酬调查要达到么目的？答：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动成本；解其他企业薪酬管时间的最新发展和变化趋势。•在薪酬调查的准备阶段有哪些工作内容？答：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；选择准备调查的职位及其层次；界定劳动市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数；选择所要收集的薪酬信息内容。•绩效奖励计划有哪些实施要，点?答：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战目标及其文化和价值乂观保持一致，并且与其他经营洁动相协调；要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建起有效的绩效管体系；有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战的支持；绩效奖励计划需要保持一定的动态性。•为确保员工实现优的绩效，企业必须做■好哪些重要工作？答：企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工并设法让他们在企业中；持续断地提高员工的知识和技能水平；做到人尽其才；强化员工的工作动机。•宽带型薪资结构设计中有哪些关键决策？答：薪资宽带数的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。•在考虑到底设么样的计划时，企业应当从哪些方面入手？答：解国家法；开展调查；做好企业的规划与分析；对企业的财务状况进分析；解集体谈判对员工的影响。•企业为么要遗余地实施员工呢？答：政府的法规定；劳动市场竞争的压；集体谈判；有目的地吸引和保员工，培养员工的忠诚；享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。•在企业员工方面存在哪些问题？答：企业和员工在寸的认识上存在一些混乱；成本居高下；的低回报性；制缺乏灵洁性和针对性。•市场上存在的销售人员薪酬方案主要有哪几种？答：纯佣制；基本薪酬加佣制；基本薪酬加奖制；基本薪酬加佣加奖制。•有效的报酬提供过程应当遵循哪些基本原则？答：“如果那么原则；尽快原则；多样性原则；偶尔原则。•成功分享计划设计过程中有哪些关键决策？答：参与资格；支付形式；支付频；支付数与支付等级；资夹源；实施成功分享计划的经营单位范围选择。•成功分享计划具有哪些特任？答：需要为参与该计划的经营单位设定操作模型；要求经营单位中的每一位员工要全面参与；要求管层与基层员工共同制定目标，而是采取自上而下式的传统目标制定方式；鼓励持续断的绩效改进；有结束的时候，针对某-特定计划期间的（通常是-）。激励论对绩效奖励计划有哪些启示？答：员工的需要会影响员工的为，因此能够满足同需要的薪酬体系才会真正具有激励性；雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此，薪酬管的很多工作应当非常注意公正性；绩效奖励计划的成功有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通夹确保员工明确组织寸自己的为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。企业如果想实施个人绩效奖励计划，必须具备哪几个方面的条件？答：从工作角来看，员工个人的工作任务的完成取决于其他人的绩效，组织对于员工个人的绩效必须能够准确地加以衡；从组织状况来看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本一劳动要素组合必须是相对稳定的；从管方面来看，企业必须在整体的人资源管制上强调员工的专业性，强调员工个人的优绩效，必须有科学、合的绩效评价系统以及明确稳定的绩效标准，确保企业的管人员在绩效评价过程中能够保持公平和公正。收分享计划和润分享计划之间存在怎样的本质区别？答：收分享计划并使用整个组织层次上的绩效衡指标（润），而是寸某一群体或者部门的绩效进衡；收分享计划下的奖励支付通常比润分享计划下的奖励支付周期短，同时为频繁；收分享计划具有真正的自筹资的性质，会对组织的收存产生压。成功分享计划的设计程序是怎样的？答：建成功分享计划委员会；制定经营绩效指标并且确定同指标之间的权重；为绩效指标确定公平合的进展目标并确定奖励的办法。与其他报酬计划一样，组织在实施特殊绩效认可计划的时候需要注意哪几个方面的问题？答：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策程序是否过于复杂；员工对货币型绩效认可的态；计划是否与组织的经营战保持一致；普通员工和经人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信。薪酬管第一章1报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西》2报酬可分为经济报酬和非经济报酬；也可分为内在报酬和外在报酬。3薪酬：薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和。4总薪酬包括薪酬和两部分；薪酬称为直接薪酬，划分为基本薪酬和可变薪酬；称为间接薪酬。5报酬和薪酬的关系：（1）与内在报酬相比，员工和企业注重外在报酬，尤其是薪酬。（2）员工对薪酬的抱怨并非-定是因为薪酬而起。（3）内在报酬与企业的薪酬成本低之间存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡。6总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、和服务以及一次性奖、股票期权等多种经济性报酬。7基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成的技能或能方面向员工支付的相对稳定的经济性报酬。8可变薪酬：是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖。划分为短期和长期两种。9薪酬功能对于员工方面有经济保障、激励、社会信号三大功能；企业方面表现在a促进战实现，改善经营绩效b塑造和强化企业文化c支持企业改革d控制经营成本；社会方面也有独特作用。10薪酬概经历工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段变化。11薪酬管：一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。12薪酬管目标要达到公平性、有效性、合法性三大目标。13薪酬管必须注意四个要求：薪酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管过程的公平性。14酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是么。国际上通的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能薪酬体系。