人事外包资料

随着企业对人事工作的不断认识， 及人力资源中介机构的迅速发展， “人事外包 ”这一当前国际流行的思潮也来到了中国，人事外包服务是否能在中国找到生存发展的土壤？这一切，我们拭目以待。成都报道在西方，人事部门及人才机构，已经成为了一个销售部门。而企业则将人力资源管理的一部分服务，作为工程一样 “承包”给人事部门，这就是简化理解后的 “人事外包服务 ”。在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如 “薪资管理专员 ”、“招聘专员 ”、“组织服务 ”等等。但是，在国内很多企业都没有这样的配备，国外也有相当数量的中小型企业，他们没有必要在这样小规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，随着人事外包企业数目的增大，逐渐就形成了一种趋势。外包的制约因素将人力资源管理服务外包给人事部门，需要经过一个角色的转变，即目前所处的人事行政机构转化为专业的人力资源管理机构，最终再转变为企业的业务伙伴，只有在经历了这样的角色转换，人事部门才能够更好地发挥自身所蕴涵的能量。但是，仅仅是完成了自身的条件转换是不够的，人事外包服务是否可行，还有其他的制约因素，主要有：专业化的要求包括了完善的法律法规体系，区域间存在的差异；劳动力成本的提高目前国内没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题；信息化、网络化的程度人事外包服务必然讲究效率，信息化、网络化程度是否达到了要求，也会是制约人事外包服务发展的一个因素，对于企业来讲，企业网络化程度不同，也直接影响着人事外包服务的实施。服务商的专业化程度目前，国内专业从事人力资源服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定的差距。人事外包的项目国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：员工招聘： 即代企业寻找、招聘合格员工；员工培训： 代企业进行相关的各种培训；B福利、四金交纳：一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是在目前很多企业交纳社会保险等方面来看，是能够被接受的；C人事档案管理；D员工证明、护照等；人员外包： 即人才租赁或人才派遣；人事相关咨询： 包括薪资调查、政策咨询、离职面试 （国外通行的方法，以了解员工满意度 ）、员工满意度调查、组织规划……人事外包的决定因素新生事物的出现，往往会遇到很多困难，外包人事的服务也遇到了多方面的束缚，记者在调查中发现，目前影响我国人事外包发展主要的因素是：首先，是企业观念，目前国内人力资源管理，多数企业依然停留在 “人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到 “人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性；其次，企业的成本控制和人员编制问题，当前企业没有规范人事管理的观念，一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的， 更不会在人力资源管理方面大量地投入了， 这也直接影响了企业是否会接受外包服务；3.人事代理：A代发工资：目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的代发工资，这里所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。这样的代发工资，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种方式；第三、服务商的规范经营和专业化程度，虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。再者，法律法规的健全、网络化、系统化的流程管理、统计分析等配套的综合因素，对人事外包的实施都有很大的影响。人力资源管理外包介绍业务外包作为一种新的工具越来越多地被运用于人力资源管理中， 据IDC预测，美国的人事外包业务额 2003年达到102亿美元。1990年，GaryHamel和C．K．Prahaoad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了 “外包”这个词。所谓“外包”，即企业或单位把整个项目， 交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力的部分， 企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。 例如，耐克和锐步都将其生产部分外包，而专著于设计和市场营销方面。那么，在企业的人力资源管理中，哪些业务适合外包呢 ?人力资源管理的外包内容人力资源管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几个方面的内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、薪酬福利等。大多数的工作都可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。 不能够外包的就是一个原则： 所有关于公司文化宣传、文化建设、关系协调、激励、核心决策的事情不能外包。以笔者曾经工作过的一个珠江三角洲的企业为例。该厂是一家生产型的企业，生产工业中间产品，工厂规模有400多人，其中 85％为生产工人，其余为生产辅助人员，如采购、销售、财务。公司还设有人事部，由两人负责，从事员工的招聘、培训、资料保管、考勤记录、奖惩等工作。其中就可以将生产工人的招聘业务进行外包，他们多为初中文化程度的打工者，流失率比较高，而且同类型的企业在珠江三角洲比较普遍，外包后容易得到有相关工作经验的生产工人，从事外包服务的公司还可以提供专业的培训，这比公司内不正规的培训要好的多，公司保留几个技术骨干即可。相应的还可将其资料保管、考勤、奖惩及工资发放外包出去，当然这个时候就需要有外包服务公司的人员常驻企业内。 企业只需要与外包服务公司有相应生产指标的合同即可， 如要达到多少的生产合格率， 及时保证客户的供货等。 至于外包成本是否划算，可通过外包前后进行比较即可。外包前的成本包括工人的工资、奖金、福利、保险，人力资源部的招聘、培训、考勤奖惩等方面的费用；外包后的成本包括付给外包公司的费用，签订外包合同的费用，监督合同执行的费用，再减去外包后生产率提高、人力资源部对企业战略的参与而得到的收益等。后者优前者则外包成本就划算。外包创造管理优势聚焦主营业务企业经营的核心在于主营业务，因而，企业可以将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略规划职能。掌握专业的管理程序与服务越来越多的公司将人力资源外包管理的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。获取和维护先进的专业技术继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源：实施或更新 ERP系统提供电子化人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务建立数据仓储和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径，即运用外包管理机构的最新系统和技术。控制经营成本由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全面下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高级的预期服务。加快应答时间和更加便捷地查阅福利及其他人力资源数据，有助于提高员工满意度，由此可以影响生产效率和人员流动成本。另外，通过进一步遵照相关法律，最大限度地降低了连带责任成本。对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。