人力资源展开略规划与核心人才开发评价体系建设

人力资源战略规划与核心人才的开发、评价系统构建人力资源管理体系培训师：华恒智信赵磊09年赵磊老师，现任北京华恒智信人力资源顾问有限公司副总经理，中华油特邀顾问，航空航天系统管理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTI－China培训中心，河北企业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华英才网，等多家机构特聘讲师，目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践应用为核心的系列课程，累计培训课超过数百次，服务过的企业超过百余家

培训老师介绍目前，赵磊老师培训、指导过的企业超过数百家，涉及电信、电力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭开采、国铁运输、医药生产、纺织品生产、房地产、大型商贸超市等多领域多行业，比较有代表性的部分企业有：中国电信新疆电信分公司，中国空间技术研究院，三元乳品集团，北京四环制药，奥林匹克森林公园，当代集团，万向集团，首钢，珠江地产，南京渌口机场，华联百货，浙江电力，江苏电力，中华电，南京二热电，安徽信用担保集团，青岛（OEC）海骏物流有限公司、怡之航物流（青岛）有限公司、山东鲁艺集装箱货运有限公司、中国北方工业公司、中国空分设备有限公司、中国海洋石油集团、中石油华油集团、中土国旅、北京一起玩网络公司、翰竹科技，南京煤山钢铁集团，合肥燃气集团，北京朝阳公园、华北电力局、东营嘉杨精密仪器公司、青岛海骏物流有限公司、江苏电力、红塔山某省分公司、航天东方红卫星公司、大港油田、厦门航空公司，安徽电力送变电工程公司，北广电、蓝海集团、唐山广电局、山西环境评价协会、中国电子器件集团公司、招商银行、中国工程与农业进出口总公司、港湾网络公司、联想集团四川分公司、中原大化集团、上海华隆公司、青岛投资开发有限公司、秦皇岛安岳房地产开发公司、潍坊第二印染公司、上海罗莱家纺、中国第一冶金建设集团总公司、厦门华隆进出口公司、中国机械广告公司、泰达车辆设备公司、电子工业部南京二十八所，泰德实业，泰德地产。。。成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麦当劳公司 雷•

克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间文化特性战略/决策组织/结构流程/供应链团队能力激励/管控企业持续业绩好的六个因素：华恒智信研究中心的六T模型企业六维分析模型发展与定位决策效率执行力决策质量决策参与度社会层次(4项)群体层次(4项)组织层次(4项)个体层次(4项)环境适应性客户导向责权分工结构性效率性战略性经济性文化性资源利用率管理成本灵活性反应性可靠性角色与责任职业规则与行为交流机制/信息资本利用率任职标准素质能力特征人岗匹配度管控制度体系业绩管理员工满意度职业发展/晋升通道薪酬考核体系经过咨询公司对比分析发现:1,企业发展成功主要包含六项关键成功因素:战略/组织/流程/团队能力/激励和文化特性,缺一不可2,六项关键因素需保持在平均值之上3,至少保持两项关键因素卓越水平好企业的特征优秀企业特点长寿企业特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业有一个以业绩以能力说话的文化趋向组织架构扁平，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子优秀企业特点＋注重人力资源管理机体灵活能够创新因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后半辈子独身一：业绩好一：具有持久的核心竞争力三：人才济济

四：有效的结构与机制保障成功企业量化评价标准展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标企业核心竞争优势（核心竞争能力）财务方面的改进客户服务方面的改进运营效率方面的改进员工管理体系和学习与成长的改进支撑支撑支撑支撑平衡计分卡是企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案1，通过财务指标和改进方向的明确实现企业持久的财务利润。2，主要方式从核心优势的产品的销售额增加以及必要的成本降低实现股东利益和社会价值1，通过客户指标和改进方向的明确实现目标客户的满意度提高。2，主要方式从目标客户的满意度提高提出各单位的改进措施并量化形成阶段任务考核要项1，通过运营效率提升的指标设计，实现组织运营效率的系统提高。2，主要方式从组织职能调整角度以及必要的组织结构、岗位设置的手段实现整体运营效率的不断提高1，通过人力资源系统性建设，实现核心竞争能力提高。