海外薪酬项目现状诊断汇报材料-Cf课件

海外薪酬项目

现状诊断汇报

2014年9月27日海外薪酬项目组主要内容诊断调研总结对本次调研结果的思考调研结果对项目工作的指导意义诊断调研总结访谈调研概况项目启动后，项目团队成员对公司高层、人力资源部领导、国际公司、研究院、寰球公司等海外业务部门领导、以及经历多次海外派遣的区域经理进行了访谈，并以问卷形式收集了部分海外派遣员工的意见。尽管访谈的领导来自不同的分公司、不同的业务单元，但是通过访谈我们发现，各位领导在三个主要问题上的观点高度一致：对当前迫切需要解决的问题观点一致不管是负责海外销售的领导，还是负责海外技术支持的领导，都对当前外派人员的派遣津贴问题表示了很大的担心，都认为这个问题是目前海外薪酬管理中的亟需解决的问题。对未来重点需要解决的问题观点一致很多领导表示，奇瑞外派人员的管理不仅仅要涵盖员工物质方面的需求，未来还要重点关注员工精神方面的需求。“人性化”是被反复提及的一个词。对项目的期望一致各位领导都表示，希望美世不仅仅可以帮助奇瑞解决各个“点”上的问题（如派遣津贴标准的制定等），更希望美世可以帮助搭建一个完整的体系，制定统一的政策、设立完善的规则，从“面”上解决奇瑞外派人员管理中存在的问题。访谈汇总访谈领导分类被访谈领导职务公司分管人事副总张屏奇瑞公司副总经理公司人力资源部领导王成奇瑞公司人力资源部部长助理从事海外业务相关部门国际公司黄志强奇瑞国际公司常务副总经理杜维强奇瑞国际公司副总经理冯平奇瑞国际公司副总经理王沫奇瑞国际公司副总经理孙光奇瑞国际公司总经理助理乔国慧

张文奇瑞国际公司人力资源部部长

奇瑞国际公司财务部部长陈海雁奇瑞国际公司东欧/乌克兰大区区域经理研发部门顾镭奇瑞总经理助理、汽车工程研究院院长朱新潮奇瑞精机公司总经理寰球实业公司张春虎奇瑞寰球公司总经理阿莫德公司樊时伟奇瑞公司总经理助理

体系问题奇瑞目前已经有外派补贴、出国管理等等海外派遣相关政策，但在整个奇瑞公司层面，并没有一套体系化的海外派遣管理制度和流程。除国际公司以外，如寰球公司，汽研院等其他从事海外业务的分支机构都有各自的外派人员管理实践和做法。对如何将外派员工、属地化员工的岗位薪酬体系与国内岗位薪酬体系衔接，并没有清晰的思路。访谈主要发现：国际化人力资源管理的宏观层面问题

规划问题奇瑞“走出去”的国际化战略已经形成，但是业务规划尚不清晰，没有一个与国际化战略相适应的HR规划，在业务快速发展的过程中，出现了业务拖着人走的局面。公司外派人员管理有短期计划，但不是非常清晰和准确，且国内业务也处于人才供不应求的状态，无足够的时间和资源为海外派遣做好人才储备。

文化问题适应派驻国文化是外派员工面临的最大挑战之一。在中国工作的外籍员工也存在与本土员工的文化磨合问题。许多派往海外的员工是新招员工，因为业务需要，在奇瑞经过短暂培训后就被派驻海外，对奇瑞文化的认知和认同不强，也很难将奇瑞文化传承至海外机构。从组织发展的角度来看待奇瑞国际化带来的管理问题外部环境领导力管理实践工作氛围价值观与文化管理体系与政策个人需求与价值激励使命、愿景与战略组织架构岗位职责与

技能要求个人与组织

的绩效访谈主要发现：国际化人力资源管理的微观层面问题“留”“用”“选”“育”整合的

人才管理

体系对人才吸引力不足招聘计划不足，招聘手段单一缺乏一套统一、客观的外派人员选拔标准外派人员的派遣津贴不足外派人员的福利不够人性化缺乏有效的激励措施缺乏科学的考核指标及整合的绩效管理体系对属地化员工的管理力度不够缺乏完整的外籍员工管理体系对外派人员的培训不足对外派员工的回任管理没有统一的政策员工的流失率高，曾经外派的员工不愿意被再次外派美世观点属地化员工薪酬管理分析属地化员工的薪酬没有纳入奇瑞当前的管理体系。建议厘清国际化人力资源管控模式尽快形成国际化薪酬管理的思考框架回任管理分析回任管理归根结底是一个员工职业发展的问题，是一个人才保留的问题建议打通外派人员回任后的职业发展途径适当考虑海外派驻对未来薪酬的影响对本次调研结果的思考

