中煤进出口管理诊断报告

北大纵横管理咨询公司二零零二年七月中煤公司内部管理诊断报告机密说明本报告旨在提高中煤进出口公司的组织管理水平，不针对任何部门和个人。本报告系中期报告，所有结论非最终结论。项目进程第1-3天06/03-06/05第4-5天06/06-06/07第6-12天06/08-06/14第13-21天06/15-06/23资料搜集内部研讨情况介绍内部访谈华储调研内部研讨高层交流问卷设计中期报告汇报总部访谈：员工访谈：18人次；中层访谈：9人次；高层访谈：6人次；华储访谈：高层访谈：3人次；中层访谈：7人次；员工访谈：9人次；补访：若干人次共计：53人次问卷统计：中煤公司39份，华储29份共计：68份（第一次）

中煤公司28份，华储0份共计：28份（第二次）第29天07/01问卷分析外部调研报告初稿成形第22-28天06/24-06/30内部汇报中期报告形成中层人员访谈资料搜集外部调研导读建议控制协调组织计划

综述公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同公司净资产从97年的0.82亿增长到2001年的1.44亿元。公司的年利润经受了市场的考验，从97年的2315万元稳步增长到2001年的3503万元。公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成立华储并顺畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。公司历年净资产增长情况（数据来源：历年财务报表）非常愿意11%愿意73%不太愿意11%肯定不会5%问卷调查－中煤：你是否愿意在公司长期工作？单位（亿元）煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题采购贸易物流售后服务生产公司历年的销售利润率呈增长趋势采购贸易物流售后服务生产公司成立之初，煤炭进口贸易占据了公司业务的主要部分，然后在96年10月参股成立华储，同时国内煤炭贸易的地位越来越重要，公司业务开始后向延伸98年起，为了防范煤炭货源和运输对销售造成的风险，制定一体化发展的战略。目前，已经基本上完成了煤炭供应链条的配置。采购贸易物流售后服务生产煤炭业务将继续沿着一体化方向发展，今后的工作将集中在整合供应链条，加强对货源环节的控制能力并完善售后服务。公司利润在经历最初的波动之后，呈稳定上升趋势公司历年业绩表明，一体化经营能有效的规避煤炭市场的风险，同时，公司的经营利润率呈稳定上升趋势，表明虽然煤炭市场的竞争越来越激烈，但公司实力却逐步增强。单位（万元）（数据来源：历年财务报表）业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的命题利润理顺与合作方的关系，确保合作顺畅提高运输环节效率加强客户服务能力，增强客户满意程度建设焦炭生产基地，稳定货源稳定的客户市场顺畅的运输系统善于捕捉市场投资机会，具备很强的业务策划与实施能力很强的业务运营管理能力良好的公司信誉层面一煤炭的一体化配置层面二焦炭的一体化配置层面三开创未来事业机会时间运作煤炭供应链的能力管理煤炭生产企业的能力。服务客户的能力控制运作风险的能力项目投资运作能力建设并管理焦炭生产基地的能力控制投资风险的能力机会寻找和项目投资与运作能力风险控制能力投资业务管理能力能力要求：同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一系列的挑战……煤炭贸易链不畅员工发展受阻计划缺乏反馈和协调机制信息沟通混乱中煤与合作方的利益关系协调岗位职责不清晰业务风险控制不足如何建立市场化的用人机制待遇不公平部门设置不合理业务骨干流失质量问题从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题从历年组织结构的变迁中可以看到，人员的因素是组织结构变化的最大原因。共有5次调整与人员相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加没有明显的相关性。部门的调整受业务本身的影响不是很大。发现：非常同意8%基本同意59%不同意33%非常不同意0%单位（千万元）调查问卷：你认为个人价值要得到承认必须成为管理者吗？人数公司总资产与公司总人数比较数据来源：财务报表公司的薪酬主要与职务挂钩，同时责任、权力的配置也按照职务级别设置，导致公司员工需要得到承认必须在职务上获得提升。公司为了建立与外界顺畅的沟通平台，也必须在职务设置上予以考虑。国营企业的企业文化更加剧了这种官本位的倾向。原因探究：组织结构的不合理引起了公司内部很多管理问题，比如多头领导、管理无效、职责不清、汇报关系混乱等现象。历年公公司组组织结结构的的变迁迁（一一）总经理理（郭郭可沐沐）常务副副总（（杨列列克））进口部部财务部部综合部部总经理理（杨杨列克克）副总（（翟崇崇生））进口部部财务部部综合部部国内贸贸易部部副总（（于学学平））公司重重新成成立之之初，，总经经理由由集团团公司司领导导兼任任（挂挂名）），杨杨列克克任副副总经经理，，下设设三个个部门门，机机构精精干。。