企业人才梯队建设的管理理念

企业人才梯队建设12/10/20221前言-人才梯队与保险

「人才梯队」就像「保险」。。。。。。

就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。12/10/20222前言-人才梯队与保险规避风险风险转嫁减小损失保险的作用重点：前期计划持续投资12/10/20223前言-人才梯队与保险定期核校持续投入投入热情计划精准享受成果未雨绸缪「人才梯队」就像「保险」12/10/20224目录企业人才梯队建设企业为何建立人才梯队人才梯队建设第一招“画”人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设第三招“化”人才梯队培养的润滑剂—激励建立科学的人才发展理念12/10/20225建立科学的人才发展理念一、1、如何形成企业的核心竞争力2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制12/10/20226一.1如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力：1990年美国两位企业经营战略管理学家

帕拉哈德、哈默

在《哈佛商业评论》上最先提出。莫少昆余世维12/10/20227一.1如何形成企业的核心竞争力蕴含于企业内质中的长期形成的企业独具的支持企业竞争优势的企业核心竞争力企业长时间、内在竞争环境中能取得主动的核心能力。12/10/2022812/10/20229一.1如何形成企业的核心竞争力富有战略价值为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润企业独有长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代支持企业延伸基础性的能力，坚实的"平台"，其他各种能力的统领价值性独特性延展性核心竞争力三特征12/10/202210营销能力一.1如如何形形成企业业的核心心竞争力力企业文化核心技术管理能力结合企业业战略快快速出击击、积极极开拓、、用心维维护市场场提升获得得信息能能力、推推理能力力、决策策能力、、迅速执执行决策策能力建立体现现企业经营理念念及企业业特色的企业文文化拥有持久久保持和和获得核核心技术术的能力力如何形成成企业的的核心竞争争力人力资本本与企业业结合使使人才竭竭力服务务企业人力资源管理开发12/8/202211一.2如如何确确立人力力资源管管理在企企业中的的重要地地位叶、花果实树冠干根树干干：传递营养养、可靠靠技撑茎茎、叶和果实实12/8/202212一.2如何何确立人力资资源管理在企企业中的重要要地位企业健康运营营四大资源人力资源财力资源物质资源信息资源12/8/202213人力力资资源源：：12/8/202214人事管理阶段人力资源开发管理阶段人力资本管理阶段员工日常考勤工资奖金发放技术练兵监督培训办理离职办理退休办理离休办理死亡等合适时间合适人选在合适的岗位上岗位技能训练管理能力培训岗位评估薪酬设计处理员工关系等依企业发展战略:员工职涯招聘甄选人才培养人才人岗匹配发挥技能、潜能战略与薪酬、福利结合企业、员工的合作伙伴一.2如如何何确确立立人人力力资资源源管管理理在在企企业业中中的的重重要要地地位位12/8/202215一.2如如何何确确立立人人力力资资源源管管理理在在企企业业中中的的重重要要地地位位战略略合合作作伙伙伴伴服务务员员工工专家家顾顾问问推动动变变革革人力资源管理四大职能12/8/202216一.2如如何确确立人人力资资源管管理在在企业业中的的重要要地位位“人才才”——“人人财””“人材材”——“人人才””选择““人材材”选择特特质、、潜力力、人人生价价值观观与企企业的的制度度、战战略、、文化化相一一致的的人1.培培育育员工工2.