薪酬平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定企业薪酬的外部竞争性。16薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数以及同薪酬等级之间的薪酬差距大小。17薪酬管政策决策。所谓薪酬管政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。第二章1战性薪酬管：是以企业发展的战为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策、系统，设计薪酬体系并实施动态管，随之促进企业战目标实现的洁动。2战性薪酬管对人资源管职能的新要求：a1、使薪酬战和薪酬体系与企业的使命、战以及价值观紧密联系在一起。b减少事务性洁动在薪酬管中所占的比重低。c实现日常薪酬管活动的自动化。d积极承担新的人资源管角色。e5、在薪酬体系管的战上，应当是求简单、明，向员工传递非常明确的战导向或为和价值观信号.3薪酬管活动可划分为常规管洁动、服务与沟通洁动、战性洁动。4业战划分为一是企业的发展战或公司战二是企业的经营战或竞争战5薪酬战与企业战之间的匹配性：（1）公司，战与薪酬战a成长战b稳定战或集中战c收缩战或简战(2)竞争战与薪酬战a刨新战b成本领袖战c客户中心战6传统薪酬战存在的主要问题：a传统薪酬战往往将目标界定在“吸引、激励和保员工方面，所采取的“战通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。b基本薪酬加上绩效加薪的战对于强调稳定性和-致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调程和速组织来说却适用。c90代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的字塔状职能型结构向扁平型结构转移。d新的竞争环境要求企业断改善绩效和生产，改善产品或服务的质，同时改善员工的工作和生活质，从而谋取竞争优势.7全面薪酬战的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而是内部-致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而是定期调薪；风险分担的伙伴关系而是既得权；弹性的贡献才领袖战c客户中心战6传统薪酬战存在的主要问题：a传统薪酬战往往将目标界定在“吸引、激励和保员工方面，所采取的“战通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。b基本薪酬加上绩效加薪的战对于强调稳定性和-致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调程和速组织来说却适用。c90代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的字塔状职能型结构向扁平型结构转移。d新的竞争环境要求企业断改善绩效和生产，改善产品或服务的质，同时改善员工的工作和生活质，从而谋取竞争优势.7全面薪酬战的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而是内部-致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而是定期调薪；风险分担的伙伴关系而是既得权；弹性的贡献才p会而是工作；而是以向的职业发展通道；而是就业保障性;是个人贡献。全面薪酬的构成a在企业支付能下JL-J1晋业能献而8双方划；调目励性、灵洁性、创新性、沟通性。第三章：1职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这-职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样-种基本薪酬决定制。2职位薪资体系的特点是员工担任么样的职位就得到么样的工资、重点考虑职位本身的价值、鼓励员工拥有跨职位的其他技3计划是针对绩效和强

标的，而并非是单纯地为追随其他组织；为迎接未来专业学习

的挑战而创新性地使用计划；必须对间接薪酬成本进管以及实成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的-种补充，而是其替代者；受基准制养计划(DB)可能会被润分享计划(或缴费基准制的养计划，DC)所代替。全面薪酬的主要特征：战性、激„能。实施职位薪资体系的前提：职位的内容是否已经明确化、规范化和标•准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内会有大的变动；是否具有按个人安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。职位：能由一个人来完成的各种工作职责的集合。职位分析(jobanalysis)就是指解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能解这个职位的过程。组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述(jobdescription)，第二类信息被称为职位规范(jobspecification)。职位说明书主要包括：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建-个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的作用_职位评价计划实际上是一个有的沟通和管工具，它向员工传递关于组织是如何被治的，以及员工对于组

织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明么样的为和结果会得到加薪，而么样的为和结果会受到薪资方面的惩罚(如果管职责、资历要求被赋予的点数较多)。职位评价的方法有化评价法和非化评价法。非化方法：试图确定整体职位之间的相对价值或序。包括：排疗法(RankingMethods)~:评价者对职位说明书遣审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进排队；分—类法(Classification)~过界定职位等级来对-组职位进描述。化方法：试图通过一套等级尺系统来确定-种职位的价值比另外一种职位高多少。包括：要素计点法(Point-FactorMethod)：对职位的每-构成要素赋予化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进化评价；要素比较法(FactorComparisonMethod):评价者对职位的各个同方面分别进决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价工作主要步骤:挑选典型职位、确定职位评价方法、建职位评价委员会、对职位评价人员进培训、对职位进评价、与员工交，建申诉机制。职位评价方法之一——排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进从高到低的排。类型：直接排序法(从最高到最低排)；交替排序法(最高一最低一最低)；配对比较法(矩阵对比一循环赛)。特点：优点：快速、简单、费用较低、容与员工进沟通缺点：在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数太多时难以使用(15种可能是一个界限)。职位评价方法之二——分类法：是-种将各种职位放入事先确定■好的同职位或职位等级(类别)之中的职位评价方