总经理理（杨杨列克克）副总（（翟崇崇生））进出口口部财务部部综合部部国内贸贸易部部副总（（于学学平））投资开开发部部投资部部从集集团公公司划划拨到到进出出口公公司，，组建建投资资开发发部。。96年年初96年年底97年年8月月杨总就就任总总经理理后，，公司司很自自然地地增设设了副副总一一级，，与此此同时时，管管理层层次也也相应应的增增加到到4层层。公司总总人数数为22人人。历年公公司组组织结结构的的变迁迁（二二）总经理理（杨杨列克克）副总（（孙财财）进口部部财务部部综合部部国内贸贸易副总（（于学学平））投资部部出口部部副总（（金伟伟）副总（（胡育育军））湄洲湾湾项目目小组组98年年10月总经理理（杨杨列克克）副总（（孙财财）进口部部财务部部综合部部国内贸贸易副总（（于学学平））投资部部出口部部副总（（金伟伟）副总（（胡育育军））2000年年初总经理理（杨杨列克克）进口部部财务部部综合部部国内贸贸易副总（（于学学平））投资部部出口部部副总（（金伟伟）副总（（胡育育军））2000年年6月月进出口口部分分为两两个部部门。。孙财、、金伟伟和胡胡育军军提为为副总总，公公司副副总人人数增增加为为4人人。成立湄湄州湾湾项目目小组组。总人数数为35人人（年年末数数）由于孙孙财的的离去去，公公司调调整结结构，，将进进口、、出口口部分分别划划归两两位副副总。。湄州湾湾项目目小组组解散散，人人员回回到原原来部部门。。总人数数为41人人（99年年末））历年公公司组组织结结构的的变迁迁（三三）总经理理（杨杨列克克）进口部部财务部部综合部部国内贸贸易部部副总（（于学学平））投资部部出口部部副总（（金伟伟）副总（（胡育育军））2001年年3月月副总（（胡善善亭））总经理理（杨杨列克克）进口部部财务部部综合部部国内贸贸易副总（（于学学平））投资部部出口部部副总（（金伟伟）副总（（胡育育军））2002年年2月月副总（（胡善善亭））营销小小组部部门胡善亭亭提拔拔为付付总，，管理理投资资管理理部，，同时时将综综合部部划归归金伟伟管理理。总人数数为38人人（2000年年末））公司因因为湄湄州湾湾工作作和马马脊梁梁营销销工作作的长长期化化，设设立了了营销销小组组部门门，同同时任任命才才汝俊俊为经经理。。总人数数为44人人（2001年年末））另外，，缺乏乏一个个完善善的组组织结结构和和管理理体制制阻碍碍了公公司目目标的的实现现，同同时也也使得得人力力资源源工作作无法法开展展计划确定目目标制定计计划开发分分计划划并协协调计计划内内容组织决定需需要做做什么么，怎怎么做做，由由谁去去做协调协调执执行过过程中中的问问题，，保障障信息息的畅畅通控制对活动动进行行监控控以确确保其其按计计划完完成导致实现组组织宣称的的目的的组织结结构岗位职职责人员选选配招聘、、培训训考核激励人力资资源工工作导读建议控制协调组织计划综述从组织效效用的发发挥来分分析，目目标是组组织前进进的指明明灯战略人力资源源技术管理理营销管理理财务管理理运作管理理发展战略略是组织织在资源源稀缺条条件下的的行动方方向选择择宏伟的远远景目标标是为了了…对组织提提出挑战战，使之之不满足足于现状状，从而而确保不不断的发发展鼓舞凝聚聚人心，，吸引人人才，使使员工觉觉得前景景广阔创造大量量的创新新机会，，为员工工提供发发展的平平台形成以业业绩为主主导的企企业文化化—大家家为了共共同的理理想而奋奋斗提升在外外界的地地位中煤的部部分计划划没有达达到制定定计划的的目的，，也没有有体现计计划的特特点计划的目目的：※是是一种协协调过程程，它给给管理者者和非管管理者指指明方向向※减减小不确确定性影影响，使使管理者者能够预预见到行行动的结结果※减减少重叠叠性和浪浪费性的的活动※设设立目标标和标准准以便于于进行控控制计划的特特点指导性可实现性性预见性灵活性中煤现行行计划中中存在的的一些缺缺陷：：★计计划制定定后缺乏乏必要的的措施来来保证计计划的实实现，导导致计划划缺乏指指导性★处处于不同同生命周周期的业业务采取取了同样样的计划划制定方方式，没没有体现现计划的的灵活性性★计计划执行行的结果果没有及及时进行行反馈，，失去了了计划的的控制功功能★计计划制定定时缺乏乏足够的的信息，，并没有有减少不不确定性性★相相关部门门之间的的计划缺缺乏沟通通，没有有体现计计划的协协调过程程公司年度度经营计计划所提提出的工工作重点点并没有有在每月月的工作作计划中中得以体体现，这这样就失失去了计计划的指指导作用用部门计划综合部财务部进口贸易部出口部国内贸易部投资管理部华光公司生产企业年度计划资金计划工作计划月度计划资金计划工作计划固定资产及递递延资产预算算部门管理费用用预算部门损益预算算部门现金流量量表部门管理费用用预算月度筹资计划划表部门现金流量量表年度销售预算算、采购预算算、代购代销销收入预算部门经营费用用、管理费用用预算部门损益预算算、现金流量量预算进口商品用汇汇表年度销售预算算、采购成本本预算、代购购代销预算经营费用、管管理费用预算算出口商品创汇汇表部门现金流量量表年度销售预算算、采购预算算经营费用、管管理费用预算算部门损益预算算部门现金流量量表年度投资预算算年度投资收益益预算管理费用预算算部门损益预算算部门现金流量量表年度销售预算算和采购预算算其它业务收支支预算管理费用分析析表部门损益预算算部门现金流量量表年度工作目标标年度主要工作作安排内部管理目标标和管理措施施年度工作重点点（包括了年度度工作目标和和实