外包后，人力资源部做什么 ?企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席 GaleParker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。因此，企业人力资源经理人应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。人力资源经理人需要具备相应的人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的 “语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为 “顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内的顾客提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从 “权力中心 (PowerCenter)”的地位走向“服务中心 (ServiceCenter)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑 “顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，由此创造在企业中的权威。人力资源管理应进行角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇 (Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色，它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。企业如何实施人力资源管理外包战略人力资源外包是在 20世纪90年代西方企业实施 “回归主业，强化核心业务 ”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。 业务外包 (Outsourcing)，直译是 “外部寻源 ”，即外包，其核心思想是： 企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。外包这种管理模式早在 20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在 20世纪80年代以后，当时由于产业空洞化和国际竞争力的下降，美国企业纷纷致力于企业重组，在这一过程中不少企业将业务委托给外部企业。 比较著名的例子是柯达公司。 1989年柯达将自己的信息部门委托给了 IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题， 在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为 10年，合同总额达 10亿美元。柯达在实行业务外包的同时， 将计算机设备出售给 IBM，将信息部门的350名员工也转籍到旧M。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了 90%以上，年运营成本也减少了 20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间，美国出现了大量的外包现象，企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在 20世纪80年代后期，外包影响到日本、欧洲，全球外包业务急剧增加，外包成为一股潮流。人力资源管理外包的动因业务外包最早出现在信息领域，主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，再加上许多企业对信息系统的开发、运营并不十分专业。因此，比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。此外，业务外包还涉及物流配送、生产制造、营销、研发等领域。人力资源管理外包 $即人事外包 /是近几年逐渐流行起来的—种管理模式，它的兴起与企业人力资源管理的战略转变密切相关。早期的企业人事管理工作仅限于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。这一时期的人事管理基本属于行政事务性的工作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行，很难涉及组织高层战略决策。人力资源的概念起源于 20世纪60年代，人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。 人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然； 将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需要 ，于是人力资源管理的职能也随之发生了变化：从一种维持和辅助型的管理职能，上升为一种具有战略意义的管理职能，从而使其部分事务性工作外包成为可能。同时，分工的细化使专业化程度很高的公司大量涌现，为企业的人事外包提供了良好的外部条件。企业人事外包的主要项目人事外包的范围比传统意义上的 “猎头”公司要广得多，在美国出现了大量的行业雇主组织，这些组织是客户公司的联合经营者， 为客户公司承担有关工人工资、保险、福利、上税，员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，专门为企业提供人事方面的服务。最近，一家著名的跨国外包管理与咨询公司公布了其对亚太地区人力资源外包管理趋势的调研报告。该调研显示， 希望外包工资管理工作的公司占 20.3%，此后依次是培训与发展外包 18.9%、福利管理外包 15.6%、医疗理赔程序外包 10.8%，招聘外包 (10.1%).在国外通行的外包服务项目中，包含了很多方面，有些企业甚至几乎将所有有关人事管理方面的项目都外包了出去。流行的外包服务主要有以下几种：员工招聘人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，该项工作走向外包的程度也越来越高。招聘工作要求招聘人员具有相关的专业知识和技能，而面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工，因此，许多企业选择了外包的管理模式。首先，对于企业低层人员的招聘需求量最多也最繁杂，这类招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘。而对于企业需求的高层人员，如部门经理等的招聘物色工作可外包给猎头公司，从而为企业提供较为合理的人力资源配置，这种现象在国外已屡见不鲜。员工培训企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。 2001年，美国企业培训支出的三分之一流向企业外部的专业培训机构，以往培训外包的主要是中小企业，而现在一些大公司，为了提高人力资源开发与管理的效率和效益，也将部分附加值低的工作外包给中介机构。但是，具有战略意义的工作是不能外包的，例如企业文化建设、团队的建设、产品技术创新的培训工作 ，都是由企业内部的人力资源部门和相关人员完成的。在员工培训过程中，培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能；而在培训的实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力。薪酬管理工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的是， 包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务 。这种业务外包，国内很多企业难以接受，他们更习惯于采用隐蔽的手段发放工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公正的一种方式。