考考核核与筛筛选将人才才配置置于合合适的的岗位位，人人岗匹匹配，，使人人才为为企业业创造造财富富人材人才人财12/8/202217二.3、如如何打打造企企业的的“输输血””与““造血血”机机制人材人才人财输血血造血血12/8/202218企业价值观观企业战略盈利模式制度流程组织体系岗位设置确保每个““终端”的的产出确保每个功功能系统的的健康运营营确保整个组组织体系的的良性运营营确保企业战战略达成二.3、如如何打造企企业的“输输血”与““造血”机机制12/8/202219二.3、如何打打造企业的的“输血””与“造血血”机制企业运营线价值设计创造价值价值分配人力资源管理线工作分析与职务说明书书绩效管理与绩效考核薪酬体系与激励机制人力资源开发线诊断招聘(岗位设置置人员的来来源与供应应)素质测评职职业规划(人才的深深入匹配)人才开发培培训(人才的持持续成长)企业运营价价值设计、、创造及分分配企业运运营提提供保保障12/8/20222012/8/202221二.3、如何何打造企企业的““输血””与“造造血”机机制制定、提提出决策、确确认实施、参参与、反反馈收集、整整合、改改善HRD决策层各级员工工HRD12/8/202222二.3、如何何打造企企业的““输血””与“造造血”机机制1.人才才管理为为重点人力资源源的管理理为企业业管理中中的战略略重点之之一。3.人才才风险管管理必须对人人才引进进、流失失等带来来巨大价价值损失失的风险险进行管管理。4.人人才管理理机制以完善的的企业人人才管理理、培养养机制提提高人才才资源利利用效率率。5.人才才价值分分配人才是知知识、技技术的载载体，知知识和技技术是有有价的，，必须在企企业价值值分配制制度中得得到充分分体现。。2.以以人才为为核心1.企业业管理中中，将人人才资源源管理作作为重点点。2.关怀怀人才的的命运和和前途，，尊重人人才的价价值，承承认人才才的权益益。12/8/202223二.3、如何何打造企企业的““输血””与“造造血”机机制人材人才人财输血造血12/8/202224回顾建立科学学的人才才发展理理念1、如何何形成企企业的核核心竞争争力2、如何何确立人人力资源源管理在在企业中中的重要要地位3、如何何打造企企业的““输血””与“造造血”机机制12/8/202225目录企业人才才梯队建建设企业为何何建立立人才梯梯队人才梯队队建设设第一招招“画””人才梯队队建设设第二招招“划””人才梯队队建设设第三招招“化””人才梯队队培养养的润滑滑剂—激激励建立科学学的人人才发展展理念念12/8/202226企业为何建立立人才梯队二、1、何谓人才才梯队2、人才梯队队与企业战略略的必要性3、人才梯队队建设的意义义及常见误区区4、人才发展展如何做到不不“茫”“盲盲”“忙”12/8/202227二.1何谓谓人才梯队DCBA12/8/202228二.1何何谓谓人人才才梯梯队队在本本岗岗位位任任职职者者正正常常任任职职的的情情况况下下，，由由企企业业着着力力发发现现并并培培养养本本岗岗位位后后备备人人选选的的行行为为。。后后备备人人选选一一般般来来自自于于下下一一级级岗岗位位，，它它是是作作为为本岗岗位位的的储储备备，，并并非非取取而而代代之之。。企业业在在发发现现并并确确认认继继任任者者的的情情况况下下，，结结合合企企业业人人才才发发展展与与培培养养计计划划，，给给予予后后备备人人选选更更多多的的业业务务辅辅导导、、重重点点管管理理沟沟通通和和培培训训机机会会，，使使后后备备人人选选得得到到更更大大的的提提升升，，从从而而具备备担担任任上上一一级级岗岗位位的的资资质质和和能能力力。。即人人才才继继任任人才才开开发发12/8/202229二.1何何谓谓人人才才梯梯队队有效效的的人人才才培培养养机机制制。。确定定需需培培养养后后备备人人才才的的岗岗位位（（以以下下简简称称梯梯队队岗岗位位））。。制定定有有效效的的梯梯队队岗岗位位继继任任者者/后后备备人人才才甄甄选选、、培培养养、、考考核核、、任任职职、、激激励励等等制制度度。。配备相应应的资源源的支持持确保制制度得以以实施，，使人才才得以培培养与开开发，达达到梯队队岗位的的要求。。在企业内内部建立立良好的的用人环环境，做做到：人人岗匹配配、用人人所长、、用人所所愿、用用人所潜潜。12/8/202230二.2人人才才梯队与与企业战战略的必必要性全球人才荒。。。。。。。。12/8/2022311998年，，麦肯锡锡管理顾顾问公司司（McKinsey）曾发发表一篇篇著名的的研究报报告《人人才战争争》（TheWarforTalent））指出：：未来20年，企企业最重重要的资资产就是是「人才才」，为为了赢得得这场战战争，组组织必须须学会招招募、晋晋升和留留用人才才的技巧巧。但这77家的受受访企业业中，有有高达四四分之三三的CEO认为为，自己己的组织织正面临临「慢性性人才短短缺」。。