现措施、、内部管理目目标和管理措措施）年度工作目标标工作目标的实实现措施内部管理目标标和管理措施施年度工作重点点年度工作重点点的实现措施施内部管理目标标和管理措施施年度工作目标标及措施内部管理工作作目标及措施施年度工作目标标及措施内部管理工作作目标及措施施年度工作目标标年度重点工作作工作措施内部管理工作作目标及措施施年度预算年度经营计划划月度资金计划划月度资资金计计划月度资资金计计划月度资资金计计划月度资资金计计划月度资资金计计划月度成成本计计划月度管管理费费用计计划月度生生产计计划月度运运输及及销售售计划划月度基基本建建设计计划生产安安全计计划月度装装船计计划月度生生产经经营计计划虽然每每个部部门在在年初初都制制定了了各自自的年年度工工作目目标和和工作作重点点，但但是在在实际际的工工作中中，并并没有有将这这些目目标的的重要要性和和实现现方式式得以以体现现，而而且很很多部部门缺缺乏内内部管管理目目标依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中依据年年度工工作目目标和和实现现措施施来制制定每每月的的工作作计划划将内部部管理理目标标细化化到每每月的的工作作计划划之中中中煤的的业务务处于于不同同生命命周期期，而而目前前计划划制定定的要要求完完全相相同，，没有有体现现计划划的灵灵活性性企业绩绩效业务生生命周周期导入期期成长期期成熟期期衰退期期指导性性计划划短期的的，更更具体体的计计划长期的的具体体计划划短期的的，更更具指指导性性的计计划在业务务导入入期，，目标标是尝尝试性性的，，资源源的获获取具具有很很大的的不确确定性性，指指导性性计划划使管管理者者可以以随时时按需需要进进行调调整；；在成成长阶阶段，，随着着目标标更确确定、、资源源更容容易获获取和和顾客客忠诚诚度的的提高高，计计划也也更具具有明明确性性；当当进入入成熟熟期，，可预预见性性最大大，从从而也也最适适用于于具体体计划划；当当业务务从成成熟期期进入入衰退退期，，计划划也从从具体体性转转入指指导性性，这这时目目标要要重新新考虑虑，资资源要要重新新分配配。良好的的客户户关系系是中中煤的的竞争争优势势之一一，也也是中中煤得得以快快速发发展的的重要要原因因。目目前中中煤的的煤贸贸易已已经开开始向向成熟熟期转转变，，制定定长期期具体体的计计划也也就具具备了了相应应条件件，但但是对对于非非煤贸贸易，，尤其其是肝肝素钠钠、软软骨素素和乳乳清粉粉，基基本还还处于于形成成期，，此时时若要要相关关部门门做出出具体体的计计划，，不仅仅增加加了计计划制制定的的难度度，而而且还还可能能丧失失计划划的指指导作作用。。公司的的月资资金计计划没没有起起到控控制作作用，，资金金计划划执行行情况况的反反馈也也没有有落到到实处处各业务部部门在每每月的6、7号号上报本本月的资资金收支支计划财务部每每月10号之前前将所有有部门的的资金计计划进行行汇总财务部每每月25号将上上月所有有部门的的资金计计划执行行情况汇汇总并进进行简单单的分析析财务部在在每月的的10号之前将本本月的资资金计划划和上月月资金计计划的执执行情况况上报公公司领导导公司领导导审阅批批示之后后，签字字下发☆资金金计划的的编制时时间滞后后，而且且财务部部仅仅是是将各部部门的资资金进行行简单的的汇总，，并没有有对资金金收支进进行审核核与控制制☆每月月资金收收支执行行情况在在25日日进行汇汇总，可可要到下下月10号才会会上报给给公司领领导，等等领导批批示下发发后，已已经到了了中旬，，这样就就导致资资金收支支执行情情况的主主要作用用是让领领导清楚楚每月的的回款情情况，而而不是对对各业务务部门资资金计划划的一种种及时反反馈；而而且这个个总结对对实际与与计划之之间产生生差异的的分析也也比较简简单，只只是指出出了计划划中没有有预测到到的那些些货款支支出与收收回，并并没有对对产生这这种情况况的原因因进行更更加深入入的分析析反馈国内煤销销售的实实物流程程图和各各环节上上的计划划南梁马脊梁上深涧各矿站、、矿点港口接卸卸装船堆场铁路运输输＊生产产计划＊生产产厂提次次月的运输计划划＊生产产厂提当当月的补充计划划＊各矿矿站、矿矿点提报月运输输计划＊各矿矿站、矿矿点提报月补充充运输计划＊月运输输计划＊月补充充运输计计划＊铁路路批复的的月运输计划＊铁路路批复的的统配煤当月运运输补充充计划＊铁路路批复的的地方煤当月运运输补充充计划＊全月月的发运运计划＊日菜菜单计划划＊配装装方案＊垛配配方案＊堆卸卸计划＊全月月的进煤煤计划＊具体体的装船船计划＊装船船方案国内煤销销售过程程中所涉涉及的计计划注：代代表计划划制定的的时间区区间代代表表计划在在某一时时点前完完成代表计划划在区间间内随机机发生代代表表计划在在区间内内的每一一天都发发生代表计划划在这天天完成投资管理理部下达达月度生生产经营营计划时时没有获获得充分分的信息息，所以以并没有有实现““以销定定产”的的目的中煤对生生产企业业生产经经营计划划的批复复制度始始于今年年的4月月，其根根本目的的是实现现生产企企业的以以销定产产，但是是从图中中可以看看出，投投资管理理部在下下达生产产经营计计划时，，国内煤煤部的销销售计划划还没有有确定，，这就使使得经过过修改的的生产经经营计划划仍然与与实际的的销售情情况存在在很大差差异，并并没有减减少不确确定性，，所以这这一