据统计，薪酬管理外包的结果将取得成本下降 47.4%的理想效果。福利和津贴企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。 现在许多的企业也把福利和津贴的业务交由专业机构代为管理。 1995年一份关于 314家美国大公司的调查显示： 这些公司中已经有 26%的公司将退休、 健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。如位于纽约的全国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等方面的“个性化”问题。而在我国，国家法定的福利，如 养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金 等事务性工作也可外包出去。企业通过把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。人事外包的优势与风险人事外包在短期内就受到了众多企业的青睐，是因为人事外包具有多方面的效果。首先，一个最为明显的效果就是大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10%-20%；其次，外包也减少了人事经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；最后，专业咨询公司能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。尽管实施人事外包对企业有这样那样的好处， 但由于在选择人事外包时， 影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。 虽然目前我国有大量的外资咨询公司， 但由于文化的差异，常常造成 “水土不服 ”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题。二是安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响。所以，在企业应选择那些重复的、繁琐的、事务性的工作，不涉及企业秘密的技能性培训工作，高层次人才招聘的物色工作，社会福利管理等工作，将其外包给专业咨询公司，而对其他涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理。企业人力资源部门的重新定位人事外包的出现，促使企业人力资源部门的进一步简化，但仍然要保留必要的人员配备，他们将从事务性的人事管理工作中解放出来，专注于企业的人力资源战略管理。在1994年美国人力资源管理协会年度会议上， Galeparker主席认为： 知识经济时代， 人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。实现这一角色转变的关键是：在企业经营目标的指导下，人力资源部门与业务部门保持良好沟通，采用最新的人力资源管理技术，用 “新”的全局的眼光审视 “旧”的“局部性”问题。人力资源外包决策以及实施中的注意问题当代著名管理大师彼德 ?德鲁克指出： “在10年到15年之内任何企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。 ”近年来，随着企业组织的重构、流程再造等重大变革的推进，企业人力资源管理活动的方式也在发生深刻的变化，人力资源外包就是这种变化的结果之一。人力资源在企业中的作用逐渐被提到了战略的地位，这就要求其摆脱传统的行政人事管理的职能，转到企业支持企业战略发展的定位，成为企业真正的战略伙伴。一、人力资源外包的内涵和意义所谓人力资源外包，就是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。 外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所采用。在全球业务外包的洪流中，人力资源部，这个一向被企业视为不可分割的一部分，现在许多职能都存在外包化的趋势，也即将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源服务公司来经营，从而使管理者能集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理绩效最优化。而且，人力资源管理外包正作为一股不可抵挡的浪潮，会成为未来许多企业所采纳的全新的管理策略。人力资源外包实现人力资源部向企业战略伙伴的角色转变，促进人力资源管理从事务性走向战略性的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性的事务中 “解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划，如员工职业生涯管理、企业文化建设等。 促进人力资源管理的部分职能的外包，将使企业留下自己最擅长的主营业务，从而提高组织的核心竞争力。二：外包的决策模型不是所有的人力资源管理业务都适合外包的。 其实在很多情况下， 我们发现外包的结果并不如预期中的省时、省钱和省力。甚至找到了最好的外包服务商，结果还是差强人意，或在运作过程中遇到一些意想不到的问题。选择适合外包的人力资源活动进行外包，可以降低这种风险和不足。我们以 康奈尔大学的 Snell教授创立的人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型（即二维能力模型） 为基础，在此基础上进行一点变动，建立一种新的人力资源外包决策模型作为帮助我们进行决策的工具。该模型有 2个基本维度：价值性和独特性 。如果一项人力资源职能或活动能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，那么它就具有高的价值。如果一项人力资源职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上难以获得，那么它就是有独特性的。在这2个维度的基础上，我们把人力资源职能分为四类：.核心类： 它们具有高价值并且是独特的， 企业为了增强自身的核心竞争力， 多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。 如，人力资源战略规划当然交由企业内部 HR实施。.通用类：那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源的职能和活动，但是不具有独特性，随着信息的发展，人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因而可以从组织外部很方便的得到。.辅助类： 这类人力资源职能或活动为企业贡献价值的能力有限， 并且外部市场或外包公司的标准化服务足以满足企业的要求 ，比如工资发放、退休金等事务，把它们外包出去，减少了事务性工作的时间，从而更加专注于企业的核心能力建设。.独特类：指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。 如提高员工的士气，员工关系管理、企业文化建设等特殊人力资源管理活动属于这一类。 参见上图，属于核心类和独特类的人力资源职能和活动适宜由企业自身的人力资源部来执行。而 属于通用类和辅助类的人力资源职能则适宜以业务外包的方式实行。根据国外许多企业的实践，也证明以下人力资源管理活动适合外包或部分外包：人员配置方面，如寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等。薪酬和福利管理方面，如：工作分析与岗位描述、薪资调查、薪资方案设计、薪资发放以及退休金的管理等。劳动关系方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。培训与开发方面，如技能训练、基层管理人员培训、管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、 委派信和有关文件资料、 外派人员的薪酬和福利管理、对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。