2，主要从人才的激励与约束、人才有效开发，部门团队建设方面提出改进措施平衡计分卡是战略落地的工具，更是实现企业核心竞争优势的具体措施提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用品牌管理品牌知名度品牌美誉度市场研究提高项目决策准确率质量管理增加工程优质率销售管理客户落单率成本管理降低项目总成本项目过程控制房地产事业部财务中心对房地产事业部对外接项目内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的项目支持财务客户内部学习和提高经营目标体系缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率企业三个层次/阶段论，发展重点决定战略定位，进而确定如何适应变革生存的问题发展的问题创新的问题抓住机会，活下去成长壮大规范、避免衰落机会实力凝聚力发展不同层及与阶段，人力资源管理的侧重点有所不同公司发展重点抓住机会，结果导向注重品牌效应，注重职业形象规范结果和行为导向注重人力资源开发与管理结果和行为以及素质能力导向机会企业做大能力企业做强行业特征企业由强变大很少由大变强追求企业大而强，强是前提实现现利利润润的的企企业业三三要要素素战略略定定位位运营营模模式式核心心竞竞争争能能力力影响响影响响影响响战略略性性人人力力资资源源管管理理体体系系企业业拥拥有有核核心心竞竞争争力力才才能能保保障障持持续续成成长长知识识持续续学学习习＋＋经经验验×挑战战独特特性性=社会会复复杂杂性性＋＋原原因因模模糊糊性性价值值＝＝收收益益/成本本流程程关系系技术术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系简单单说说明明：：衡衡量量核核心心竞竞争争力力的的界界定定条条件件（（这这也也是是众众多多考考核核内内容容中中选选择择权权重重较较大大的的原原因因））该要要素素是是稀稀缺缺的的（（不不可可替替代代的的））难以以不不可可模模仿仿的的（（短短期期无无法法复复制制的的））可创创造造独独特特价价值值与与创创新新性性，，持持续续产产生生收收益益参考考：：业业务务重重点点与与领领域域的的确确定定可可以以参参考考行行业业标标竿竿或或者者组组织织特特点点不同同行行业业关关键键绩绩效效领领域域（（KPA)提示示石油，煤炭原料资源船舶制造，炼钢生产设备航空，音像设计能力半导体，纯碱生产能力市场，零部件产品范围和花色品种汽车，电梯，家电销售能力，售后服务胶卷啤酒销售网络航空卫星设计与资源整合能力参考考：：产产品品不不同同生生命命周周期期和和阶阶段段中中的的关关键键绩绩效效领领域域产品品不不同同生生命命周周期期的的关关键键绩绩效效领领域域（（KPA)提示投入期成长成熟衰退关键成功因素销售渠道，客户信息，市场份额相应市场的速度推销策略产品质量生产效率产品功能新产品开发投资回报率缩小生产能力研究开发独享技术专利产品质量与功能研发新产品推出数量新领域的研发预研投入市场产品宣传，目标定位清楚商业信誉新渠道开拓稳定市场分额争夺竞争市场重新定义市场范围改变形象生产经营提高生产效率建立各种标准改进质量增加品种明确目标群降低成本缩小生产保持成本优势财务管理利用金融杠杆集资生产控制成本提高管理效率人力资源管理使员工适应新生产和市场发展生产能力和技术能力提高生产效率激励新领域开发管人管事管理者者应该该干的的事情情1，与员员工谈谈话，，做思思想工工作。。2，指导导员工工作事事情。。3，了解解员工工真实实想法法，琢琢磨如如何调动他他的积积极性性提升升。4，给给员工工示范范作事事情，，或者者组织织大家相相互学学习。。5，对对下属属进行行工作作检查查及评评估1，拟定定并下下达目目标与与计划划。2，跟踪踪反馈馈任务务完成成情况况。3，协调调外部部资源源，处处理突突发事事件。。4，接接触外外部客客户并并亲自自解决决。5，分分配工工作任任务。。下达达工作作指令令6，当环环境变变化时时及时时下达达新的的工作作要求求1，管理理者工工作主主要包包括管管人和和管事事两项项，管管人就就是围围绕人人的积积极性性和凝凝聚力力以及及能力力提升的的各种种活动动，管管事就就是围围绕工工作开开展，，思谋谋策划划并实实施的的活动动。2，初初级管管理者者一般般管事事为主主，管管人为为辅，，级别别越高高，管管人的的比重重越大大。3，作为为合格格的基基层管管理者者，你你至少少有30%时间是是管人人，70%是管事事。5，中层层管理理干部部管人人事件件：管管事时时间=5：5，高层层为：：8：26，如果果你摆摆脱不不了管管事，，或者者做自自己喜喜欢的的事情情，你你就永永远升升不上上去，，因为为你不不适合合作为合合格的的管理理者。。管理实实践中中，重重点工工作应应该倾倾斜给给人才才交流流、开开发与与培养养内部运营流程变化内外环环境直直接影影响组组织变变革，，进而而影响响到企企业管管理机机制变变化环境变化企业内部变化组织变变革经营流流程的的变化化用人原则招聘管理培训开发人才激励管理战略目标体系绩效管理体系晋升管理BPR流程传统积积淀企业决决策层人人性假假设关键人风格人力资源管理理模式企业命运环境冲击员工行为心理理表现企业命运与人人力资源管理理的关系图反馈认识人=管理人表1策略和观念行行为的关联企业内外部环环境、人力资资源管理策略略、作业之间间的关系企业外在环境境企业内在环境境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理理策略人力资源管理理策略通常影响绩效效的主要因素素有哪些时间管理机制方向计划工作个人品性行为过程成本指令5S质量绩效指标影响因素当某一个绩效效因素变成主主要因素的时时候，企业就就需要关注它它，并保证通通过不断提升升，促使企业业绩效不断成成长！