计划划不仅没没有指导导性，而而且还在在一定程程度上影影响了生生产经营营计划的的严肃性性国内贸易易部与相相关部门门在计划划上缺少少必要的的衔接，，导致内内贸部信信息屏蔽蔽，这将将直接影影响其对对客户的的服务质质量华储是中中煤的专专业化储储运服务务公司，，以前，，中煤国国内贸易易部在整整个煤炭炭销售过过程中只只负责与与客户联联系下月月的装船船计划，，其余事事情全部部由华储储代理，，包括货货源的采采购、运运输、直直到装船船，但随随着中煤煤拥有了了自己的的煤矿和和洗煤厂厂，部分分煤炭就就转为自自己采购购，而且且市场的的激烈竞竞争也使使客户对对中煤的的要求越越来越高高，因此此，国内内贸易部部需要了了解更多多的信息息来为客客户服务务，运输输计划的的批复情情况就是是重要的的信息之之一国内内贸贸易易部部与与相相关关部部门门在在计计划划上上缺缺少少必必要要的的衔衔接接，，导导致致内内贸贸部部信信息息屏屏蔽蔽，，这这将将直直接接影影响响其其对对客客户户的的服服务务质质量量国内内煤煤部部在在每每月月底底向向华华储储提提供供的的装装船船计计划划并并没没有有具具体体的的船船期期，，还还需需要要在在下下个个月月不不断断与与客客户户进进行行沟沟通通，，明明确确船船期期，，在在这这一一过过程程中中，，客客户户的的驻驻港港代代表表每每天天也也在在与与总总部部联联系系，，汇汇报报煤煤质质和和场场存存，，并并了了解解具具体体的的船船期期，，及及时时通通报报华华储储，，这这样样，，驻驻港港代代表表提提供供的的具具体体装装船船计计划划就就要要先先于于中中煤煤内内贸贸部部。。事事实实上上，，华华储储得得到到的的每每次次具具体体装装船船计计划划都都来来自自于于客客户户的的驻驻港港代代表表，，而而不不是是内内贸贸部部，，这这就就使使得得内内贸贸部部在在整整个个贸贸易易过过程程中中的的控控制制力力度度相相当当微微弱弱，，相相应应的的，，也也就就不不能能为为客客户户提提供供更更好好的的服服务务导读读建议议控制制协调调组织织计划划综述述组织织是是为为了了实实现现目目标标而而对对资资源源进进行行的的一一种种系系统统性性安安排排组织织结结构构又又称称为为权权责责结结构构，，是是员员工工在在职职、、责责、、权权三三方方面面的的结结构构体体系系实现现组组织织目目标标所所需需的的各各项项业业务务、、职职能能分分配配及及相相互互关关系系各管管理理层层次次的的构构成成，，即即纵纵向向结结构构各业业务务、、职职能能部部门门的的内内部部构构成成，，即即横横向向结结构构各层层次次、、部部门门在在权权力力和和责责任任方方面面的的分分工工及及相相互互关关系系组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面组织织结结构构是是实实现现组组织织目目标标的的一一种种手手段段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本本质是员工的的分工协作体体系它强调的原则则包括目标突突出性、一致致性、统一性性，管理的层层次性、有效效性，责权利利相匹配………基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结结合组织结构通过过协调和控制制实现对资源源能力与各项项业务的合理理配置，从而而取得组织的的竞争优势。。为实现战略略目标，有效效的组织结构构需满足一定定的设计原则则以实现公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略业务部门和职职能部门混合合管理会导致致职能部门的的管理弱化总经理副总经理副总经理副总经理副总经理出口财务投资管理国内进口项目小组综合总经理助理近1/4的员员工认为公司司的职能部门门没有很好的的服务于业务务部门大部分员工认认为公司职能能部门对业务务部门的服务务处于一般水水平近六成员工反反映职能部门门服务意识不不强的情形在在公司比较常常见数据来源：中中煤进出口调调查问卷（第第二次）营销小组职能能不清晰，多多头汇报，多多部门协调，，使得工作困困难大，也很很难达到预期期目的总经理副总经理副总经理副总经理副总经理出口财务投资管理国内进口营销小组综合总经理助理马脊梁洗煤厂厂华储设立的起因最初的职责目前的职责目前的主要工作CAPESIZE号船期延迟事件负责出口船期协调出口煤协调和市场开拓杂物专项研究，市场开拓及出口煤协调需要汇报的领导杨总需要协调的部门单位投资管理部胡育军副总国内部胡善亭副总华储马脊梁洗煤厂职能不清多头汇报多部门协调多头汇报多部门协调访谈发现：营营销小组和其其它部门协调调工作很困难难，而其它部部门对营销小小组意见也很很大，不能解解决问题业务特征相似似的工作分不不同部门操作作，不利于专专业化、资源源共享，并造造成部门协作作增加煤炭进口原料药出口焦炭出口总经理副总经理副总经理出口财务国内项目小组总经理助理副总经理投资管理副总经理综合进口煤厂生产管理理国内煤炭销售售出口煤营销，，进口煤替换换乳清粉进口煤生产基地产权代表产权代表产权代表同一煤源运输相同华储用户相同浙电、广电等等业务流程非常常类似国内厂商国外厂商中煤专业化整合运运作有利于提提高工作效率率，明晰工作作责任，减少少内部交易成成本，提高用用户满意度！！