法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大的职位进评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。特点：(1)简单，容解释，执起来速较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管起来较为容；当在组织中存在大比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。(2)缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建起通用的职位等级定义；职位等级描述下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价给果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应太敏感。职位评价方法之三——要素计点法：一种复杂的化职位评价技术(自20世纪40代开始被运用)。它通常包括三个组成要素：报酬要素、反映每一种报酬要素的相对重要程的权重、数化的报酬要素衡尺。要素计点步骤：步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种同程、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定同报酬要素在职位评价体系中的“权重或相对价值。步骤四：确定每-种报酬要素的同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素夹分析和评价每一个职位。步骤：根据点数高低将所有被评价职位进排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素(CompensableFactors)指在多种同职位中存在的组织愿意为之支时报酬的一些具有可衡性质的质、特征、要求或结构性因素。意义：必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战和哲学的重要作用。在寸员工进沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。最常见的四维报酬要素是责20212223任、技能、努以及工作条件20212223要素计点法的特点：（1）优点：评价为确，评价结果容被员工所接受；允许对职位之间的差异进微调；可以运用可比性的点数来对相似的职位进比较；评价尺容使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法上容得到辩护（2）缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见一致性；被认为只适用于管类职位；容僵化。职位评价方法之四——要素比较法：是一种为复杂的排序法。其操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进排序；将每-典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去；根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进多次排序；根据两种排序结果选出于用的典型职位；建典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表夹确定其他职位的工资要素比较法的优缺点：传统职位评价的特点：传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述a通过职位分析找出每-种职位或职位族的构成要素a确定报酬要素a建职位之间的内部关系a设法与外部市场相关联a建基本薪资结构；传统职位评价是建在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动市场来进解释。但在这，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况；传统计点法赋予全^―成长而是横向成长以多点数，鼓励员工成为人或资产的管者。它向员工传递的是层级主义和官主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得多的点数，而是组织应当如何定位才能在外部市场中用少的人和少的资产来进有效的竞争。24新薪资战的职位评价特点：新薪资战是首先从外部市场入手的，它图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是图在为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人资源、财务、生产、营销）实现公平。它会试图去对跨职能的公平性进比较或试图建这种公平性。大多数大公司针对同员工群体建同的职位评价要素和评价计划；它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建每一种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能；组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而是把有价值的薪酬基放到与市场或者组织的经营战无关的内部公平性比较上去。第四章1技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能以及知识的深和广支付基本薪酬的-种报酬制。这种薪资制通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深技能薪资计划和广技能薪资计划两种。技能薪资体系的类型：深技能、广技能。技能薪资体系的特点：（1）优点：向员工传递的是关注自身发展和断提高技能的信息；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织为全面的解；-定程上有于鼓励优秀专业人才安心本职工作；在员工配置方面为组织提供大的灵洁性；有助于高参与型管风格的形成（2）缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出多的投资，如果企业能通过管是的这种人资本投资转化为实际的生产，则企业可能会因此而无法获得必要的润；比职位薪资的设计和管为复杂，要求企业有一个为复杂的管结构；对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。