余世维-职业经理人

余世维-职业经理人【本讲重点】有效的治理者，为情况结果负责“努力地表现”与“不停地辩解”正确认识自己，不要常常观看市场、管区、办公室和下属有效的治理者，为情况结果负责拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。作为一名有效的治理者，应该为情况的结果负责。认识错误有助于解决咨询题与外国人相比中国人更不情愿认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负繁重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。作为一名领导者，应该先学习如何认错，为情况的结果负责。事实上，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。多数情形下认错有助于情况的解决。培养对情况结果负责的精神【举例】小孩儿撞桌子的学咨询小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件情况的态度是不同的：中国妈妈往往第一个动作是打桌子，所以这是哄小孩儿的一种方法，但是在无形之中告诉小孩，责任在别人。日本妈妈把小孩带到桌子旁边讲：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个缘故：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿内心面不明白在想什么，你是哪一种呢？”从上面的小故事能够看出，日本的教育专门注意对小孩责任心的培养桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。【举例】背包的一家人在上海火车站，曾经看到到中国旅行的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律差不多上由爸爸和妈妈全权负责。那个例子应该从小告诉小孩，一个人是应该从小负起责任的，如此长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。上图是一名警察在为小孩开罚单的情形，因为小孩骑着他的小单车闯红灯了，警察叔叔也许是罚一杯牛奶，也许罚两块饼干，但不管是罚什么最重要的是对小孩起到了教育作用，告诉他从小就应该为自己做过的情况负责。“努力地表现”与“不停地辩解”幸免“不停地辩解”，少讲“我以为”总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。1.“不停地辩解”“不停地辩解”是一种恶习，然而有这种习惯的却大有人在。是否你也有如此的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常如此做，试想一下会给人留下什么样的印象？【举例】总经理与董事长的对话片断片断一董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。总经理：对不起，董事长，这是我的错，我赶忙召集有关人员调整销售策略。董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，如何回事儿？总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案。董事长：还有，余总经理，你注意一下，听讲王厂长最近在闹情绪，想辞职。总经理：……片断二董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价我也没有方法呀！董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，如何回事儿？总经理：我往常提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。董事长：还有，余总经理，你注意一下，听讲王厂长最近在闹情绪，想辞职。总经理：我听讲那个家伙在别处“包二奶”……无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。2.“我以为”“我以为”也是一个辩解口头语，专门多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误显现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决咨询题，会大大提升企业的工作效率。中国职员和外国职员的差别英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国职员和外国职员的差别：“我认为现在最大的挑战是如何让职员真正清晰地懂得公司的策略，然后主动来支持它。