业务副总和部部分部门经理理的管理幅度度太小，导致致多头指挥、、越级指挥或或管理低效等等现象于学平财务经理进口部经理综合部经理出口经理金伟2人汇报项目小组经理理才汝俊1人汇报投资部负责人胡善亭2人汇报孙泽民产权代表组长长初奎明1人汇报2人汇报有79％的员员工反映：在在日常工作中中接受过多头头指挥56％的员工工反映：在公公司日常管理理中，存在越越级指挥和汇汇报现象数据来源：中中煤进出口调调查问卷（第第一次）数据来源：中中煤进出口调调查问卷（第第一次）业务副总和部部门经理的管管理幅度太小小，导致职责责重叠、职责责虚化等现象象副总金伟伟进口部经理王劲松副总于学平出口部经理赵文霞进口煤业务员员出口合同谈判判出口合同履行行过程中的督督促落实负责出口业务务，努力扩大大出口，完成成出口利润指指标实现进口贸易易部效益最大大化进口煤炭的执执行业务，其其它代理进口口的业务跟踪各项业务务当日的进展展情况，处理各项业务务执行过程中中发生的问题题确保药品业务务在审核单据据这一环节准准确无误对公司或集团团公司签发的的各类文件进进行存档月底即时做好好统计工作交交给综合部出口业务参与合同谈判判及日常商务务谈判掌握合同执行行进度收集相关市场场信息编写部门预算算、工作总结结及预算执行行对比情况原料药出口业业务员进口业务谁具体执行原原料药业务呢呢？进口合同谈判判进口合同履行行过程中的督督促落实负责进口业务务，努力扩大大进口，完成成进口利润指指标付款往来电话接洽洽，解决突发发事件进行装港单据据的跟踪并进进行每船卸港港报关、报验验、投保单船执行工作作部门经理管理理职责虚化！！投资管理部的的职能定位问问题投资管理部经经理产权代表小组组孙泽民投资管理部副副总掌握项目实施情况，解决出现的问题了解生产企业生产经营情况，协调解决问题月度生产经营计划批复日常调研、咨询了解生产企业月度经营计划执行情况，及时汇报月度生产经营计划拟订就生产企业重大问题组织攻关日常调研、咨询了解派驻企业生产经营情况，及时汇报了解掌握派驻企业的生产运行情况了解派驻企业存在的重大问题和困难学习生产管理经验投资管理部内内勤：职能重叠岗位工作目标标和目前的工作职职责已有很大出入目前工作职责责岗位工作目标标项目选择并论证项目实施项目建成后的管理项目实施、管理项目建成后的管理日常调查咨询了解派驻企业生产经营情况，及时汇报了解掌握派驻企业的生产运行情况了解派驻企业存在的重大问题和困难学习生产管理经验投资职责已经经从日常工作中淡淡出投资部负责投投资单位考核核，同时执行行生产计划拟订订不太合适产权代表问题题——作用不不明确，效果果不甚理想工作职责工作报告制度度工作报告“报报喜不报忧””，真实情况况如何反映给给领导？信息传递链中中没有产权代代表，我们成成了信息链的的局外人？报告认真做，，领导缺乏明明确反馈-报告是否有有作用？公司对产权代代表缺乏具体体的考核指标标，也没有具具体的考核。。1、、产产权权代代表表能能做做好好工工作作吗吗？？2、、产产权权代代表表如如何何进进一一步步定定位位？？1、、认认真真了了解解，，及及时时掌掌握握派派驻驻企企业业生生产产经经营营情情况况、、财财务务预预算算情情况况，，对对董董事事会会决决议议的的执执行行落落实实情情况况2、、了了解解、、掌掌握握派派驻驻企企业业生生产产运运行行情情况况及及存存在在的的重重大大问问题题和和困困难难3、、学学习习生生产产管管理理经经验验1、、按按照照一一定定的的格格式式，，报报告告程程序序，，以以书书面面工工作作报报告告形形式式向向公公司司进进行行汇汇报报；；2、、报告告形形式式分分月月报报、、季季报报和和年年报报；；3、、重重大大事事件件提提交交专专题题报报告告信息息传传递递能能及及时时吗吗？？目前前工工作作存存在在的的问问题题产权权代代表表的的出出路路：：1、、产产权权代代表表继继续续学学习习企企业业生生产产经经验验？？2、、产产权权代代表表派派驻驻企企业业，，参参与与运运营营，，其其他他股股东东也参参与与怎怎么么办办？？如如何何协协调调？？具体体工工作作成成果果？项目目小小组组成成员员的的隶隶属属关关系系混混乱乱姓名原来项目组工作职责目前工作职责目前工作部门关系隶属部门才汝俊负责湄洲湾电厂投标和相应的协调工作中标后的后续工作湄洲湾项目小组项目小组初奎明马脊梁出口煤船期协调，市场开拓工作杂物专项研究及出口煤协调工作马脊梁营销小组项目小组陆平湄洲湾项目电厂投标和相应的协调工作负责广东市场还有出口部业务收尾进口部项目小组吴天祥马脊梁项目内勤，国内煤贸易流程等内勤，报表、统计等国内部项目小组曹晋兰调度室信息收集、整理、发布（没有变化）调度小组国内部刘茜调度室信息收集、报表、统计等（没有变化）调度小组华光公司王燕玲内勤、煤贸易信息收集等休产假调度小组项目小组项目目小小组组成成员员的的隶隶属属关关系系混混乱乱，，造造成成考考核核不不到到位位等等一一系系列列的的问问题题目前的岗位设置公司财务管理要求理想的岗位设置财务部经理1、为公司领导决策提供可靠的财务分析数据2、对公司进行预算管理3、对公司的控股公司进行资金管理和财务监督，平衡各参股股东之间的利益4、处理各种会计核算，提供规范、正确的财务报告5、办理日常费用报销和税务工作财务部经理税务岗财务预算.