二.2人人才才梯队与与企业战战略的必必要性12/8/202232根据美国《学习长》（（ChiefLearningOfficer）杂志报导指出出：美国1946～1964年出生的战战后婴儿潮（（babyboomer）人口近近8300万万人，即2011～2029年，每每年约有440万人达到到65岁法定定退休年龄。。大企业的资深深管理阶层，，几乎都集中中在这个年龄龄。根据《培养你自己己的领袖》作作者罗伯特.富尔默（RobertM.Fulmer）和杰伊.康格（JayA.Conge）推估，这波大大退休潮，将使企业流失失30%～50%的高阶阶主管。二.2人人才梯队与企企业战略的必必要性12/8/202233台湾，尽管没没有明显的婴婴儿潮时代，，1946～～1964年年出生的近600万人口口，今年起也也开始陆续达达到劳基法规规定60岁强强制退休的年年纪。根据内政部统统计，仅过去去年就有16万1686人届满退休休年龄，平均每天有443人退休休。这群41～～60岁的世世代，正是台台湾企业的高层干干部主力。当台湾企业正正积极往大陆陆扩厂、向欧欧美市场深入入时，当年上上马打天下的的人才，却即即将退休。二.2人人才梯队与企企业战略的必必要性12/8/202234中国大陆，仅仅以零售行业业为例。目前前零售行业中中层管理人员员每年的平均流流动率为7.6%。其中，“店长”流流动率已超50%。即在目前的的零售业职场场，企业的100位店长在一一年之后就有有超过50位位离开、跳槽槽！流动率位居其其次的是采购经理，比比率接近30%，营运经经理的流动率率约为10%。零售业内以店店长为代表的的“人才荒””问题越来越越突出。中国国人民大学教教授黄国雄以“十个瓶子七七个盖”来形容目前的的人才现状。。二.2人人才梯队与企企业战略的必必要性12/8/202235二.2人人才梯队与企企业战略的必必要性十个瓶子七个个盖造盖砸瓶12/8/202236企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业企业之所以面临人才荒34二.2人人才梯队与企企业战略的必必要性2主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感112/8/202237二.2人人才才梯梯队队与与企企业业战战略略的的必必要要性性人才才决定定企企业业价价值值创创造造力力的的基基本本源源泉泉人才才资资源源获取取和和利利用用效效率率的的竞竞争争人才才要要素素的竞竞争争人才才的的竞争争12/8/202238二.2人人才才梯梯队队与与企企业业战战略略的的必必要要性性如何在人才大战中取胜！12/8/202239二.2人人才才梯梯队队与与企企业业战战略略的的必必要要性性「人才梯队队」就像「「保险」。。。。。。。。12/8/202240二.2人才梯队队对战略略的必要要性人才的竞竞争是企企业在国国际竞争争中的核核心。企业的战战略得以以实施依依赖于人人力资源源的正确确管理与与合理利利用。企业战略略实现12/8/202241二.2人才梯队对战战略的必要性性企业的战略得得以实施依赖于人力资资源正确管理理、合理利用用完善的人人才梯梯队建设设完善的HR体系员工职业生涯规划提供胜任的人才提高人才稳定性提高员工素质创造良好的人才任用氛围12/8/202242让组组织织预预见见未未来来的的人人才才需需求求。。观测测重重点点培培育育人人才才的的成成长长进进程程。。不断断把把他他们们放放到到可可以以面面对对成成长长与与挑挑战战的的新新位位置置，，持持续续提提供供企企业业需需要要的的管管理理精精英英团团队队。。减少少挖挖角角带带来来的的失失败败风风险险及及组组织织内内部部士士气气打打击击。。发展展员员工工工工作作潜潜力力，，提提供供适适合合升升迁迁机机会会，，提提升升员员工工成成就就感感。。有能能力力的的人人在在企企业业内内提提升升工工作作不不困困难难，，有有人人才才梯梯队队计计划划，，公公司司正正在在成成长长。。员工工的的职职涯涯得得到到适适度度、、系系统统发发展展，，员员工工可可以以贡贡献献能能力力，，看看得得到到自自已已的的未未来来公开开的的程程序序和和制制度度，，全全员员了了解解要要遵遵循循公公司司的的标标准准。。员员工工必必须须改改变变自自己己，，有有心心发发展展极极早早准准备备。。