而以下的人力资源管理活动则不适合于外包出去：比如企业的人力资源短期和长期规划，员工职业生涯管理，企业文化建设等。三：外包实施中应注意的问题、外包一般可以减少企业对业务的内控，但是也可能导致权责不清，增加企业责任外移的可能性。2、任何企业都有自己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。如果将工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如招聘外包，就存在不同价值观标准问题，若外包机构不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务。3、外包机构要顺利工作就必须对公司的每个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等进行全方位的了解。那么，如果真的能够做到对公司的情况了如指掌，他们就必须常住企业，这样，企业的成本可能更高。4、更重要的是，在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很有可能控制企业，使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。为了避免这种风险，企业要做到防范于未然。培训：人事外包业需加强 “内功”建设最近的一组数据颇为耐人寻味：目前全国外企服务机构已达 100余家、全国人事系统人才中介机构达4000余家，全国劳动部门职业介绍所有 31100余家，这些人力资源服务机构、企业遍地开花，显示市场一片利好。原本被欧美等发达国家和地区广泛采纳的人事外包，目前正深入我国各行各业，一些企业、政府机构，纷纷将招聘、社保办理、劳动争议处理等传统人事部的职能外包给人力资源服务机构，而专注于其核心业务。作为中国规模最大的人力资源服务企业之一，上海市对外服务有限公司，《财富》世界 500强公司客户中，前10强中竟有 8家采用上海外服的服务。 随着外包观念逐渐被接受， 一些大型的国有企业、 民营企业也对外包张开双臂，宝钢、中国网通等就占了上海外服 8000客户中的一席之地。 Dataquest公司甚至预测，亚太地区人事外包业务的收入年均增长率达 17.5%。这一行业的蓬勃发展，呈现出大有可为的气象。然而由于目前国内人力资源外包服务供应商的水平良莠不齐， 不少求职者在被派遣过程中权益易受侵害，一些企业也因为选择了服务不规范的代理机构，反而增加了管理风险和管理成本，于是建立人事外包行业相关法律法规的呼声越来越大。目前上海人才中介行业协会，已经委托上海外服与同行业的企业共同制定相关行业标准，以规范市场。但是与此同时，上海外服有关人士也指出：行业要健康发展，企业加强自身专业化建设也是关键。跨区域服务、流程整合等这些不断出现的服务新需求，对人力资源外包服务商提出了更高的要求———进一步规范内部流程管理，严格控制服务质量，加强技术平台打造才能在竞争中立于不败，从而推动整个行业的良性发展。■专业化途经：全国互为代理是基础，健全全国网点才是解决之道随着越来越多的跨国公司，包括本土企业在全国设立了分支机构，企业对人事外包的新要求也层出不穷。由于中国各地的劳动、人事相关规章政策存在差异，因此企业需要外包服务供应商能够全国联网，异地招聘、异地缴纳四金等，以帮助他们实现一盘棋的管理模式。于是在2001年，上海外服开始与外地外企等 103家服务机构建立了互为代理关系，为客户提供跨地域的人事代理服务。 随着时间的推移，客户提出了更高的要求，希望外包服务商提供更加统一的服务和质量，但由于全国互为代理是协作关系，各地的分包商有自己的操作模式，加大了实现这一目标的难度。有鉴于此，上海外服已通过战略并购、合资设立、自建等多种方式在大连、广州、厦门、昆山、香港建立了 5家子、分公司，预计今年年底这样的分支机构将达到 10家。2：“从我出菜单你点菜 ”到“你下单，我配菜”以前，人力资源外包服务商提供菜单，客户只能从中挑选组合；现在，客户可以下定单，由外包服务商根据其要求“量身定做”。为了适应这些变化，从 2003年起，外服每年都根据客户的需求，研发新的服务产品，一年一度的新品推介会已经成为许多外企人力资源经理的 “必修课”。中国薪酬福利调查、劳动法律咨询服务、薪酬代发、财税咨询等新服务一经推出，就受到很多企业的关注，已经逐渐形成了人力资源服务的新优势。而今年推出的 “境外员工人事外包一站式服务”包括入境邀请、合法雇佣、就业证 /居住证办理、医疗保险、薪酬代发，连外籍人员就医预约、就医陪护服务都包括在内。这一新服务已逐渐形成了人力资源外包市场中的新亮点。 从一开始的闻所未闻，到如今的得心应手，上海外服不仅赢得了客户赞赏，也由此获得更多外包合同。3：市场的潜力需要先进的服务技术来挖掘从国外人力资源外包巨头的经验来看，强大的技术平台支持已成为人事外包服务商可持续发展的基本条件，像ADECCO这样的世界知名外包服务商每年都要投入几千万的资金建设和维护技术平台。随着全国性人力资源外包趋势不断加强，必然对供应商具备整合服务能力，尤其是对供应商的跨地区统一的 IT技术平台和信息整合能力提出更高要求。 加紧打造技术平台已经成为一个优秀的本土人力资源外包商的重中之重， 上海外服的人力资源 IT系统，目前不但能实现上海本地 10个业务网点实时联网，而且可以连接全国各个省市，及时反映各类信息， 并与有关政府部门实现联网。 享受人事外包服务的员工还可以通过外服的网站查询其养老保险缴纳、医药费报销、公积金缴纳等情况。2003年上海外服还率先打造了中国人力资源服务业客户服务 “呼叫中心”，员工可以通过 962002电话与外服取得联系，直接咨询有关事项。为了维护派遣员工以及企业的合法权益，外服还拥有一支专业的法律工作者队伍，为员工和企业提供劳动法律法规的咨询。4：加强内部流程管理，保证服务质量“管理创造价值 ”，几乎已经成为所有行业公认的商业准则， 对于当前还处于萌芽发展阶段的中国人力资源服务业来说一套严格的内部管理体系对保证服务质量， 帮助企业可持续发展显得十分关键。 为加强内部流程管理，切实保证服务质量， 2001年上海外服的管理系统就通过了 DNV挪威船级社的 ISO9001:2000质量管理体系认证，成为目前中国人力资源行业最早通过认证的机构之一。公司的每一个岗位都有具体的描述，每一项业务都有规范的操作流程，并且随着业务的发展持续改进、优化。这个 “规矩”为外服客户的利益提供了保障，因为承诺已经写入了公司内部管理的流程，任何一个失误、延误和错误都会在下一道作业前得到纠正。现在 “社会保障办理期限、工伤时服务单位到场期限、正常离职时退工手续办理期限、社保手续办理期限、医保理赔等等”在上海外服的 ISO流程中都有明确的规定， 使“服务承诺”落实到日常工作中， 成为真正有效力的 “服务标准”。“目前，一些全球知名的人力资源服务企业相继进入中国市场，因此本土的服务商要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须充分重视自身专业服务队伍的建设。 ”上海市人才中介行业协会会长顾家栋表示，“提高人力资源服务商专业化服务水平，已经刻不容缓！ ”充分利用企业内部的培训资源如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。当确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，从而也就没有去着力建立一支规范化的内部培训师队伍并充分利用。一、建立内部培训师队伍的必要性内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系， 从其构架来讲， 内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。本文所说的内部培训师，指的是除人力资源部之外的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。 因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源 ——内部兼职培训师。