我最担忧因为我没有讲明清晰，或者是方向没有制定清晰，导致职员把事做错了或者不够令人兴奋（Exciting）也许我会再讲明一遍，不行，再讲明，然而，时刻一长，大伙儿又蔫了下来。这一点与美国的区别是最大的，美国的职员做情况专门自觉和主动，只要在他职责范畴内他一定会主动去做，而不是当一天和尚撞一天钟。”正确认识自己，不要常常观看市场、管区、办公室和下属一个人要正确认识自己，要用心自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。经常听到如此一些埋怨：“哎呀，销售在北京比较好做，天津比较难做；我宁愿呆在大连，不喜爱呆在长春；财务部门多好啊，他的人事总是最好的，受过高等教育和训练，人力资源部不行，我最不喜爱销售部了，我喜爱打算部……”如果每个人都如此，情况将无法成就。一个人要观看自己,不要常常去研究管区、下属、办公室。行业之间是截然不同的，部门也是各有分工，不能讲我处的行业开展工作比别的行业难，我的部门开展工作比别的部门难，更不能讲我的管区跟别的管区不一样，我的人手也不够……与其强调客观，不如从自身入手。【举例】以色列是多年国际争端中频繁显现的名字，以色列的地理环境与我国的宁夏相似，能够讲自然环境是恶劣的，而以色列民族是坚强、聪慧而又多灾多难的民族。以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊拉克，东南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，几乎被穆斯林国家包围。用以色列人的话来讲，他们是一条响尾蛇，周围差不多上狮子、老虎、豹，哪一个想要吃我，我就咬他的腿，大伙儿共存亡。以色列人，天生就有危机感，那个多灾多难的民族到今天仍旧存在，坚强的民族毅力也是其中重要的因素。国际咨询题的是非暂且不提，试想如果没有他们的坚强与聪慧，只是怨天尤人，那个民族早就分崩离析了。与其强调客观不如从自身入手，凡事多检讨自己，努力负起自己的责任，这些差不多上作为一名职业经理人必不可少的素养。【本讲总结】拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一，“有效的治理者，为情况结果负责”。凡事习惯于推卸责任，不但不利于情况的及时解决，更会对职业经理人的个人进展、企业的进展产生不良的阻碍。如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于讲“我以为”，请赶忙改掉，这差不多上拒绝承担个人责任的表现。正确认识自己，用心自己的本职工作，找出自己可能忽视了的一些咨询题，努力成为一名称职的职业经理人。第4讲在公司内部形成对立【本讲重点】谈到自己公司时，只有一个代名词接电话的人或被询咨询的人确实是要解决咨询题的人在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识差不多形成，这也是职业经理人常见的一种错误。谈到自己公司时，只有一个代名词“我们”公司也许你在工作之中专门喜爱讲“你们”“他们”，事实上作为自己企业的代名词只有一个，那确实是“我们”。因为企业是我们每个人的，是我们自己的企业。【案例】“他们”是谁？一名部门经理向总经理汇报工作，其中讲到其他地区分公司、人力资源部财务部的时候，前面都加了一个“他们”。“他们天津分公司”“他们人力资源部”“他们财务部”……这时候总经理咨询他“他们是谁？”部门经理一时有些丈二和尚摸不着头脑了，“他们，他们，你是谁，莫名其妙！”部门经理现在听出了领导的意思，明白自己讲错话了，连声讲：“对不起，总经理。”事实上总经理的话有道理，“他们，他们，那你是谁？”难道你不是公司的一分子吗？作为一名治理者，可能你也会经常犯那个毛病。注意以后不要常常讲“你们”“他们”，要讲“我们”。常讲“你们、他们”的后遗症常讲“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。公司里常常听到各个部门之间相互攻击，“他们策划部除了纸上谈兵还会干什么？整天凭空想象一些东西让我们做，自己如何不做。”“哎呀，他们行政不确实是后勤，发发手纸什么的，人员素养太差。……如果一天到晚把其他部门看成对立者，不利于部门间的协同合作，继而会阻碍整个公司的效率。整个公司就像一台机器，机器的正常运转需要每个零部件之间的相互配合，缺一不可。团结的重要性【案例】在美国坐车一次在美国坐车，中途上来一个亚洲人，他一上车就站到门口发呆，美国司机用手指一指投币器，示意他投币，可他还在发呆，这时有人替他投了币，咨询道：“是日本人吗？”那个人赶忙讲：“嗨咿。”然后两个人坐在一起，“第一次到美国来吧？”讲着掏出一把钞票让那个人拿着，并告诉他，这是美元，这是美分那个人连声讲着不行意思，“拿着，拿着，有用的，有用的。”帮忙的那人又咨询他到哪里去，还向他介绍了在旧金山每个月的最后一个星期四是日本人的聚会，让他一定要来，又掏出一张名片，告诉那个日本人他的住址，住宅电话，公司电话。