设计技能薪资体系的几个关键决策：技能的范围、技能的广和深、单-职位族/跨职位族、培训体系与资格认证问题、学习的自主性、管方面的问题技能薪资体系的设计程：成设计小组、技能分析、确定技能模块、技能培训与认证、制定技能薪酬方案。技能分析是确认在-个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。能（Competency）：又被性为胜任能，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能、为等。能在组合得当并且环境合适的情况下，对优绩效个人、群体、管层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。能模型的类型：核心能模型。这种能模型实际上是适用于整个组织的能模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高-致；职能能模型。是-种围绕关键业务职能比如财务管、市场营销、信息技术、生产制造等——建起来的能模型；角色能模型。这种能模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经等等，而是这些人所在的职能领域；职位能模型。这是一种适用范围最狭窄的能模型，因为它只适用于单一类型的职位。能薪资体系的实施前提：是否有必要实能薪资。企业，必须从经营的角认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实能薪资；，必须将能薪资作为整体人资源管领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人资源管体系，必须同时向以能为中心转移，而能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人资源管系统之上事。能与能薪资挂钩的几种方案：职位评价法。将能与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素；直接能分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能情况而是职位的情况来进基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能薪资体系；传统职位能定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能而获得报酬，但是关于职位和薪资的概为传统；为目标达成加薪法。这是-种根据基于能的为目标达成来确定加薪水平的做法；能水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能水平的变化情况所做的评价挂钩。第五章1薪酬的外部竞争性：是指-家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动市场上的竞争能的大小。2薪酬水平及外部竞争性的作用：吸引、保和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保员工方面的重要性是显而见的；控制劳动成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密相关，尤其是在一些劳动密集型的业和以低成本作为竞争手段的企业中；塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它仅直接体现企业在特定劳动市场上的相应定位，同时也显示企业的支时能以及对于人资源的态。3薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之一：领袖政策：较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用；较高的薪酬水平提高员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；较高的薪酬水平使得企业必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节薪酬管的成就会破坏企业和员工之间的心约；绩效奖励公式有些时候非常复起紧密的联系绩效奖励计划必须获得有效沟通战的支持。就会破坏企业和员工之间的心约；绩效奖励公式有些时候非常复起紧密的联系绩效奖励计划必须获得有效沟通战的支持。本；较高的薪酬有于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有于提高公司的形象和知名。过，充当薪酬领袖的企业往往有很大的管压。4薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之二：市场追随政策：又可称为市场匹配政策：图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣芋动者方面的能大体上与劳动市场上的竞争，对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质劳动”伍方面处于地位；能为雇主在劳动市场上提供竞争优势。5薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之三：拖后政策：制订跟踪竞争性薪资水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能；如果薪资水平的拖后是为换取高的未来收，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作，而这可能会有于提高生产。薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之四：混合政策：一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策；根据职位族确定同的竞争性薪酬政策：a关键技术群体的薪资高于市场水平；b其他群体的薪资低于或等于市场水平；根据薪酬的构成来确定同的竞争性薪酬政策：a薪酬总额高于市场水平；b基本薪酬低于市场水平；c奖励性薪酬或奖高于市场水平；d等于或高于市场水平.薪酬水平决策的主要影响因素：劳动市场、产品市场及企业特征.劳动市场：是指配置劳动并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动市场论的补充与修正：需求论：补偿性工资差别论——带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担；效工资论——高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们愿意离开企业而改善效；信号模型论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映雇主所期望的那些为。