充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本现今许多企业把人力资源培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高 ?众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。用一个公式表示如下：培训效益 =培训效果 /培训投入从这个公式可以看出，培训效益与培训效果是成正比关系，与培训投入成反比关系。就仅仅后者这一关系来说，如果其他条件不变，培训投入越大，则培训的效益越小。现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，即所谓的内训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，如果仅仅以直接成本核算，那么培训所需要的费用则更低。因此，按照上述的公式，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好。这个差额与二者的培训投入之间的差额是成正比的。而利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。利用内部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。但是，培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。这个根本灵魂是判断培训成功与否的基本标准。决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容和培训方式。在这三个因素中，最主要的是培训师因素。这是因为：培训师是培训活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，而且，作为这二者的承担者，他还决定着培训内容和培训方式。培训效果对这三个因素的要求分别是：第一、培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能；第二、培训内容具有量体裁衣的针对性和适用性；第三、培训方式具有强烈的操练性、互动性和感染力。 其中，第一个因素有两个方面，前者的培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而后者的业务知识和技能是和培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以 “专家”的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则一般不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，培训项目外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这正是内部培训师能够很容易克服的地方。不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化，是真正针对管理体制、企业文化和培训需要等而度身定做的。这就是典型的个性化培训。内部培训师的培训技能和培训风格，及其所影响的培训方式等，虽然多不及外包项目的培训师那样专业化，但这些服务于培训内容的外在形式在较短的时间内进行培训和锻炼后可有显著改进。可见，建立内部培训师并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。 综合以上几个方面，建立内部培训师队伍并有效利用，对于企业整体的人力资源的开发和培训是十分必要的。二、建立内部培训师队伍的可行过程建立内部培训师队伍并有效地利用，在企业人力资源的开发和培训中是必要的，同时也是可行的。可行的程序如下：进行工作动员这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。首先，要在企业高层管理者的支持下进行。 具体做法可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。其次，各个部门在本部门管理者的主持下自上而下独自进行动员。各个部门上报有资格的培训师候选人名单，培训部门对候选人进行筛选在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。首先，公布兼职培训师的资格条件。一般地，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能、 EQ（包括沟通能力、合作精神、奉献精神等 ）、培训技能等方面的标准。其次，整理上报的名单。对于那些更符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛及 EQ高的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。再次，对候选人进行考试筛选。考试筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考察其他的素质和能力。最后，初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，就可以按照一个部门或一类部门 1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认和认可。培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节。这直接关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用， 直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。 由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少；即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括：培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法等。 对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定 。培训测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开确认和表扬，宣布培训师队伍的最终建立。 最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。上述过程，不仅使选聘兼职培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。三、内部培训师队伍的管理体制因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法。授予资格，并给予相应的鼓励培训师的地位确认是以上述的资格授予为标志的。因为他们有着自己的本职工作，参与人力资源的开发和培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。 要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，比阳提高薪酬、增加福利等。具体操作既可以按照本企业内部的薪酬设计标准比附进行，也可以接照项目管理的市场运作标准比附进行。当然，给予提供充足掬职位晋升空间也是很重要的。经无数实践和理论证明，此举的激励作用非同小可。双重管理如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系呢 ?这就需要从管理体制上着手进行。遵照“分开管理、双重管理”的原则，对这些培训师的管理可从以下几个方面进行。第一，对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。