分析岗国内煤核算岗审计监察岗进口核算岗业务核算岗出口核算岗出纳档案岗出纳档案税务岗综合岗财务务部部目目前前岗岗位位设设置置不不能能满满足足公公司司财财务务管管理理要要求求职能能岗岗位位缺缺失失工作作性性质质完完全全类类似似，，分分设设成成3个个岗岗位位，，导导致致工工作作负负荷荷不不足足工作作负负荷荷不不足足业务务性性质质相相同同的的岗岗位位应应该该合合并并职能能缺缺失失，，使使得得计计财财部部无无法法给给公公司司领领导导提提供供更更高高层层次次的的经经营营管管理理决决策策支支持持财务务管管理理职职能能相相应应的的职职责责企业经营运作财务务审计计税务务会计计…汇总总报报表表记帐帐职职能能对帐帐职职能能经济济效效益益核核算算…...税务务筹筹划划税项项计计算算税务事项项办理…...…注：：：表表示现有有，做得得还可以以；预算财务分析析投资管理理纳税分析析筹资管理理成本费用用管理会计审计计预算审计计税务审计计投资审计计离任审计计：表示现现有，但但做得不不够公司人力力资源职职能缺失失，导致致人力资资源开发发不足员员工潜力力发挥不不够根据公公司人人员的的分布布和层层级结结构，，拟定定人员员的提提升政政策。。为公司司长期期的发发展所所需要要的一一些职职位准准备人人才综合分分析人人员的的供求求状况况，提提前做做好有有关人人员的的招聘聘、培培训、、选拔拔等工工作。。保证录录用到到符合合标准准的人人员招聘的的程序序必须须能够够体现现出公公平、、公正正和公公开招聘的的过程程必须须有很很高的的效率率对培训训的需需求进进行分分析和和评价价确定参参加培培训的的人员员、培培训的的方式式、培培训的的地点点和培培训的的内容容等对培训训的结结果进进行评评价对培训训工作作本身身进行行反馈馈准确的的对员员工的的工作作业绩绩进行行度量量通过考考核对对员工工的行行为进进行引引导根据公公司的的实际际情况况，确确定合合适的的工资资结构构和工工资水水平设计合合理的的福利利制度度人力资源规划人员招聘人员培训人员考核薪酬管理

沟通在公司司创建建通畅畅的沟沟通渠渠道六成以以上的的员工工认为为公司司人力力资源源开发发不足足，潜潜力没没有被被释放放出来来数据来来源：：中煤煤进出出口调调查问问卷（（第一一次））目前公公司管管理高高度集集权模模式，，不利利于发发挥员员工的的积极极性和和责任任心，，也不不利于于培养养人才才31%的员员工反反映在在向上上级请请示工工作时时，上上级需需要向向他的的上级级请示示后才才能给给予答答复有72％的的管理理人员员认为为在本本部门门人员员调配配、晋晋升、、年终终奖金金分配配方面面需要要更大大权力力注：图图中数数值是是按照照此问问题的的排序序赋予予权重重值得得到的的结果果员工认认为公公司面面临的的最大大风险险是公公司业业绩和和领导导人个个人的的能力力过度度相关关数据来来源：：中煤煤进出出口调调查问问卷（（第一一次））业务决决策权权、信信息知知情权权集中中于公公司领领导，，各级级业务务人员员以执执行为为主，，不利利于发发挥他他们的的工作作积极极性副总经理部门经理业务人员总经理执行权监督权完全完全完全部分完全一些完全完全决策权部分无无完全信息知情权大部分部分小部分完全59％％的员员工反反映，，没有有人愿愿意拍拍板决决策现现象在在公司司很常常见几乎所有的员员工都反映：：他们需要更更多的信息才才能把工作做做得更好数据来源：中中煤进出口调调查问卷（第第一次）数据来源：中中煤进出口调调查问卷（第第二次）业务信息分配配：非煤业务务执行人员对对业务信息知知情不足，降降低了工作积积极性，增大大了合同执行行风险目前情形理想情形杨总是个大业业务员！市场形势变化化、客户对质质量要求日益益提高迫使公公司在质量管管理上要跨上上新台阶公司的营销竞竞争从单纯的的“注重规模模、以量取胜胜”向“效益益第一、以质质取胜”转变变，也要求强强化质量管理理随着国家电力力体制改革的的深化，成本本控制将成为为电厂日益关关注的问题；；同时煤炭行行业的发展也也在从粗放经经营向集约经经营转变；这这一切都使得得煤炭质量日日益成为一个个重要的议题题客户，特别是是大客户对质质量的要求日日益提高；潜潜在国际资本本进入，将给给公司运营带带来巨大压力力中煤需在质量量管理上跨上上新台阶用户：好就是是好，不要作假质量管理现状状：缺乏规划划和系统性公司目前煤质质控制过程示示意图：洗煤厂华储一部华储二部用户杂物控点：质检：煤矿洗煤生产洗煤堆库装车铁路运输卸车装船卸船皮带运输堆场管理质检反馈煤质控制：采煤洗煤运煤堆存、集港配煤运煤海运国内部调度室煤质控制存在在的问题：1、公司目前前煤质管理只只是一些孤立立的点，缺乏乏规划和系统统性；2、公司的对对煤源的煤质质控制力度不不够；3、配煤是煤煤质控制的关关键，如何控控制配煤质量量没有制度约约束，随意性性较大；4、对杂物控控制点缺乏考考核，重过程程，不重结果果；5、收集煤质质数据，但对对煤质数据缺缺乏分析，6、对煤质控控制缺乏制度度约束，煤质质的人为性，，偶然性较大大，7、缺乏质量量预防措施，，部分员工质质量意识有问问题！广源/04航航次拒卸事故领导：只要把把煤卖出去，成本低低就好质量管理是一一个系统工程程，需要持续续的努力和公公司全员参与与一级“质量检检查”二级“质量保保证”三级“质量预预防”四级“质量完完美”质量管理进程程特点通过检验保证证质量质量意识缺乏乏引进质管体系系QC小组已建建立，但不十十分有效客户意识内化化，完美成为为每个员工自自觉追求的目目标与供应商、客客户及社会利利益最大一致致化在各环节注重重规划，预防防与供应商密切切配合公司目前质量量管理处于第第一级向第二二级过渡的阶阶段识别顾客需求质量规划过程控制持续改进解决问题质量文化质量考核质量成本质量目标高层参与和供方关系质量体系质量突破质量管理是一一个系统工程程，质量突破破是一个持续续改进的过程程，需要有规规划，需要公公司全员参与与，不断努力力！