供给治：保工资论——求职者会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人；人资本投资论--一个人的技能和能的价值，是获取这些技术和能所需要的时间和费用的函数;工作竞争论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。产品市场，对企业薪酬水平决策的影响：a产品市场上的竞争程。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种同的类型。b企业产品的市场需求水平。假定企业可以用的技术、资本和劳动供给保持变，如果产品市场，对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格变的情况下，企业能够出售多的产品或服务。企业特征要素，对薪酬水平的影响：业因素。企业所能够支时的薪酬水平显然会受到企业所在的业的影响。而业特征，对薪酬水平的最主要影响因素可能是同的业所具有的同的技术经济特点。企一髭因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。企业经营战与价值观因素。企业经营战，对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付意愿'对于企业的薪酬水平决策也有很大影响.薪酬调查（CompensationSurvey）：是-个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程.薪酬调查的实施步骤：准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备调查的职位及层或；界定劳动市场范围，明确调查对象的目标企业及其数；选择所要搜集薪酬信息内容。实施阶段：结果分析阶段：核查数据；分析数据：（分析方法（频分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析）第章1薪资结构是对同-组织内部的同职位或者技能之间的工资所作出的安排。2完整的薪资结构包括：-是薪资的等级数二是同-薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值、最低值）三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。3薪资变动范围：也称为薪资区间：参考资料是指在某-薪资等级内部允许薪资变动的最大幅。4薪资变动：是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比。5比较比（compa-ratio）：我们通常用这一概夹表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比=实际所得薪资/区间中值6薪资区间渗透=（实际所得基本薪资-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）7薪资结构设计步骤：步骤-：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数，对职位进排序。步骤二：按照职位点数，对职位进初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比，对问题职位的区间中值进调整。步骤：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建薪资结构。8宽带薪资结构或薪资宽带：就是对多个薪资等级以及薪资变动范围进重新组合，随之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。9宽带薪资的特征和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能的提高；宽带型薪资结构有于职位的轮换；宽带型薪资结构能密配合劳动市场上的供求变化；宽带型薪资结构有于管人员以及人资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有于推动好的工作绩效。10资结构设计的几个关键决策：薪资宽带数的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。11实施宽带薪资结构的几个要点：审查公司的文化、价值观和战;注重加强非人资源经人员的人资源管能;鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。第七章1激励论：马斯的需要层次论、赫兹伯格双因素论、期望论、公平论、强化论、目标设置论、委托代论2绩效奖励计划，布员工的薪酬随着个人、团”或者组织绩效的某些衡指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。目的：由于绩效奖励计划是建在寸员工为及其达成组织目标的程进评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的为，并且有于组织目标的实现。3绩效奖励计划：优点：有于组织通过灵活调整员工的工作为来达成企业的重要目标；有于按照职位系进薪资管，操作比较简单，管成本较低；绩效奖励计划有于组织总体绩效水平的改善。缺点；在产出标准公正的情况下，绩效奖励计划很可能会于形式；可能导致员工间或使员工群体之间竞争；可能增加管层和员工间产生摩擦的机会；有时员工收入的增加会导致企业出台为苛刻的产出标准，这样杂，员工可能难以解。4绩效奖励计划的实施要点：业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战目标及其文化和价值观保持-致，并且与其他经营洁动相协调；实施绩效奖励计划，企业必须首先建有效的绩效管体系；有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建5绩效奖励计划按时间维可分为长期激励计划和短期激励计划；按激励对象分为个体激励计划和群体激励计划。6短期绩效计划：A绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在-起的-种绩效奖励计划。B-次性奖C月/季浮动薪资D特殊绩效认可计划7个人绩效奖励计划：顾名思义，就是指针，对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。8企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角来看，员工个人的工作任务完成取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动要素组合必须是相，对稳定其三，企业就必须在整体的人资源管制上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优绩效9个人绩效奖励计划的优点：也是针，对个人绩效提供报酬的-种激励制，但企业支付给员工奖励性薪酬会被自动积到员工的基本薪酬当会被自动积到员工的基本薪酬当中；人绩效奖励计划低监督成本；据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡系统，会比按工时支付工资能够好地预测劳动成本，有于成本和预算的控制，避免在生产很低时也能调整员工基本薪酬的问题；常是以实物产出(如所制造的件数)为基础的，而是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容。