提炼量化绩效效指标时从影影响组织绩效效角度提炼战略人力资源源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源FinancialResources市场资源MarketResources人力资源HumanResources我国传统的人人事管理与人人力资源管理理的区别传统人事管理理现代人力资源源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程缺少对高层经理人员与直线人员的人事管理的支持人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理人力是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具内容管理方式理念定义：用于支支持公司竞争争战略的人事事管理活动。。-----Wright&Snell(1989)目标：在企业业的管理中提提出方向，使使公司的业务务发展目标可可以通过制度度、政策执行行下去。四项转变：很很强的工作计计划性（人力力资源规划））人事管理系系统设计：岗岗位系统、薪薪酬绩效管理理系统…将人力资源管管理活动与业业务结果相连连，对于人的价值值给予高度认认可人力资源管理理战略招聘及人才使使用:为吸引引并保留最好好的人才，在在招聘及人才才使用方面保保持一致性至至关重要。同同样重要的是是，为保护公公司的利益，，在人才招聘聘及使用上应应符合法律及及道德的要求求。新员工辅导:一个新员工工在公司的最最初几周对该该员工及公司司来说都非常常重要。因此此，应建立并并实行良好的的新员工辅导导计划，使其其很快融入公公司的文化，，增加员工保保留率，减少少员工流失。。培训和发展:员工的职业业及个人发展展对公司的未未来成功非常常重要，可以以对优秀员工工的保留发挥挥积极影响。。绩效管理:在在关键能力领领域准确地评评估并奖励良良好的业绩，，对公司的未未来发展及作作为一个受尊尊敬的雇主而而言，至关重重要。岗位管理：对对于岗位的级级别、岗位名名称和岗位的的工作内容和和任职要求的的管理，这对对于提升组织织结构的效率率至关重要。。人力资源战略略涉及的领域域薪酬:建立良良好的薪酬结结构及流程可可以帮助减少少公司的成本本，增加员工工满意度。福利利:建建立立全全面面、、有有竞竞争争力力力力的的福福利利可可以以帮帮助助公公司司树树立立良良好好的的形形象象，，吸吸引引优优秀秀人人才才。。员工工手手册册:员员工工手手册册有有助助于于向向所所有有员员工工提提供供一一致致的的法法律律及及人人力力资资源源管管理理的的信信息息风险险及及保保险险管管理理:保保护护公公司司的的资资产产（（人人、、智智力力及及有有形形资资产产））是是一一项项重重要要的的工工作作。。人力力资资源源信信息息系系统统（（HRIS））:可以以提提高高人人力力资资源源管管理理的的效效率率，，确确保保人人力力资资源源活活动动的的精精确确管管理理。。员工工活活动动:帮帮助助提提高高公公司司的的形形象象、、吸吸引引力力及及凝凝聚聚力力。。人力力资资源源战战略略涉涉及及的的领领域域（（继继续续））人力力资资源源规规划划定定义义：：定义义：：根根据据企企业业战战略略确确定定的的人人力力资资源源管管理理的的总总体体目目标标和和配配套套政政策策。。人人力力资资源源规规划划包包括括一一系系列列人人力力资资源源规规划划，，其其中中有有：：岗位位系系统统规规划划员工工招招聘聘/解解聘聘规规划划员工工任任用用规规划划培训训与与员员工工职职业业发发展展规规划划绩效效与与薪薪酬酬福福利利规规划划劳动动关关系系规规划划1970198019902000’’s分散散化化人人力力资资源源将HR的服服务务分分散散于于各各个个业业务务单单位位，，使使服服务务更更有有效效StrategicCentralisedHRStrategicHRfunctioncombinationofcentralisedanddecentralisedfunction集中化人力资资源专注于行政管管理和业务支支持的职业化化工作战略集中化人人力资源将部分分散化化职能集中，，强化人力资资源战略管理理人力资源管理理类型系统化人才管管理的模型5P，专注5P可以持续带来来经营绩效和和管理利润识人选人用人育人留人识人选人用人育人留人系统化人才管管理的模型5P识人：认识与了解解人（下属））的心理和行行为规律，洞察人人，，的心理理需求变化，，它是人才管理的基础选人：依据企业宗宗旨，战略，，文化特征选择企业合适适的人才用人：配置好人才才，实现人员员能力促进企业发展育人：培养与开发发员工工作素素质，培养人才，实现业业余选手向职职业选手转变变的过程留人：通过各种手手段留人，留留心地留住核心人才优秀公司所以以优秀是因为为他们能把普普通人组织起起来做出不普普通的事业。。