制度建设：管管理制度不健健全公司管理制度体系人力资源管理制度财务会计制度经营管理制度行政办公管理制度员工招聘制度员工培训管理制度员工绩效考核办法薪酬管理制度员工职业生涯管理办法劳动合同管理办法员工手册考勤管理制度…………投资管理办法财务控制与稽核审计制度财产管理制度收付款管理制度会计核算制度费用报销办法信用管理制度…….售后服务管理制度…….预算管理制度企业经营方针目标管理制度保密制度…….办公用品、车辆管理制度文件档案管理制度会议制度

：没有：没有明文的制度，但有约定成俗的规定：有公司有部分管管理制度承接接集团公司执执行，但实际际上并未明确确怎样参照执执行！在执行行过程中，人人为因素影响响比较大！对控股企业的的管理控制主主要通过：人人员、指标、、信息、权限限－－四个方方面来进行管理控制指标控制信息控制人员控制权限控制通过下达生产产经营指标作作为下属单位位的奋斗目标标和考核标准准的方式来约约束、激励下下属单位努力力经营母公司通过董董事会决议、、公司章程等等对下属单位位的生产经营营权限进行限限制，从而保保证下属单位位按照既定的的方向运营通过规范的信信息交流制度度，保证母公公司及时、准准确、全面地地掌握下属单单位的生产运运营信息，从从而及时发现现问题，解决决问题通过对下属单单位关健岗位位的人事任免免控制来贯彻彻母公司意志志目前对下属控控股企业的的的控制缺乏系系统性，没有有形成有机体体系对生产企业的控制指标控制信息控制人员控制权限控制董事会董事会决议投资管理部投资管理部调度室：不规范或没没有规范运行行：正常人事任免董事会授权董事会会议董事会下文，，确定信息控制渠道道和机制日生产经营情情况运行指令报月生产计划划下达月生产经营计划考核情况汇报报年度考核、不定期考核中煤对煤炭产产业链下属企企业的考核目目标定位不明明晰、不完善善下属企业职能目前考核情况考核执行情况对企业高管的影响主要考核指标下属企业定位南梁按低成本、按质、按量、采煤，并执行基建计划根据董事会审批的南梁公司自己提的基建计划完成情况进行考核自己提计划，自己完成，公司派人协助解决问题年薪制基本上是总经理一年拿多少钱的保证基建计划完成情况成本中心上深涧马脊梁采购原煤，按计划、低成本、按质、按量生产洗煤由于公司建成投产没多久，相关的成文的考核规定尚未建立中煤作生产经营计划，中煤考核，但无成文规定年薪制基本上是总经理一年拿多少钱的保证生产经营计划完成情况成本中心华储铁路运输，港务办理；部分外购煤采购利润完成情况中煤、北铁大力协助完成利润指标与高管收入没有挂钩利润成本中心考核指标不能能体现中煤对对下属企业的的定位！考核执行力度度不够，影响响了考核的严严肃性、有效效度和可信度度！华储的自主采采购权，将使使得对其成本中心的考考核定位很难难生效！华储铁运、港港务的服务性性质，使得中煤必须对其其费用开销进进行考核？胡善亭投资管理部月度经营计划会报生产计划下达生产计划拟订生产计划煤生产基地产权代表产权代表产权代表调度小组营销小组其它领导、部门董事会下达生产计划授权监督董事会决议执行情况报日常生产情况和问题问题类别表现后果多头管理主管副总直接下指令；投资管理部下生产计划并负责生产厂领导考核；调度室下问题处理意见；产权代表有时也参与企业管理；营销小组直接提要求生产厂无所适从，不知该听谁的，该怎么听！多头要信息调度小组、主管副总、营销小组、国内部、产权代表、投资管理部都向生产厂要信息生产厂很烦，“信息已经报过了！”反馈和指令传递渠道不规范生产厂直接向公司领导电话反映问题，寻找解决办法和获得指令；公司部分指令通过生产代表传达；产权代表直接向公司领导汇报，获得指令；产权代表获得信息的渠道不明确导致公司各部门获得的关于生产厂的信息不一致，使得计划、指令的针对性不强！理清关系，分分清职能，是是做好生产厂厂管理的关键键！对煤生产企业业的运营管理理问题较多成本中心：利润和华储高高管收入不挂挂钩华储可能没有有积极性、主主动性去降低运作成本本、抓好各项项业务利润中心：利润和华储高高管收入挂钩钩可能为了自身身利益，采取取手段欺瞒公公司华储自身利益中煤的期望？员工收入、福利最大化，更多的自主权和自营业务，多元化经营等安心、尽力做好本职工作，服从中煤领导、指挥，搞好华储内外部关系华储的自身利利益和公司的的期望存在一一定偏差，如如何平衡是一一个问题选择一选择二华储考核三项项费用而忽略略了对业务本本身好坏的考考核！对华储的管理理要从华储的的定位开始，，确定其职能能和权限，建建立一套科学学的考核指标标体系，综合合平衡各方的的利益，才能能使华储按照照公司既定的的方向顺利发发展!导读建议控制协调组织计划综述部门协调：业业务部门与财财务部门沟通通不畅岗位职责没有有规定财务部部门应及时通通知业务部货货款已到，靠靠亲情来约束束，导致财务务部有时不及及时主动地通通知业务部门门。财务有些员工工的素质原因因导致对业务务不熟练与工工作疏忽。业务与财务的的协调影响到到客户对中煤煤公司的评价价。