第二，对所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。人力资源培训部门和培训师之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而不是领导与被领导的关系。保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监督按照上述的管理原则，在具体的培训和开发人力资源的过程中，围绕培训的规划和目标，人力资源培训部门和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。人力资源培训部门支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作或帮助。第二、人力资源培训部门要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。第三、在具体的培训实施过程中， 人力资源培训部门要协助培训师， 以便于指导和监督培训的过程和质量。比如，在培训实施过程中，随时指导其培训的技巧和方式，把培训内容更好的传达给受训者。第四、对于培训的跟踪评估， 由人力资源培训部门承担。 无论是对于培训现场的评估还是对于培训后的眼踪评估，人力资源培训部门都最好亲自操作。这一方面是基于对培训的全局控制和监督的考虑，另一方面是由于培训师本身的专业化程度不高、本职工作的压力、工作时间限制等方面与评估工作的复杂浩繁之间的矛盾。企业人力资源外包现状分析及对策一、人力资源外包的内涵人力资源外包指企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作， 而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常性工作，通过招标的方式，签约付费委托给专业的人力资源管理服务机构进行运作的新型的人力资源运营模式。从广义上讲，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，皆可视为人力资源外包。从人力资源外包的发展趋势来看，其业务范围已经扩展到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源战略、制度设计与创新、人力资源整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、员工培训与开发、员工关系管理、劳动争议协调等方面，是企业降低投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。二、企业人力资源外包的现状分析、外包实践起步晚，发展势头强劲，前景乐观对于我们来说，人力资源外包是舶来品。国内最早引入此项业务的是外企。与他们相比，虽然多数企业对人力资源管理职能外包还比较陌生，但在一些企业中已经开始外包人力资源管理部分职能。尽管国内企业还没有建立成熟的人力资源管理体系，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快发展。尤其是随着我国劳动人事工资制度改革的深入， 迫切需要灵活用人方式的中小企业越来越衷情于人力资源外包服务。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，得到较快迅速。根据国际数据集团的权威统计， 2003年全球外包服务开支突破 1500亿美元，而在中国的增长率为 15.1%。有调查显示在中国目前大约有 75%的本土公司还没有实施人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包这一概念还刚被引进不久，正处于起步阶段。同时，相当多的跨国公司、本土公司，以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注度，可以说人力资源外包在中国具有广阔的市场前景。、服务商整体水平不高，服务单一，多以提供基础性服务为主目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障；代办劳动用工证；推荐人才；录用备案、合同鉴定；档案管理；跨地区人才引进；专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。人力资源外包项目涉及面广，但以基础性业务为主。国内的人才服务机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，加上一些机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。此外，专业从事人力资源外包服务的机构，从企业观念和区域差异来看，还有一定距离。、企业对人力资源外包褒贬不一虽然说人力资源外包既可解决人力资源管理工作中繁琐的事务性工作， 又可节约成本， 但也有企业对人力资源外包持反对态度。他们认为如果太多地将企业内部的事情交由他人来办理并不合适，企业人力资源管理往往会牵扯到企业的秘密；而且，从员工发展角度来看，容易使企业人力资源管理人员的业务生疏。看来，人力资源外包业务要完全让企业接受还有一段时间。尽管人力资源外包在国外已经发展到成熟阶段，但是不少企业对人力资源外包仍心存疑虑。、立法滞后人力资源外包业务作为一种新兴产业， 相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。政府应当充当好 “裁判员”角色，保证其健康有序发展。、人力资源外包风险人力资源外包风险包括为以下的几个方面： 企业自身能力约束的风险、 企业员工及公众的反应风险、供应商的选择风险及企业文化沟通的风险。此外缺乏有效的监督机制监控外包商的行为和长期的稳定的信 任合作关系也是企业开展人力资源外包业务的风险因素。三、对策与建议、发挥政府的积极引导作用通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物， 政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。人力资源外包作为一种新生事物，为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念，还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下，政府部门要 积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。、深化改革，培育外包市场以深化国有企业改革为契机，大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。从总的情况来看，人力资源外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高，多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包，提升外包服务商素质，使其向深化专业方向发展，为国有企业改变人员臃肿的状况做贡献。、制定价格指导线，加强诚信体系建设目前，国内没有统一的人力资源外包服务收费标准， 各服务商都是自行定价， 各自参考的价格都不一样。对企业来说，收费标准还是其考虑外包与否的决定因素。另外，一些外包服务商的违规经营，也扰乱了正常的外包市场运营。为此，应制定统一的人力资源外包价格指导线，加强外包服务商严格自律，加强自身诚信体系建设。4、提高外包服务商服务水平以市场需求为导向， 以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。 人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以基础性工作外包为主；从市场需求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步向专业化和产业化方向发展。