——（美）汤姆·彼得斯小小罗伯特·沃特曼你可以接管我我的工厂，烧烧掉我的厂房房，但只要留留下我的那些些人，我就可可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃沃森将我所有的工工厂、设备、、市场、资金金全夺去，但但只要保留我我的组织、人人员，四年以以后，我仍将将是一个钢铁铁大王。——（美）钢铁大大王卡内基我最大的成就就是发现人才才，发现一大大批人才。他他们比绝大多多数的首席执执行官都要优优秀。这些一一流的人物在在GE如鱼得水。——（美）通用电电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理理，最终就是是人事管理。。人事管理，，就是企业管管理的代名词词。——（美）德鲁克克为政之要，惟惟在得人。凡凡事皆须务本本，国以人为为本。——李世民间于天地之间间，莫贵于人人。——孙膑真知灼见成为合格的管管理干部，对对能力素质的的要求也有所所不同专业能力概括能力人际能力职务技能要求能力特征职务晋升人力资源的四四类划分唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才人力资本论的的提出（从历历史看现代））土地资本劳动力1906年欧文提出：人人力资本扩展了资本的的内涵一切产生收入入的资产为资资本20世纪50年代科学家卢卡司司发现战败的的国家经济快快速腾飞发现：教育的的价值，对人人的投入人口质量学提提出20世纪80年代系统的创始人人：舒而茨来来我国讲学，，推动人力资资本的研究与与开发对人力的投入入，产生巨大大价值1972年获得诺贝尔尔经济学奖投入包括：教教育，培养，，开发，激励励与约束中国是人口大大国但却是人力资资源小国更是人力资本本小国物以稀为贵１９９５年，，世界银行公公布国家及地地区的投资指数中，，第一将人力力资本做为要要素评价：自然，生产产，人力，，社会四要要素核心人才：：人力资本本是劳动的的衍生品马克思在人人的智力和和体力论述述中，严格格区分了劳动和劳动动力，从而而突破了古古典政治经经济学将两者混淆所所带来的混混乱。人力资本的的产生也是是随着劳动动产生：举例来说：：一个人长长期从事专专业工作（（技术或管理），积积累了相当当的经验，，因此这些些经验和知识一旦被被市场认可可，就需要要支付交易易费用，企业要支付付交易成本本，换取““因知识与与经验”带带来的增值收收益。这些产生增增量部分的的内容，与与物质资本本一样，具有投资产产生效益的的作用因此此命名为人人力资本人力资本与与物质资本本的异同比比较具有生产特特性且具有有私有性和和依附性必须投资才才能得到并并增值资本可以度度量，而人人力资本很很难度量重要观点企业是人力力资本和物物质资本的的合作契约约人力资本与与物质资本本的谈判力力变化导致致人力资本本分享与激激励约束机机制变化即便是股份份制合作，，合作的本本质不是““资合”而而是“人合合”不同的责任任风险下的的人力资本本在分享模模式和股权权使用上差差异很大衡量人力资资本与物质质资本的价价值的方法法：看谁的的退出成本本影响最大大人力资本与与物质资本本的谈判力力比较谈判力要素稀缺性对生产贡献退出成本承担风险参与分配的要素增量贡献劳动密集型型企业资本密集型型企业技术密集型型企业成为合格核核心人才的的技能目标计划能力资源整合（配置）能能力任务分解与授权权能力沟通协调能力监控能力素质冰山模模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（显性素质）工作中可能感受到的部分（潜在素质）工作行为与结果知识，技能价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）行为：小王能很好工作，，并且与人很好的交流动机：小王王试图表现现出色个性性：：小小王王很很外外向向而而且且是是团团队队成员员社会会角角色色：：小小王王是是一一个个下下属属，，他他尽量量使使自自己己符符合合角角色色的的要要求求自我我形形象象：：小小王王认认为为自自己己应应该该对这这个个团团队队很很有有贡贡献献性向向：：小小王王言言语语推推理理能能力力提提高高了他他与与别别人人沟沟通通的的能能力力素质质冰冰山山模模型型潜能能与与行行为为关关系系素质质评评价价体体系系主主要要包包含含四四个个方方面面内在在呈呈现现外在在显显现现人员员与与岗位位匹匹配配岗位位对对人人员员的的任任职职要要求求易改改变变可改改变变，，周周期期长长难改改变变通过过培培训训后后适应应岗岗效效果果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容企业业选选择择有有效效的的策略略活活动动通过过技技能能，，知知识识的的培养养实实现现在在岗岗人人员员专业业化化能力力是是选选聘聘的的基基础础，，态度度来来源源于于对对企企业业和职职位位的的满满意意采用用性性格格分分析析实实现现持久久岗岗位位稳稳定定与与工工作质质量量保保障障分析析员员工工真真正正需需求求内在在动动机机是是什什么么，，再决决定定是是否否聘聘用用职业业生生涯涯的的五五种种方方向向人才才评评价价中心面谈心理测评评情景模拟拟人才开发发与测评评中心主主要包括括三个方方面内容容工作分析析目的与与运用确定/修正组织织机构及及定编定定岗：对对工作岗岗位的设设置进行行重新检检讨，确确定员工工编制之之合理度度。