专门快，中途上车的生疏人要下车了，那个帮忙者拉着他下车，并给他指路。之后回到车内，跟司机讲：“感谢”，便又回到他的位置上。那个故事带给我们一种温顺的感受，这种感受来源于民族团结。对企业来讲，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结也确实是我们常讲的凝聚力跟团队精神，这是一种能够推动企业进展的庞大力量。民族团结有助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。接电话的人或被询咨询的人确实是要解决咨询题的人有的时候，从接一个人电话的态度上就能够感受出来他有没有团队意识。因为接电话或被询咨询的人确实是要解决咨询题的人，在接电话，被人询咨询的时候，要注意自己的讲话方式，幸免经常讲“你们、他们”。为用户解决咨询题【案例】接电话的艺术德国贝尔上海公司，对职员的培训也包括接电话的方式一项，他们发觉专门多新职员接电话的方式专门直截了当，习惯简单地回答客户的咨询题。曾经有用户打电话来咨询，是否有S3104的材料。咨询的结果只有两个字“没有”。而注意接电话艺术的人的回话永久不是只有一句，专门是对时刻、地点、数量都量化得专门精确。“对不起，S3104的材料昨天刚好用完，现在还有两个替代品：S3101和S3102,能够吗？”“不行，我只需要3104。”“噢，如此呀？那么最近的库存在南京还有3500只，我们正发调拨，大致下个礼拜二能够拿到。”“我专门着急，那个礼拜能不能拿到？”“那如此，今天下午4点钟我给你回话，紧急调拨南京1500只，那个礼拜六早上先让你拿到，必要的时候我们看看能不能够在礼拜五的下班前让你拿到，你看如何样？”听到如此的回答，相信对方一定会专门快乐地讲声“感谢”。接电话的3个毛病忠告接电话时请注意你的回答方式，幸免如此的回答：（1）“不在”；（2）“不明白”；（3）“这不归我管”。1．“不在”有时候我们习惯于用一句话来回答对方的咨询题，例如一个电话打来：“请咨询，吴美丽小姐在吗？”“不在。”听到如此的回答，相信你一定会有专门不舒服的感受，一句话将人拒于千里之外。第5讲一视同仁的治理方式【案例】IBM的3个危机美国的IBM公司，被称为是个专门危险的公司，是从“坟墓”中崛起的巨人。因为这家公司曾经犯了专门多错误。IBM曾经经历了3次危机。♦髙级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司1个月要开几次会，平均每个主管一天要开多少会？将每个人在会议中所消耗的时刻，换算成人力资源成本将是一笔专门可观的成本。♦对一切咨询题和危机反应迟钝。IBM发生咨询题的时候，大伙儿都反应迟钝，因为随着企业的老化，企业人员对一切咨询题和危机开始不去处理，互相推脱，到最后危机终于变成一个无法挽救的命运，公司就会破产倒闭。♦忘了顾客在哪里。IBM有一个强大的对手，确实是美国的戴尔，戴尔制定出了针对IBM的3项促销方案：♦直截了当组装。IBM的电脑全部用自己的零件组装，成本专门髙，戴尔利用2000多个供应商提供零部件组装电脑，如此就满足了顾客的各种需求，为顾客提供他们需要的任何价位的电脑。♦直截了当送货。IBM的送货程序专门烦琐，而戴尔采纳直截了当送货,接到订单后赶忙装货，在车内打单，客户打完电话一两个小时就能够收到♦直截了当修理。戴尔成立了24小时抢修中心，顾客打个电话，24小时上门服务。IBM以行业领导者自居，不记得了替顾客着想，使得戴尔成功地分割了IBM的市场份额。如果企业的治理者和职员统统例行公事，没有创意，对一切咨询题和危机反应迟钝，就会阻碍企业生产力的提升。这就需要第一由治理者做起，有效率地利用时刻，设计框架，制定游戏规则，努力地发挥制造力，这才是最重要的。勿忘短、中、长期目标目标分为短、中、长期目标。一样来讲，2到3年为短期，3到5年为中期，5年到8年甚至10年为长期。在短期内要整理好企业的产品线，中期进展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。然而国内专门多企业是倒过来走的，先把产品做大，然后再开始找策略伙伴，最后才开始整理产品线。如此表面上制造了就业途径，事实上往往会造成国家资源的白费。【本讲总结】只见咨询题，不看目标是企业治理者的一个易犯错误，如果一名治理者整天忙于解决各种咨询题，扮演救火队的角色，会使我们不记得真刚要做的目标，久而久之会丧失制造力。这就需要企业的治理者有效率地利用时刻设计框架，制定“游戏规则”，努力发挥制造力。这才是最重要的。第8讲不当老总只做哥们【本讲重点】好兄弟与经理人的成功混合体并不存在别在职员面前作践自己跟下属在一起确实是专业，确实是公事中国是一个专门强调人情味的国家，然而由于人情味产生的负面因素也许多，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常讲先做人后做事，但是有人却将这句话讲明成人情面子，把人情当作猎取利益的工具。