如：今年年五月份广电电实际已经将将款汇至中煤煤账户，但财财务疏忽没有有及时通知业业务部，业务务部门又向广广电催款，导导致广电不快快。不同市场由不不同的部门来来寄，公司没没有具体规定定业务部财务部用户与用户结算寄发票催收回款电汇收取货款与用户结算开结算票据通知业务部财务部经常不不及时、主动动通知业务部部门开发票访谈进口部：：财务部收到到货款，不和和公司业务部部门沟通，业业务部门也不不积极去查，，使得公司的的资金对业务务的支持能力力下降。访谈国内部：：与财务沟通通不好，一笔笔货款回来，，财务不知道道是进口的还还是内贸的。。财务混乱，，帐户管理混混乱，不知道道进帐没有。。访谈财务部：：钱到帐后我我们会及时的的通知业务部部门，但有时时我们也不知知道是哪个部部门的账款，，我们就打电电话问业务部部门。互相埋怨财务部收到货货款后常常不不清楚货款是是哪个部门的的横向沟通：调调度小组的信信息集合功能能没有发挥，，信息传递混混乱管理层调度室生产厂华储销售部门调度日报表问题汇总表月度生产计划划月度销售计划划日、月港口运运输传达指令综合信日传达指指令日度生生产情情况息下达指指令管理层层调度室室生产厂厂华储销售部部门调度日日报表表问题汇汇总表表月度生生产计计划月度销销售计计划日、月月港口口运输输达指令综合信日传达指指令日度生生产情情况息下达指指令调度室室只是是做信信息的的简单单汇总总，缺缺乏对对信息息应有有的分分析，，提供供的信信息价价值有有限。。生产厂厂经常常直接接将信信息传传递给给了管管理层层，但但管理理层未未下传传给部部门，，导致致调度度室信信息搜搜集滞滞后。。对于调调度室室信息息的滞滞后，，销售售部直直接向向生产产厂索索取生生产情情况，，生产产厂表表现不不耐烦烦。设想结结构：：现实情情况：：不定期期信息息下达指指令船期信息简简单汇汇总，，不能能满足足业务务要求求索取生生产情情况传横向沟沟通：：中煤煤公司司内部部特别别是相相关部部门之之间缺缺乏信信息共共享，，信息息搜集集重复复性高高调查问问卷显显示：：中煤公公司只只有14％％的信信息从从资料料室获获取，，21％的的信息息从部部门资资料柜柜获取取，其其他都都是经经过外外界或或非正正式渠渠道获获取。。中煤公公司超超过60％％的信信息只只在部部门内内共享享，相相关部部门信信息共共享只只有19％％，全全公司司信息息共享享更少少，只只有11％％。数据来来源：：中煤煤进出出口调调查问问卷（（第二二次））中煤公公司与与客户户界面面不清清晰，，且中中煤内内部缺缺乏沟沟通动动力，，导致致用户户对中中煤困困惑用户将将中煤煤看作作一个个整体体,而而不愿愿意去去区分分中煤煤的部部门。。如：用用户向向国内内部或或主管管副总总询问问中煤煤进口口煤的的信息息，但但国内内部甚甚至主主管副副总也也不能能提供供相关关信息息，并并且由由于利利益不不相关关，没没有跟跟进口口部进进行沟沟通，，相反反也一一样。。用户有有时直直接与与总经经理沟沟通，，但总总经理理未必必有时时间及及时将将信息息下传传，部部门及及员工工不愿愿向上上索要要信息息。造成成的的后后果果是是中中煤煤公公司司损损失失费费用用、、形形象象甚甚至至机机会会。。用户进口部主管副总国内部项目小组总经理主管副总客户要国内煤信息，但进口部没有客户要进口煤信息，但国内部没有中煤煤公公司司与与生生产产企企业业界界面面不不清清晰晰，，信信息息归归口口不不严严格格，，内内部部信信息息传传递递少少，，向向生生产产厂厂索索要要信信息息重重复复度度高高向生产厂索要信息方沟通信息沟通方式沟通效果信息链下方总经理或副总生产重要情况电话快、直接部门或无投资管理部计划及执行情况电话或传真一般无产权代表计划执行情况指令下达现场信息传递慢主管副总调度室日常生产情况指令下达传真或email简单信息搜集各部门国内部或项目小组特定生产情况电话效果差主管副总指令令下下达达通通常常是是通通过过调调度度室室，，但但有有时时管管理理层层直直接接通通过过产产权权代代表表下下达达，，指指令令信信息息出出现现两两个个出出口口。。调度度室室和和销销售售部部门门都都对对生生产产厂厂索索要要生生产产信信息息。。产权权代代表表与与投投资资管管理理部部都都对对计计划划执执行行情情况况有有监监督督。。中煤煤公公司司内内部部信信息息缺缺乏乏沟沟通通，，生生产产厂厂有有时时直直接接将将信信息息传传递递给给管管理理层层，，但但管管理理层层未未必必有有时时间间及及时时将将信信息息下下传传。。信息息归归口口管管理理：：就是是将将相相同同或或相相似似信信息息进进行行归归类类，，统统一一信信息息流流的的进进口口和和出出口口，，并并使使信信息息在在企企业业内内部部充充分分共共享享，，以以实实现现信信息息高高效效管管理理。。它能能有有效效地地减减少少多多头头领领导导。。本位位主主义义思思想想严严重重，，导导致致中中煤煤公公司司（（国国内内部部））与与华华储储在在煤煤质质协协调调上上不不畅畅2002年年3月月3日日广广东东沙沙角角c电电厂厂的的上上深深涧涧因因煤煤炭炭硫硫份份超超标标,电电厂厂拒拒收收事事件件。。访谈谈国国内内部部：：煤煤在在港港口口的的风风险险与与华华储储无无关关，，我我要要承承担担的的煤煤质质风风险险很很大大。。国内内部部要要求求华华储储提提供供尽尽可可能能高高质质量量的的煤煤，，但但华华储储趋趋向向于于提提供供基基本本满满足足合合同同要要求求