协助招聘聘与选拔拔：在招招聘人员员时可了了解职位位所需人人员之资资格。绩效考核核：通过过工作分分析的大大量信息息的收集集、分析析，使绩绩效考核核的结果果更具客客观性和和针对性性。录用：帮帮助新员员工进入入职业角角色。提供薪酬酬评价标标准：可可按工作作职责繁繁简核定定其薪资资高低。。工作要素素：工作中中不能再再继续分分解的最最小动作作单位。。任务：为达到到某一明明确目的的所从事事的一系系列活动动。职责：组织要要求的在在特定岗岗位上需需要完成成的任务务。职权：依法赋赋予的完完成特定定任务所所需要的的权力。。职位：即岗位位。是组组织要求求个体完完成的一一项或多多项责任任以及为为此赋予予个体的的权力的的总和。。职务：即工作作。是按按规定担担任的工工作或为为实现某某一目的的而从事事的明确确的工作作行为，，由一组组主要职职责相似似的职位位所组成成。工作族（（职系））：由两个或或两个以以上有相相似特点点的工作作组成。。职业：由不同同时间内内不同组组织中的的相似工工作组成成。职组：工作性性质相近近的若干干职系综综合而成成为职组组。职级：工作内内容、难难易程度度、责任任大小、、所需资资格皆很很相似的的职位。。职等：工作性质质不同或主主要职务不不同，但其其困难程度度、职责大大小、工作作所需资格格等条件充充分相同的的职级为同同一职等。。工作分析中中的常见的的专业术语语工作要素工作任务工作职责职位职务职业职门工作分析常常见的分析析内容项目目该岗位的基基本资料：：包括职位名名称、职等等职级、直直接上级职职位、直接接下级职位位该岗位的目目的与角色色：用一句话说说明该职位位工作的最最终目的，，20字以内。该职位的直直接工作责责任：按照主次列列出该职位位各项直接接责任，频频率，重要要程度，所所占总业务务量的比率率。直接责任是是指不管级级别多高，，都要自己己亲自完成成的工作最最基层的工工作人员也也应该列出出10条左右该职位的基基本要求与与标准：考核指标,任务职责分分工达标要要求。其他内容和工作分析析相关的其其他内容，，可根据实实际情况填填写该职位的任任职资格：：包括学历、、经历、专专业程度、、能力、体体力、证照照等等。聘任(含素质特征征)要求专业要求,知识要求,性格等要求求该职位的工工作环境：：工作地点、、光线、卫卫生、危险险性等等基本信息职责责与与工作作要要求求上岗岗基基本本条件件如果果部部门门进进行行分分拆拆或或合合并并调调整整时时的的建建议议原则则一一原则则二二原则则三三原则则四四企业业随随着着规规模模不不断断变变化化,组织织结结构构需需不不断断进进行行适适应应和和调调整整；；结结合合任任务务量量/专业业特特点点/人员员能能力力进进行行有有效效的的合合并并或或者者分分拆拆；；结结合合咨咨询询公公司司的的企企业业研研究究的的实实践践,我们们建建议议需需遵遵循循以以下下原原则则组织织不不同同发发展展阶阶段段,需要要依依据据团团队队能能力力，，产产品品特特点点，，竞竞争争定定位位等等三三个个关关键键要要素素进进行行部部门门组组合合或或者者分分拆拆设设计计，，以以保保证证组组织织的的运运行行效效率率分拆拆与与合合并并比比较较，，合合并并的的效效率率大大于于分分拆拆的的效效率率，，但但在在任任务务量量不不大大,专业业要要求求复复杂杂等等情情况况下下合合并并的的组组织织结结构构效效率率高高。。反反之之，，分分拆拆时时候候效效率率较较高高，，但但是是分分拆拆过过细细时时,部门门协协调调成成本本急急剧剧增增大大，，效效率率反反而而下下降降，，部部门门分分拆拆与与合合并并时时管管理理指指令令下下达达层层级级超超过过四四级级以以上上时时，，组组织织运运作作效效率率较较低低部门门分分拆拆同同时时也也是是授授权权分分权权的的过过程程，，没没有有授授权权和和分分权权的的部部门门分分拆拆，，工工作作效效率率小小于于已已经经授授权权的的团团队队，，同同时时在在整整个个分分拆拆过过程程中中，，对对于于部部门门领领导导的的水水平平和和能能力力要要求求越越高高部门门分分拆拆时时需需要要对对生生产产流流程程/管理理流流程程/部门门职职责责/岗位位规规范范等等提提出出新新的的要要求求,需要及时调调整以适应应变化组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则基本职能管管理、生产产管理、支支持服务管管理与项目管理理的分工协协作项目管理目目标与正常常生产经营管管理目标核心人才团团队形成梯梯队，研发团队（（课题组长长外）、项项目管理团团队成员（除项目经经理外），，人员应具具备同时承承担多项目运作作的能力每个管理约约束团队总总人数设计在15人左右收入提高的的同时，考考核指标的科学学性与合理理性组织结构调调整如果不不能一步到到位可以采用分分步骤实施施未来的组织织结构实施施两手准备备：准备一：人人才储备和和准备到位位准备二：以以流程为切切入点，细细化部门责任与与反馈时间间对于关键核核心业务采采用集权方方式管理对于正常生生产经营的的业务采用用分权方式管理内部以弱矩矩阵的方式式开展项目目管理活动动遵循规范的的组织设计计流程与原原则进行重重新组织结结构设计与与调整董事会监事会总经理战略委员会会薪酬委员会会财务和审计计委员会助理总经理理副总经理副总经理副总经理财务总监商务部物流管理部部AB车间D车间E车间M车间C车间中试车间研发实验室室公斤级实验验室人力资源部部EHS部质量控制及及监督部办公室计划财务部部仓库生产管理部部采购管理部部研发中心1，目前的组组织结构模模式是典型型的直线职职能制模式式而非适应应多项目的的运营模式式。