好兄弟与经理人的成功混合体并不存在作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。试想今天喝酒你搂着他的腰，攀着他的肩，改日早上他迟到，你敢讲他吗？今天你女儿满月，你亲小孩娶媳妇，他来送礼，改日他多报了人民币500元的开支，你能将他揪出来吗？单位的风气就被这种兄弟关系破坏了。因此不能不当老总，只做哥们儿，不能因为哥们儿关系破坏了公司的制度。【案例】韦尔奇的做法美国通用电器公司前CEO杰克"韦尔奇的回忆录中提到如此一个故事，韦尔奇的副总有一次跟别人讲，“杰克昨天晚上请我吃饭，他专门热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，然而我明白他让我离开的决心是可不能改变的。”3天以后人事命令下去，将副总撤换。因此老总替你倒酒是倒酒，夹菜是夹菜，该走还得走。杰克"韦尔奇的案例讲明，老总就要像老总，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥们儿，把握其中的分寸成为混合体，是专门困难的。【案例】汉高祖刘邦打下天下的时候，大宴功臣。这些人差不多上和他出生入死的兄弟，酒席中大伙儿仍像往常互相称兄道弟，大醉而归。翌日谋士劝谏刘邦，自古以来打天下的差不多上草莽英雄，治理天下的差不多上文臣谋士我们应该另外请一帮人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼万岁，刘邦尽显皇帝威严。历史上也有专门多皇帝脆弱无能，坏了朝纲，国家就开始走下坡路。尽管后人对刘邦的做法非议颇多，然而不可否认的一点是国家得到了长足的进展。作为一名主管不能轻易暴露自己的心态，在下属面前随随便便，喜怒哀乐都放在脸上。任何企业都要有伦理，就像一个民族一样，伦理一旦被破坏这家企业就会不像模样。别在职员面前作践自己在职员面前做情况要慎重，尊重职员，否则就等因此在作践你自己。【案例】西点军校的俱乐部美国西点军校的俱乐部分成3种：一种是军官俱乐部，是给军官们打桥牌的地点；二是士官俱乐部，是给士官们喝酒、跳舞的地点；三是士兵俱乐部，是给学校的学生们打球的地点。试想如果军官在旁边打桥牌，士官在旁边端着杯酒，“你看看，一手烂牌，这牌不是如此打的。”像样吗？如果士官带着女朋友在跳舞，学生围在旁边起哄，“士官长，这探戈跳得不错哦。”这也不像样。之因此如此区分确实是为了不要破坏伦理。【举例】日本人通常吃过晚饭后喝酒，被称为第二次开会。关于工作中的喝酒他们通常兵分几路，这也是为了不要破坏伦理。一次同级别的两个主管一起喝酒，没想到一个酒后失态，抱着酒吧的老总娘大腿一直哭。翌日，醉酒的人感到十分不行意思，另一个主管也不再提及，此事就烟消云散了。但如果那天是和下属一起喝酒，这名主管一定威严扫地了。以上的两个例子差不多上为了讲明一件事，确实是不要破坏规矩，不要破坏伦常，这件情况对一名主管而言格外重要。领导与部属一定要划清界线跟下属在一起确实是专业，确实是公事充当治理者的角色，情况赶忙就变成专业，确实是公事，一定要区分清晰【举例】《宰相刘罗锅》演到最后的时候，有一个镜头，乾隆皇帝坐在浴缸里，刘墉在给他擦澡，突然间冒了这么一句话，“我讲弘历呀……”弘历是乾隆皇帝的字号，谁有资格如此叫他？没有想到刘墉难道讲了这么一句话，乾隆皇帝赶忙站起来讲，“放肆，弘历是你叫的，没有规矩。”结果吓得刘墉赶忙跪在地上讲，“奴才该死”。事实上到底有没有这一段，人们已无从查考，也许是稗官野史，也许是编剧编出来的，然而它至少讲明了一个概念，皇帝确实是皇帝，哪怕确实是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。那个故事告诉我们，要当领导就一定要公私分明，不要摆架子，更不要不记得自己是一名主管。【举例】《雍正王朝》里有一段故事也专门有味，雍正当了皇帝，一天晚上他的兄弟去找他，“我要求见皇上”，门卫赶忙到里面去传报，雍正皇帝的军师邬先生讲，“告诉他，如果是朝中大事就请教张中堂，如果是军机大事就请咨询十三爷，如果是私事就告诉他，天子没有私事。”作为一名领导确实是公事，确实是专业，跟你的手下站在一起，永久差不多上公事。有些人太喜爱讲人际关系，以至专门喜爱把哥们儿的事儿放在工作中，到最后破坏了伦常，破坏了纪律。【举例】某企业一名职员下岗了，他是一名老职员，在企业工作20多年了，临走之前向单位提出能否多给一点福利，期望单位给他一部自行车，主管做出了决定，自行车不能买，因为开了那个先例以后下岗的工人都会提出类似的要求，主管自己掏腰包买了部自行车给他，确实是对他这20年来为工厂做奉献的感谢。人情不能够破坏制度，不能坏了伦常，中华民族是一个强调人情味的民族在一定的游戏规则里面能够充分发挥人际关系，然而作为领导如果忘了自己的身分，整天搞哥们儿关系，就要警告自己一句话，“和下属站在一起，确实是专业，确实是公事”。