缺点：适用于产出明确的生产工人，，对于管类和技术类员工太适用。同时也适用于从事团队工作方式的员工提供报酬；人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡标•准等方面具有一种潜在管难题；人奖励计划往往会导致员工只去做那些有于他们获得报酬的事情，而，对于其他的事情则倾向于管问；人奖励计划可能于员工掌握多种同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会一致。个人绩效奖励计划的种类：A直接计件工资计划：薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内(比如1小'时)应当生产出的标准产出数，然后在单位产出数确定单位时间工资，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明，容被工人所解和接受。其主要缺点是确定标•准存在困难。B标准工时计划：是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成工作，他或她依然可以获得标准工资。C差额几件工资计划：是直接计件工资制的变体或者是泰制。D与标准工时相联系的可变计件工资体制：海尔50-50加减工资体制、罗曼计件工资体制、甘特计件工资体制E提案建议奖励计划。成功的提案建议体系包括要素：一管层的认同二清晰的目标三有专门的负责人员四结构清晰的奖励体系五规范的公开性对每一个建议作出迅速反馈。群体绩效奖励计划的适应情况：一从工作角看：工作产出是集体合作的结果，无法衡出员工个*对产出的贡献；二从组织状况看：在组织目标相，对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压而变化的。生产方法和劳动组合必须适应压的要求而变化。三从管方面看：建在对组织目标以及绩效标准进好沟通的基础之上的组织承诺群体绩效计划的优点：绩效容衡、高评价合作的价值、团队合作、参与决策群体绩效计划分为润分享计划、收分享计划、成功分享计划以及小群体或者团体分享计划。润分享计划：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造润的某一百分比。在管层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。收分享计划：员工按照一个事先设计好的收分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖。在20世纪90代逐渐开始的-种浮动薪酬计划。成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后，对超越日标的情况进衡，并根据衡结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法成功分享计划的实施要点：根据核心业务程制定关键绩效指标；经营单位中的每一位员工要全面参与；管层与基层员工共同制定绩效目标，而是采取自上而下的传统目标制定方式；鼓励持续断的绩效改进；适时结束。成功分享计划的关键决策：参与资格支付形式支付频支付数与支付等级资夹源成功分享计划的设计程序：建成功分享计划委员会；定经营绩效指标并且确定同指标之间的权重；绩效指标确定公平合的进展目标并确定奖励的办法。长期绩效奖励计划是指绩效衡周期在一以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战目标是在一之内能够完成的。长期绩效奖励计划的作用：长期奖励计划强调长期规划和，对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三到五为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保高水平人才。它创造一种所有者意识，从而为长期资本积打下好的基础。为员工提供一种增加收入的机会。股票所有权计划实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。股票所有权计划分为现股计划、期股计划、期权计划。现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经人员出售股票的股权计划。经人能够及时获得股权，同时规定经人员在一定时期内必须持有股票，得出售。期股计划：公司和经人员约定在将来某-时期内以-定价格购买-定数的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时，对经人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予经人员在将来某-时期内以-定价格购买一定数股票的权，经人员到期可以使也可以放弃这个权，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时，对经人员在购股后出售股票的期限作出规定。美国股票所有权计划：奖励性股票选择权(IncentiveStockOptions)员工股集购买计划(EmployeeStockPurchasePlans)非豁免性股票选择权(NonqualifiedStockOptions)影子股集计划(PhantomStockPlans)股票赠与计划(StockGrantsPlans)退休计划中的公司股集我国企业的股票所有权计划：我国国有企业的高层经人员持股问题；我国企业的员工持咬问题；我国企业的股票所有权计划案；我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。特殊绩效认可计划是指-种现或非现的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努、实现优秀的业绩或者作出重大贡献的情况下，组织给予他们的，小额-次性奖励，它是-种经常被忽视的变动性报酬战。特殊绩效认可计划H对组织报酬战的贡献：提高整个报酬系统的灵洁性和自发性；扩大员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬；有于报酬那些与组织的价值观和文化相-致的为，强化企业的战目标；实现报酬系统的成本有效性最大化特殊绩效认可计划的设计与实施：确定特殊绩效认可计划的目标；决定绩效认可计划的种类和数；确定需要报酬的洁动的类型和性质；决定谁有资格参加认可计划；决定绩效奖励的类型和水平；决定奖励的频；决定报酬的成本和资来源；确定提名和挑选获奖者过程；确定如何来授予奖励品有效的报酬提供过程遵循的四项基本原则：“如果那么(if-then)原则、尽快(ASAP)原则、多样性原则、偶尔原则特殊绩效认可计划的审查与评价应注意以下问题：计划的运用是否到位；所提供的绩效认可计划报酬对员工来说是否有价值；绩效认可的决策过程是否过于复杂；员工，对货币型绩效认可的态；计划是否与组织的经营战保持一致；普通员工和经人员在认可计划中的公平性；计划是否缺乏信第八章1员工的特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而则通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而，无论是实物支付还是延期支付，通常有类似固定成本的特点，因为与员工的工作时间之间并没有直接的关系。