2，目前的组组织结构模模式在核心心人才培养养的机制建建立方面有有待完善。。3，为了实现现组织运营营效率更高高的多项目目运营模式式缺乏配套套的人才、、流程、结结构与责任任安排，因因此容易形形成领导关关注的项目目效率就高高的局面。。运行部总工程师802项目组803项目组801项目组案例：组织织设计的分分析与研究究组织效率的的三个层面面行业效率部门效率岗位效率资源整合计计划与流程程组织结构管理授权与与分工业务流程与与管理流程程岗位说明书书职业化操作作手册能力成本安全效率企业激励制制度对业绩绩的影响（（绩效产生生的原因））激励产生绩绩效训练产生绩绩效组织产生绩绩效文化产生绩绩效人力资本（人的知识识、经验技能与才华华的综合））绩效管理的的流程目标确定：：制定工作目目标（季/年）制定实施计计划双方达成一一致职责履行：：被考核人：：完成工作作目标考核核人人：：激激励励/反馈馈/辅导导绩效效考考核核：：绩效效及及表表现现评评估估（（自自评评））绩效效及及表表现现评评估估（（经经理理））绩效效面面谈谈确定定考考核核结结果果（（经经理理））结果果运运用用：：薪酬酬的的调调整整其它它奖奖励励工作作改改进进绩效效管管理理的的四四个个主主要要组组成成部部分分绩效效计计划划绩效效实实施施绩效效考考核核绩效效反反馈馈1，指指标标设设计计符符合合企企业业战战略略与与策策略略要要求求2，目目标标设设定定有有差差异异化化要要求求3，目目标标确确定定方方式式尽尽量量采采用用参参与与式式1，针针对对不不同同层层次次不不同同岗岗位位采采用用不不同同的的考考核核方式式2，结结果果考考核核多多于于过过程程考考核核3，考考核核注注重重过过程程的的沟沟通通4，选选择择定定性性定定量量的的考考核核方方法法1，实实施施中中及及时时跟跟进进并并做做好好过过程程检检查查监监督督2，关关键键事事件件记记录录法法则则3，量量化化工工作作标标准准与与要要求求1，业业绩绩达达成成及及情情况况分分析析情情况况反反馈馈2，员员工工能能力力提提高高执执行行反反馈馈3，晋晋升升与与调调整整计计划划反反馈馈4，薪薪酬酬激激励励政政策策反反馈馈绩效效指指标标与与考考核核体体系系实实施施的的步步骤骤明确岗位工作结果选择评价指标确定计量与考核核方式核定考核周期及关系收集历史数据制订相关配套政策并坚决执行1，体现公司司战略2，体现上级级要求3，体现岗位位价值1，体现工作作结果原则则2，管理成本本最低原则则3，成绩与关关键控制点点结合原则则4，本岗位多多劳多得原原则1，明确到人人2，检查监督督与记录相相结合3，监督检查查与处理分分离原则1，关键目标标与收入挂挂钩2，关键考核核责任落实实到人3，违规处罚罚明确原则则1，管理成本本较低2，长期为主主，短期督督促原则3，日常简单单，年终复复杂原则1，关键目标标追求量化化2，目标成果果成为最高高最低3，目标等级级与考核系系数挂钩结结合4，减少人为为影响能辅分开，，人尽其才才原则例行例外分分开，提高高效能原则则关键岗位人人才备份的的原则管干分离、、监督执行行的原则知情权及时时履行的原原则自我承诺目目标的原则则任务分解时时任务分工时时任务履行时时依据科学分分工原则，，将责任细细化与明确确首先按照流流程分解大大块任务然后在不同同节点根据据人才能力力强弱分解解到具体人人任务分解时时协助其明确确每项任务务的合格标标准与基本本要求定期跟踪检检查（每天天不少于1次）对自觉性不不足及能力力不足的人人，明确每每天的任务务指令对有计划、、有能力、、经验的人人员可定时时检查与辅辅导特殊时任务分解程程序与原则则（经验分分享）不同历史阶阶段，人力力资本的价价值差异很很大古典企业雇雇佣人力资资本现代企业人人力资本分分享利润知识企业人人力资本主导价值增增值1，为什么古古典企业人人力资本只只能薪酬分分配而无须须股权激励励2，古典企业业如何看待待人力资本本及其价值值1，为什么知知识企业对对人力资本本有巨大的的依赖2，主导价值值的产生的的原因分析析四位一体分分配要素资本-----利息劳动-----工资土地-----地租绩效-----利润案例：社会会生活中常常见的分配配模式激励原理需求动机行为需求求满足足新的的需需求求激励励通过过有有效效激激励励实实现现企企业业三三种种人人的的绩绩效效转转化化损人人利利己己合法法利利己己无私私奉奉献献假设设投入入>回报报投入入＝＝回回报报投入入<回报报无私私奉奉献献者者合法法利利己己者者损人人利利己己者者逃离离转化化看齐齐无私私奉奉献献者者合法法利利己己者者损人人利利己己者者进入入看齐齐转化化分配配合理理时时分配配不不合理理时时赫斯斯博博格格双双因因子子理理论论告告诉诉我我们们钱钱不不是是唯唯一一的的激激励励因因素素保障障因因素素激励励因因素素成就就感感赏识识工作作本本身身行政政管管理理制制度度工资资工作作条条件件同事事关关系系成长长经过过调调研研：：优优秀秀人人才才被被成成功功企企业业吸吸引引的的主主要要原原因因PresentedbyHewitt’’sDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2000.