在你的职员面前，言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己。【本讲总结】这一讲讲述了做老总就要像老总，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。又想当他的主管，又要当哥们儿，把握其中的分寸成为混合体，是专门困难的。要时刻警告自己“和下属站在一起，确实是专业，确实是公事”。在你的职员面前言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己。第9讲未能设定标准【本讲重点】公司要有“两本书”何谓“标准”把追求“标准”变成原动力设定标准是大伙儿都专门容易疏忽的地点，也许我们有工作手册，有工作流程，但我们却往往忽视工作手册、工作流程的精髓。公司要有“两本书”【案例】厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。咨询题处理过后厦门航空公司写下了第一张SOP，确实是所谓的标准作业规范。其中还讲明了如何不要不记得起落架上面的插销，因为那次事故确实是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地点在修理，都要系上一条红丝带。另外插销要如何拔，拔了以后要后退几步，手要如何举起，飞行员如何看到，大伙儿如何打手势等等都有十分详细的标准。再显现任何咨询题就能够查阅SOP，找出咨询题的所在。一家公司要有两本书：第一本是红皮书，叫做策略，也确实是作战指导纲领；第二本书是蓝皮书，确实是SOP，标准作业程序。检查一家公司有没有SOP，有个专门简单的观看方法，即到公司去看一下，只要听到这家公司里的人都在讲话，吵吵闹闹的，这家公司就没有SOP,有SOP的公司一定是静悄悄的。何谓“标准”例如，全国各大都市的医院都有SOP，因为医院一到里面去确实是挂号,接着排队就诊，然后确实是领药。然而什么原因我们往往对医院的服务不十分中意呢？缘故是尽管SOP写了，流程做了，然而未进行细节量化。因此，医院的SOP充其量只能讲是一个作业流程，不能讲是一个标准的量化细节后的SOP。【案例】我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，到底如何样的笑称为微笑？沃尔玛，规定面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出8颗牙”，量化细节，露出8颗牙确实是确实在笑了。美国的麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要丢掉，这确实是量化细节。我们常常讲SOP，事实上工作流程和工作手册中最大的疏忽，确实是没有量化细节。【案例】细节决定成败当中国从日本进口缝衣针的时候，好多人讲，一个针还要买日本人的？看到了日本针才发觉，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是照管到老人们眼花设计的。上海内环高架桥不承诺1吨以上的小货车内桥，一个月以后，0．9吨的日本小货车就在上海同意订单了。这些都讲明了他们十分注重细节，只有生产部、物料部、采购部、研发部制造部通力协作，才能将这件事做好。【案例】在酒店洗衣宁波的东港大酒店为顾客着想：将洗衣单设计得更加合理，男士、女士的分别放置，湿洗是紫色的，干洗是草绿色的，熨衣是天蓝色的，免得客人填写洗衣单时勾错。哈尔滨香格里拉饭店的洗衣服务单上写着：友爱的顾客，在您临睡时将您要洗的衣服交给我们，醒来您就能够收到洁净而整洁的衣服，不必为此多付任何加急费用，您能够通知我们在以下任意时段送回洗衣：早上5点到5点半，5点半到6点，6点到6点半，6点半到7点，7点到7点半，7点半到8点，8点到8点半，8点半到9点，9点到9点半。这些人性化的服务完全为客人着想，用心为客户服务。北京市劳动榜样李素丽讲：“认真做事只是把情况做对，用心做事才能把情况做好。”这“用心”两个字强调的确实是细节。有了细节，有了标准，坚持良好的品质，会让优秀的人引发自尊。【案例】在一家四星级饭店咨询一名服务员：“你们酒店有几颗星呀？”服务员回答：“准五星。我们酒店硬件四颗星，软件五颗星，硬件花钞票就买得到，钞票不够就只好四星了，然而软件是花钞票买不到的。”在一家试营业、国家正在评定星级的酒店，询咨询服务员，“哎哟，这酒店真漂亮呀，几颗星呀？”他回答：“嗯，你看呢？”“那还用讲吗？”职员的这种回答确实是威严，他为自己是公司的一员而感到自豪。工作流程哪个公司都有，然而如果工作流程没有细节量化，就做不出标准【案例】在泰国酒店在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼：“早，余先生。”“你如何明白我姓余？”“余先生，我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客