、确定核心的人力资源管理职能企业要加强自身人力资源管理体系建设，分析人力资源管理职能 ;现代企业人力资源管理部门的工作，应主要集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持，履行参谋、激励、服务与咨询职责。把能够提供一体化能合并的人力资源管理环节予以尽可能的合并，可以将不创造价值却又是增值工作所必需的非增值性活动，通过成立人事公司或委托外包的形式予以剥离。、制定相关的政策法规人力资源外包是我国劳动人事制度改革的必然产物， 而且，从长远来看，人力资源外包具有良好的发展前景，是大势所趋。但是，目前，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头公司及外包行业的运作，尚无完善的劳动政策法规去协调企业、员工、外包服务商三方的关系和切实保护员工的权益。为了规范、维护人力资源外包市场秩序，国家必须尽快制定出台相关政策法规，用以明确企业、外包服务商、企业员工之间的权利义务，为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善强大有序的法律保障。、注意人力资源外包中的风险管理当我们把招聘、培训、考核、薪资等各个具体的操作内容外包出去时，往往会遇到许多问题，如招聘失败、新政策引起员工的不满、骨干人员离职等，这些事件会影响企业的正常经营。如何防范这些风险事件的发生或把风险损失降到最小，可以从人力资源外包的内容决策、人力资源外包供应商的合理选择、风险监控机制的建立和建立人力资源外包风险预警管理体系等方面进行风险管理。、注意企业特性对人力资源外包的影响企业独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、积极的人力资源管理成果、提升的机会、需求的不稳定性和企业薪酬水平等等都会对人力资源外包产生深远的影响。以上几点， 只是针对目前人力资源外包业务发展中存在问题的一些对策与建议。 企业如何根据自身的 实际情况进行有效的人力资源外包才是人力资源外包管理面临的最富有挑战性的问题。HR外包？民营企业，特别是众多中小民营企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下， 这些都是制约民营企业顺利发展的 “瓶颈”。而如果民营企业采用人力资源外包， 就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。当然人力资源外包也是有风险的，特别是对于各方面制度都不完善的民营企业来说，如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引出固有矛盾，甚至导致企业的死亡。什么可以包，什么不可以包？企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容。其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等这些都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。就以温州某企业为例，该厂是一家生产皮鞋的企业，现有员工 500多人，其中 80%为基础性生产员工， 20%为生产性辅助人员，如企业物流、营销、财务人员。企业有一个人事处，有 3名管理人员，他们从事员工招聘、培训开发、档案保管、考勤记录、工资发放等工作。其中，生产员工的招聘工作是可以外包的，这些员工多为初中及以下文化程度的打工者，市场流动比较频繁，而制鞋企业在温州地区是比较多的，实行外包可以得到有丰富工作经验的生产员工，由外包服务公司提供专业化培训，企业只需保留少量核心员工即可。同样，相应的档案管理、考勤记录、工资发放等也可以外包出去，不过外包后需要外包服务公司的员工常驻企业内。关于外包合同的签订内容，则主要是相应地根据生产指标确定，如要达到多少的生产合格率、及时的客户供货等。选择适合自己的外包服务公司因为外包服务公司的服务直接决定着企业今后管理质量的好坏， 对民营企业来说更有可能是生死攸关的，所以企业必须重视 “外包公司选择 ”这一关键环节。选择一般应从以下几个方面来考虑： 首先，当然要考虑服务的价格，某项人力资源工作外包后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较高，甚至大于由企业自己来做的成本，还不如不外包；其次，注重服务公司的信誉和质量，它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以薪酬福利的外包为例，一旦信息泄露给了竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响；另外，关于找国际外包服务公司的问题，很多企业盲目选择国外的合作者，当然，如果公司有钱也未尝不可，但要注意以下几个要点：①必须要有详细项目计划、目标，越具体越好。②让你的经理参与，经理的外语水平和专业素质要高， 因为新建的体系要由国际外包服务公司与人力资源部及部门经理来共同运作。处理好外包过程沟通和协调人力资源的外包，绝对不是将所有事务都外包出去，这一点我们已经从外包的内容中了解到。因而，企业必须保留必要的人员，加强人力资源的核心管理职能。为了更好地管理人力资源，增强员工满意度，保留的人力资源人员必须加强与内部员工及外包服务公司的沟通和协调。1、内部员工沟通和协调对于需要分流的员工，要充分做好他们的思想工作。一般总经理和 HR经理要多与他们沟通，从战略角度介绍外包的方方面面，同时更要听取他们的意见，并营造一个轻松活泼的沟通环境。关于他们的安置，要充分征求他们的意见，并做好辅助工作，使他们通过承包合同的形式转为外包服务公司的专业化员工。对于余下的员工，他们会觉得晋升受到了很大的限制，所以要与余下的员工进行合理的沟通，取得他们的信任，让他们了解其在外包中所扮演的角色，以便更积极地投入到本职工作中去。2、外包服务公司的沟通与协调对于外包服务公司， 要对他们的服务质量进行 “满意度”调查，并随时向外包服务公司反馈员工的问题和建议，协助他们改进工作方法。另外，为了更有效地激励外包服务公司，提高他们的服务质量，企业必须保持对外包业务的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包服务公司跟踪调查和间接接触。外包后，企业人力资源还能做什么？企业人力资源将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技能，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从 “权力中心 ”的位置上走下来， 人力资源管理者也应逐渐从那种行政、 总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。人力资源外包探析1990年,GaryHamel和C.KPrahaoad在《哈佛商业评论》上发表题为《企业的核心竞争力》，首次提出了“外包(outsourcing)这个词。”“外包”的核心思想是，在企业内部资源有限的情况下 ,为取得更大的竞争优势仅保留其最具竞争优势的业务 ,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。外包首先是在实践领域兴起的 ,其作为一种管理模式 ,早在 20世纪60年代的美国就出现了 ,但真正发展却在 20世纪80年代以后,包括研发外包、生产外包、营销外包以及管理外包等等。人力资源外包作为管理外包的一种，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理。 据国际数据公司(IDC)介绍，在美国出现了大量的专业 PEO(ProfessionalEmployerOrganization),其人力资源外包 业务是人力资源服务市场中发展最快的业务。我国人力资源外包业务也在蓬勃发展，急需外包理论的指导。一、人力资源外包的理论基础、交易费用理论通常根据科斯的观点认为 ,企业是取代市场节约交易费用的一种有效形式 ,选择只存在于企业和市场二者之间。威廉姆森在 20世纪80年代初则提出了新的观点 :“如果由于内部生产的不经济造成纵向一体化的不经济,协调独立交易者之间的交易活动的长期合约安排将会出现 ,以节约交易费用。 ”即在市场短期交易和企业之间存在第三种有效形式 ——长期合约。 如果通过内部化无法实现规模经济 ,或者监督成本过高 ,长期合约可以替代企业纵向一体化 ,节约交易费用。、基于资源的企业观基于资源的企业观认为， 企业的竞争优势来源于企业控制的战略性资源。企业应该集中精力， 让战略性资源的作用得到最大发挥。外包就是把 “非战略性资源 ”推向市场，而专注于“战略性资源”，以获取持续竞争优势。、核心竞争能力理论核心竞争能力一般就是指与企业的战略定位相联系的 ,能为企业保持持续竞争优势的能力。外包就是 要保留企业自身的核心竞争能力 ,而将不具有竞争优势的业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业。二、人力资源外包的优势分析与风险权衡（一）人力资源外包的优势分析企业在选择外包，主要出于三个动机，这也是外包的优势所在。、提升人力资源部的战略作用随着人力资源对于企业的战略重要性的增加 ,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。 通过人力资源外包 ,可以使企业人力资源管理人员从作业性、事务性工作中解放出来 ,把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面。 有研究表明 ,人力资源管理活动中的事务性活动或传统活动 ,通常占了全部人力资源管理活动的 65%-76%,而直接影响企业的长远发展的战略性人力资源管理活动仅占 30%左右。如果通过人力资源外包 ,一般认为至少可以通过交易减轻 50%-60%的人力资源工作负荷 ,转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。2、获取先进技术和整合外部具有高超技能的人力资源专家信息技术的发展使人力资源的运行也必须加大电子人力资源管理程序、 相关应用软件和平台的技术投入力度。而通过外包 ,企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。 同时,外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。在今天的市场上 ,具有薪酬、福利、外派人员以及人力资源信息系统等专门知识的人力资源专家紧缺 ,而雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易的多。、降低经营成本 ,改善经营绩效人力资源活动历来被作为重大的成本中心 ,而通过外包可以精简企业内部人力资源职能人员 ,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。虽然利用外包服务商需要付钱 ,但其往往能提供更好的服务质量 ,而同时成本也比雇佣或利用大批的人力资源职能人员去做这些工作所花费的要低。另外 ,通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资 ,也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出。经营成本因此会全面下降 ,经营效益相对提高。（二）人力资源外包的风险衡量尽管外包可以给企业带来好处，但同时外包也存在可能的风险。.外包可能使企业增加额外的费用支出。企业在决定哪些人力资源应该外包时，往往需要经过一定程序得评估，在决定外包业务之后，还需要选择合适的外包公司，这些都是企业新增的费用支出。2.外包过程中沟通不良会引起雇员对变革的抵制。 在企业决定将一个或多个人力资源职能外包时 ,有些人力资源工作人员可能会面临失去工作的威胁 ,同时企业也将失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制。3、外包的安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使得外包服务的安全难以得到保证。四、人力资源外包的判别模型人力资源外包地判别模型也就是，决定哪些人力资源活动应该内部化，哪些应该外部化（外包）。根据前面的理论基础，我们选择两个判断标准，来衡量人力资源活动，以决定外包业务。第一个是价值标准， 通过它可将人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内。 高价值是指对达到组织目标有直接作用的活动，低价值是指事务性的管理活动。人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。价值体现买主对卖主所提供商品或服务愿意支付的值。人力资源的 “顾客”是直接享受人力资源服务的广泛群体，例如经理、雇员、求职者、合同人、合作伙伴等。 “顾客”的收益越大，人力资源活动的价值就越高。显然，企业应该将那些价值高的人力资源活动内部化，而价值低的外部化。第二个是独特性标准， 通过它可将人力资源活动界定在高独特性和低独特性这一范围内。 高独特性是指对组织来说是非常特殊的活动，低独特性是指日常的活动。人力资源活动的独特性是指组织内部的独有 性和外部的稀有性。组织应该内部化的活动主要是那些实施费用低于利用外部资源 （例如市场关系 ）所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动， 由于现有市场没有直接可利用的资源， 依赖于外部资源就可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。如果以独特性为横坐标，以价值性为纵坐标，则可构筑人力资源的二维结构框架。如图 1所示。图第I象限：核心活动。如果人力资源活动既是高价值又是高独特性，则称其为核心活动。一般而言，核心活动从外部市场是很难得到的，组织应使其内部化，以获得竞争优势。第II象限：传统活动。如果人力资源活动是高价值但独特性较低，则称为传统活动。传统活动对组织来说可能很重要，但通常已常规化。丰富的外部供给、先进的信息技术、成熟的人力资源软件和数据库等，为这类活动的外部化提供了大量选择机会，通常不需要在组织内部规划这些活动。第W象限：核外活动。如果人力资源活动的价值和独特性都比较低，则称其为核外活动。核外活动规划与实施中的关键性的信息、程序、方法、手段等，常常在通用的工业标准、设计规范等标准化文件中所规定，外部市场可能会更加高效地提供这类服务，故组织应将这些活动外部化。例如，目前越来越多的组织将员工的工资、福利及退休金等发放，借助于某些专门机构 （例如银行 ）来进行，因为这些事务性活动 （低独特性 ）对增加组织的竞争力不起直接作用 （低价值 ）。第IV象限：特殊活动。如果人力资源活动具有高独特性但价值较低，则称为特殊活动。特殊活动中的独特性一般比较明显，但其价值往往还取决于组织的独特性。对特殊活动，应该结合企业经营战略和人力 资源战略确定是内化还是外包。结束语知识经济时代，人力资源称谓企业的战略性资源 ,将人力资源部分非核心业务外包 ,从而使得企业得以集中精力于战略性人力资源职能能力建设 ,将是大势所趋。 企业作为人力资源外包主体 ,应进一步加强对人力资源外包的认识和理解 ,充分发挥外包的作用，使企业得以更好发展。人力资源管理专业人员通用素质模型胜任力（ competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR,他们的胜任力是什么呢？培养人才培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为 “教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为 “咨询师”，为员工答疑解惑。影响力人力资源管理人员要胜任 “教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力， 就像作为人力资源管理产品与服务的提供者 与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。人际理解力人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该