“七个个因因素素””使使这这些些企企业业与与众众不不同同工作作目目标标可行行有有效效挑战战/兴趣趣权力力/责任任关系系同事事关关系系上下下级级关关系系客户户关关系系领导导值得得信信赖赖工作作/生活活的的质质量量工作作环环境境工作作于于生生活活的的平平衡衡机遇遇个人人成成长长职业业生生涯涯发发展展文化化与与宗宗旨旨企业业宗宗旨旨组织织的的价价值值观观应聘聘员员工工唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才调研研结结果果：：不不同同层层次次人人员员被被吸吸引引的的要要素素不不同同理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇遇吸吸引引力力感情情吸吸引引力力事业业吸吸引引力力基层层人人才才中层层骨骨干干人人才才高层层关关键键人人才才待遇遇吸吸引引力力+感情情吸吸引引力力待遇遇吸吸引引力力+唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才企业业薪薪酬酬制制度度1企业业角角度度：薪薪酬酬是是生生产产成成本本的的重重要要组组成成部部分分，，制制造造业业的的薪薪酬酬可可达达到到生生产产成成本本的的40%，服服务务业业的的薪薪酬酬达达到到70%。此此外外薪薪酬酬是是企企业业影影响响员员工工工工作作态态度度和和行行为为的的重重要要途途径径；；薪薪酬酬与与缺缺勤勤率率和和离离职职率率有有密密切切关关系系。。因因此此，，薪薪酬酬从从财财务务和和HRM的角角度度来来看看，，均均是是企企业业的的一一项项重重要要决决策策。。2员工角度：薪酬具有双双重意义：首首先，它是对对员工所付出出的时间和劳劳动力的一种种报酬，反映映一种互利的的交换关系，，使员工能应应付生活上的的需要。其次次，薪酬具有有象征性意义义，代表员工工在企业受重重视的程度，，（员工通常常从薪酬的多多少判断其在在企业的重要要性和价值））即薪酬影响响员工的自我我感觉。所以以，公平原则则是薪酬制度度中最重要的的概念。薪酬的形式和和范围员工保障计划划有薪假期员工服务和优优惠基本工资绩效增薪奖金生活指数津贴贴间接直接薪酬报酬、奖奖励系系统行政专业薪薪金级别设制制年终薪薪金金调整整固定落实到到部部门落实到到个个人浮动长期报报酬短期长期住房公司股股票票养老金报酬升降职职奖励报酬、、奖奖励表彰不同地地区区薪金金级级别薪金水平平线的确确定企业在劳劳动力市市场上无无论采取取何种薪薪金水平平的方案案，都必必须根据据市场调调查的数数据和分分析。由由于在不不同产业业和不同同职位中中，劳动动市场的的范围也也不相同同。因此此在进行行调查之之前，企企业首先先要定义义劳动市市场的范范围。一一般来讲讲，企业业不可能能得到所所有工作作类型的的市场资资料，所所以企业业必须注注意的是是：企业业的竞争争者是否否包括在在调查样样本中？？标准工工作的内内容是否否与企业业的同类类工作相相同？薪金水平平线的确确定薪金结构构对员工工的影响响薪金结构构的形式式薪金结构构可分为为平坦型型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)两大类。。平坦型的的薪金结结构的特特点是：薪金金层级少少和薪金金差异小小。比较较适合以以平等为为主的企企业文化化，但这这种结构构对于员员工晋升升的激励励或接受受培训以以获得晋晋升的激激励较低低。高峭型的的薪金结结构的特特点是：微细细地划分分员工的的薪金等等级，员员工的薪薪金调整整次数频频繁密集集，高层层员工与与低层员员工的薪薪酬差距距较大。。该种结结构的优优点是提提供员工工在晋升升和培训训方面较较多的激激励，降降低离职职率。薪金结构构举例总经理部门经理理领班总工程师师高级工程程师工程师技术人员员高级装配配员装配员见习装配配员行政助理理秘书文书/打字员信差管理员工技术员工生产员工文职员工以人为本和和以工作为为本的薪金金制工作评价中中的“因素素比较法””与“点数数法”因数比较法法计算工作作价值的步步骤：a确定值得报报酬的因素素作为评价价标准（如如智力需求求、体力需需求等）。。b选择一些标标准工作（（如文书、、建筑工人人、工程师师）。c将标准工作作按次序排排列于值得得报酬的因因素下，如如哪件工作作更多的需需要智力？？哪件工作作需要智力力较少？如如此类推。。d将标准工作作的薪金分分配在每个个值得报酬酬的因素中中。例如在在文书的小小时薪中，，3元是对智力力需求的支支付，1元是对体力力需求的支支付，1元是对经验验/技能需求的的支付，1元是对监管管需求的支支付。e建立薪金结结构表（如如下表）。。f最后将非标标准工作添添入表中（（如人事主主管）。因数比较法法点数法点数法考虑虑的三个方方面：A值得报酬的的因素B每个值得报报酬因素的的重要程度度（例如：：“1”表示不重要要，“5”表示非常重重要）C值得报酬因因素之间的的相对价值值（如智力力比体力有有更高的价价值）点数法的特特点：与因素比较较法不同，，点数法是是以每个工工作独立计计算而不互互相比较。。