2员工，对企业的影响：政府的法规定、动市场竞争的压、集体谈判、有目的地吸引和保员工，培养员工的忠诚、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性3员工对员工的影响：税收的优惠、集体购买优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以解。4员工方面存在的问题：企业和员工在，对的认识上存在一些混，那么同的员工群体就有能会得到同的组合。10事业成熟曲线：就是从动态的角来说明专业技术人员的技术水平乱；成本居高；的低回报性；制缺乏灵活性和针对5员工的发展趋势：弹性计划大其道并且日趋完善；组织开始寻求与其战目标、组织文化和员，那么同的员工群体就有能会得到同的组合。10事业成熟曲线：就是从动态的角来说明专业技术人员的技术水平6员工种类：法定、企业补充保险、员工服务、弹性7法定包括法定社会保险、法定假期、住房公积。法定社会保险包括养保险、失业、医疗、工伤、生育保险。8企业补充保险计划包括企业补充养计划、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划9员工服务计划包括：员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、人护服务、饮食服务、健康服务10弹性计划：弹性计划又被称为“自助嚓计划，其基本思想是让员工对自己的组合计划进选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种组合中必须包括-些非选择项目，如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定计划。性计划实施方式：附加计划、混合匹配计划、核心项目计划、标准计划。实弹性计划应注意的问题：规划：A在考虑到底设么样的计划时，企业应当着重从以下几个方面入手。；解国家法法、开展调查、做好企业的规划与分析、对企业的财务状况进分析、解集体谈判对于员工的影响；B为谁提供—:a如果组织仅仅希望保某些特定的员工群体，而对其他员工群体的去并十分关这是成本/问题的延伸一—支出和组织的其他支出-样，应该为组织创造价值。b大多数企业至少有两种以上得组合，一种适用于经人员，一种适用于其他普通员工。很多组织寸普通员工也进分门别类的寸待，如对销售类员工和技术类员工的待遇作出区别对待。c-出于对成本的考虑，很多企业还雇佣非全日制员工夹代替雇佣全日制员工的做法。管包括：处申请、进沟通、加强监控第九章:1销售工作的主要特征：-是工作时间和工作方式的灵活很高，很难对其工作进监督二是销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标夹衡三是销售人员工作业绩的风险性2对销售人员薪酬计划的有效评价指标：增长指标、，润指标、客户满意和忠诚指标、销售人才指标、薪酬投资的收指标3销售人员的薪酬方案类型：一是纯佣制就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入是由佣构成的二是基本薪酬加佣制是指在这种制下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣4销售人员薪酬方案设计的步骤：A组建新的薪酬方案设计团队B评估现有的薪酬计划C设计新的薪酬方案D执新的薪酬方案E评价新的薪酬方案5评估现有的薪酬计划注意的三要素：对经营战的支持程、是否达到支出目标、是否提高销售人员队伍的有效性6设计新的薪酬方案要素：销售人员薪酬计划的覆盖范围、目标•现薪酬、薪酬组合、绩效衡、奖励公式。7执新的薪酬方案表现在三方面：计划的发布与沟通、对一线的销售管人员进相关培训、对新薪酬方案实施情况进监控。8评价新的薪酬方案的内容体现在：客户方面。对寸于销售人员薪酬计划所产生结果的-个经常性衡指标是对同类型客户的销售额。产品方面。在销售多种产异的企业中，有些产异比其他一些产异所产生的润显然要高得多。如果企业的产异销售战已经确定，那么-种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖或者佣被用来对新产异销售进奖励或者是寸企业主推产异的销售状况进奖励。成一一般情况下，企业销售人员的奖励预算是基于预期的销售额确定的。9专业技术工作是指用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管问题。随着工作时间而发生变化的情况以及他与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。11专业技术人员的薪酬设计：一专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定二双重职业发展通道三专业技术人员的薪酬水平四专业技术人员的薪酬结构12专业技术人员的薪酬结构：基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广与深以及他们运用这些专业知识与技术熟练程，而是他们所从事的具体工作岗位的重要性；奖。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖的重要性大，即使有一定的奖发放，奖所占比重通常也比较小；与服务。在和服务方面，专业技术人员对于-些常规性的往往是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。13外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五，典型情况下是二至三。14外派员工的构成：一是母国外派员工二是第三国外派员工15外派员工的定价方式：谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进单独交涉。当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数的薪酬。平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生洁水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有-定的可比性。-次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。自助餐法。就是指企业向员工提供各种同的薪酬组合来供员工选择。外派员工的薪酬构成：基本薪酬+奖+补贴+管层人员分为高层、基层、中层管人员的工作特征：短暂性、变动性、连续性管人员的薪酬管:基本薪酬+短期奖+长期奖+与服务高层管者的薪酬管一薪酬构成：总的来说，在高层管人员的总体薪