第一阶段

国际业务部门第二阶段

海外办事机构第三阶段

目标国独立子公司第四阶段

全球决策委员会组织形态人力资源管理重点个别员工的海外派遣方案制定国际人才的培训和储备海外派驻人员的薪资和福利政策和方案海外机构本地员工的薪酬管理较多为个案跨国文化价值融合人力资源管控模式及子公司组织和部门的职能定位海外员工“总体报酬”体系的搭建属地国高管薪酬属地国人才的吸引和保留子公司员工职业发展全球人力资源战略规划全球人力资源治理结构完善的全球化人力资源管理体系和制度人力成本预算与控制国际化管理和关键人才发展体系建立人力资源服务平台（总部、区域和地区）和自身能力的提升个别员工的海外派遣（以短期派遣为主）员工海外派遣发展阶段员工的海外派遣的数量有所增加，以业务开拓、财务和管理职能为主驻外管理人员大多来自公司总部根据业务需要的各种海外派遣（分短期、中期、长期）从总部派遣的驻外员工和派驻地当地的员工一起工作根据业务需要的海外派遣，并开始本地化趋势驻外员工来自全球各个分公司并和派驻地当地的员工一起工作奇瑞目前所处阶段奇瑞目前面临的问题与现在所处的业务阶段有关阶段一初级阶段阶段二成长阶段阶段三国际化阶段阶段四全球化阶段第一个海外机构若干个海外机构若干个海外独立子公司全球化整合及规划海外员工的组成仅有公司总部国籍的员工公司总部国籍的员工占大部分，极少数第三国员工公司总部国籍的员工逐步被属地国及第三国员工所取代驻外员工来自全球各个分公司并和派驻地当地的员工一起工作，人力资源全球化，国籍不再作为重要考虑因素薪酬福利政策制定和管理的重点海外派驻方案的个案设计总部薪酬+海外津贴和福利海外派遣员工的海外津贴的设计，要充分体现市场和地区差异，以鼓励员工外派从而有效支持海外业务发展海外员工的职位“总体报酬“的基本框架的搭建（薪酬、福利、职业发展）属地国员工的薪酬福利设计可为个案处理，重点是符合当地法律法规。属地国机构的整体薪酬福利体系的建立，包括属地国当地员工的薪酬水平的确定，体现激励和保障海外员工“总体报酬”整合性方案的设计和推行外派员工总薪酬成本及属地国薪酬总量的计划和控制根据派遣模式制定薪酬政策全球化薪酬福利管理能力奇瑞目前所处阶段目前薪酬管理上的问题也带有阶段性的特点国内企业在这两个阶段所面临的问题及解决方法HR规划如何配合业务规划的发展业务处于迅速扩张过程中，人员需求加大，人才供给跟不上属地化员工的数量增多，属地化员工的管理难度加大外派员工的薪酬问题需要整体解决，不能再进行”个案“处理外派员工的福利需求增加并越来越复杂阶段第三阶段在目标国

设立独立

子公司第二阶段设立海外

办事机构主要人力资源挑战解决方法通过优厚的驻外薪酬补贴政策来吸引人才通过第三方而不直接对属地化员工进行管理在国家机关公布的标准基础上建立自己公司的补贴标准各个外派机构建立专门的团队来支持外派员工的日常管理如何管理属地化高管的薪酬如何制定属地化员工的吸引与保留策略日益庞大的海外机构需要更加全面的服务，仅仅依靠总部职能机构难以提供如何进行跨文化的人力资源管理或者购买数据，或者聘请外部机构为高管薪酬的制定提供专业建议大量引用本地人才来从事人力资源管理工作建立区域服务中心，为某个区域内的各类海外机构提供职能服务调研结果对项目的指导意义本次项目工作需要遵循的原则在本次项目中，特别是关于海外薪酬福利体系设计的有关工作，需要遵循下面四个原则：我们制定的有关政策和方案需要在派驻国当地具有一定的市场竞争性，不要我们的人才派驻国外后，在当地就被人挖走了。所设计的方案需要在奇瑞公司可以承受的能力范围之内。外部竞争性考虑支付能力所设计的方案可以对外派员工产生一定的激励作用，要考虑个人的经历和个人的实际情况。个体激励性项目工作成果既要保持在国际公司内部具有公平性，也要兼顾在奇瑞公司内部具有公平性，同时要注意外派员工与属地化员工