以上表为例例，点数法法以下列方方法评价人人事主管的的工作：a确定值得报报酬因素b分析值得报报酬因素的的重要性（（如人事主主管的智力力需求为““4”，体力需求求为“1”等）c根据每个值值得报酬因因素的权数数，建立一一套薪金点点折算表。。如智力需需求因素中中的“1”值50点，“2”值100点，“3”值150点等；而体体力需求因因素中的““1”值10点，“2”值20点，“3”值30点等。d根据b和c，总和每个个值得报酬酬因素的权权数薪金点点，就可得得到一项工工作的总薪薪金点。e根据标准工工作的薪金金水平，制制订薪金点点与薪金换换算表。所所有非非标准工作作都可以同同样程序计计算该工作作的价值。。股票期权方方案的设计计因素——激励对象；；——股票期权的的赠予数量量；——股票期权的的分配；——股票期权的的赠予时机机；——股票期权的的行权价格格；——股票期权的的等待期；；——股票期权的的有效期；；——股票期权的的不可转让让性；——股票期权的的结束条件件；——执行方法(又称行权方方法)；——行权时机；；——税收规定。。激励对象赠与规模数量分配行权价格等待期有效期行权时机执行方式结束条件转让税收规定赠与时机股票期权激励方案图5-6所示的12个期权计划划的因素包包含了所有有的股票期期权激励要要素基础。。委托－代理理结果委托人和代代理人之间间的信息不不对称，造造成代理人人的一些行行为对于委委托人不知知道；或者者委托人需需要获得代代理人掌握握的一些信信息，可能能成本又会会太高。总总之，如果果要使代理理人真正的的能够按照照委托人的的意思工作作，必须设设计合理有有效的分配配、激励机机制。企业激励机机制设计原原理与方法法企业激励机机制设计原原理与方法法（一）委托托代理关系系假设：是是指信息非非对称假设设，即假设设委托人与与代理人之之间信息是是不对称的的。委托人人与代理人人之间的信信息不对称称可以形象象的利用月月光下的委委托人与树树荫下的代代理人来描描述。代理人委托人例如：在董董事长与总总经理之间间，董事长长为委托人人、总经理理为代理人人。董事长长一般缺乏乏有关总经经理努力方方向与水平平的全部信信息。企业激励机机制设计原原理与方法法企业部分委委托--代理关系委托人代理人委托人代理人政府资产经营公司部门经理高级主管资产经营公司董事长高级主管生产线线长董事长总经理生产线线长生产线班组长总经理子公司经理生产线班组长生产线职员子公司经理部门经理绩效评估者被评估者企业激励机机制设计设设计的控制制激励机制的的对象和目目标对策行为现代企业制度激励机制设计目标隐蔽信息（不利选择）激励机制如何让人说“真话”隐蔽行动(道德风险）如何让人不“偷懒”企业经营权权与所有权权两者和二为为一企业经营权权与所有权权逐渐分离企业经营权权与所有权权完全分离不同阶段雇雇佣人力资资本的特征征执行的角色色—管家型经理理人对经理人的的要求部分参与经经营的角色色—将军型经理理人完全参与经经营与决策策的角色—诸侯型型经理理人年薪制制，因因能力力与市市场稀缺性性支付付薪水水人力资资本报酬与与激励励的特特征年薪制制，以以经营营业绩绩导向向评价绩绩效收收益年薪制制+股权制制，以企业业经营营业绩绩和长长久发发展来衡量量组织织绩效效，影影响个个人绩绩效案例：：某企企业的的股权权使用用导致致企业业经营营利润润下滑滑的案案例股票期期权与与股份份期权权的主主要区区别指标股票期权股份期权指标适用范围一般是上市公司的流通股部分各类非上市公司及上市公司的非流通股部分行权价的依据按该股票公允的市场价格计价主要按公司的内在价值，以及资产收益率、税后利润增长率等综合计价行权后转让的对象行权后所购得股票，可在二级市场上出售，出售的对象可以是任何一位愿意以该价格购买该股票的投资者行权后获得的是公司的股份，按照我国的《公司法》规定，转让这部分股份需经股东大会通过，且公司股东有优先购买权收益兑现的自由可以立即兑现其收益兑现收益受到一定的制约，如受到《公司法》中相关规定的制约，且兑现所需时间相对较长适用的法律条款主要应依据《证券法》和《公司法》等法律、法规中关于股份公司的相关条款《公司法》中关于有限责任公司(含股份有限公司中非上市流通部分)的相关条款治理结结构以以及人人力资资本的的计量量一般般是在在两权权分离离时提提出并并设计计的企业经经营权权与所所有权权两者和和二为为一企业经经营权权与所所有权权逐渐分分离企业经经营权权与所所有权权完全分分离结构设设置特特征治理结结构设设计实现保保护所所有者者的权益组织结结构设设计基于管管控为为主的的组织架架构方方案常见企企业特特征中小企企业，，老板板一言堂堂董事会会-执行董董事监事会会股东大大会董事会会人力资资本的的对象象总经理理及经经营班班子成成员掌握核核心经经验的的人才才总经理理及经经营班子成成员总经理理自己己及部分掌掌握核心竞竞争技技术要要素的人才才通过有有效的的治理理结构构理顺顺股东东\上级与与总经经理的的关系系治理结结构狭狭义地地讲是是指有有关公公司董董事会会的功功能、、结构构、股股东的的权利利等方方面的的制度度安排排，广广义上上讲是是指有有关公公司控控制权权和剩剩余索索取权权分配配的一一整套套法律律、文文化和和制度度的安安排。。——光华管管理学学院张张维迎迎教授授公司治治理结结构是是指公公司制制企业业中股股东大