人才梯队作用于企企业业于员工二.3人才才梯梯队队建建设设的的意意义义及及常常有有误误区区12/8/202243二.3人才才梯梯队队建建设设的的意意义义及及常常有有误误区区12/8/202244二.4人才才发展如如何做到到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙12/8/202245二.2如如何打打造企企业的的“输输血””与““造血血”机机制新上任任的高高级经经理一一般经经过9－12个个月的的时间间才能能有效效改造造其职职责，，才能能够完完全发发挥出出潜力力。大约40%的高高级经经理人人在第第一年年不能能完全全释放放自身身工作作。由于适适应能能力欠欠缺，，不能能产生生显著著成果果，相相当一一部分分新提提拔的的高级级经理理人在在上任任后的的20个月月时间间内离离任………12/8/202246二.2如如何打打造企企业的的“输输血””与““造血血”机机制GE85％的执行人员由内部提拔沃尔玛用人原则转为“留住、成长、获得”麦当劳95%管理人员从员工做起人才培养是企业的重点战略之一公司每年要花费1200万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450小时以上的培训，企业也要为之付出100万元以上。以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留信、成长”，转变为“留住、成长、获得”。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。GE85％的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是GE的重点战略之一。12/8/202247二.2如如何何打打造造企企业业的的““输输血血””与与““造造血血””机机制制1、、高高薪薪““挖挖角角””““挖挖””不不来来忠忠诚诚：：招聘聘的的校校园园大大学学生生、、有有经经验验的的员员工工很很难难留留住住。。过度度的的人人才才竞竞争争造造成成了了人人才才对对企企业业忠忠诚诚度度不不高高、、责责任任感感不不强强等等现现象象。。2、、自自主主培培训训““远远水水””难难解解近近渴渴：：“一一代代可可以以出出一一个个富富翁翁，，但但三三代代也也出出不不了了一一个个贵贵族族。。””对于于制制造造业业而而言言，，一一年年可可以以培培养养一一个个合合格格的的员员工工，，但但是是三三年年也也不不一一定定能能培培养养出出一一个个合合格格的的管管理理人人员员。。3、、成成长长环环境境吸吸引引精精英英的的““大大磁磁场场””：：良好好的的用用人人制制度度，，有有效效的的激激励励机机制制，，不不仅仅体体现现在在物物质质上上，，还还现现在在精精神神上上，，要要使使员员工工对对事事业业有有成成就就感感和和满满足足感感。。内部培养比高高薪“挖角””更长久12/8/202248二.2如何打造造企业的“输输血”与“造造血”机制跨国公司喜欢欢在内部提拔拔高级人才，，是因为：能维持企业文文化的一致性性：很多成功功公司如通用用、IBM、、宝洁非常重重视建立和维维护自己的文文化，他们自自然会选拔在在公司内部工工作了很久的的人员；这样做容易建建立员工对公公司的忠诚。。很多员工为为写法工作了了很多年，因因为他们能看看对事业的发发展空间。当当然更重要的的是跨国公司司非常重视内内部领导人的的培养。12/8/202249二.2如如何打打造企企业的的“输输血””与““造血血”机机制培训与与开发发：培养现现有员员工，，使现有有员工工更加加出色色招聘：不断地招聘优秀新人优质质人力资资源供应方方式造血输血12/8/202250二.4人人才发发展如如何做做到不不“茫”“盲”“忙”画划化12/8/202251二.4人才发发展如何做做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙画划化人才培养三三步曲12/8/202252建立科学的的人才发展展理念1、何谓人人才梯队2、人才梯梯队与企业业战略的必必要性3、人才梯梯队建设的的意义及常常见误区4、人才发发展如何做做到不“茫茫”“盲””“忙”回顾12/8/202253茫盲忙12/8/202254人才培养三三步曲画划化茫盲忙12/8/202255人才梯队建设设—“画””、“划”、、“化”第一招：画第二招：划第三招：化画－企业关键键岗位画－胜任能力力标准画－职业发展展路径画－梯队岗位位后备人才划－后备人才才能力发展规规划划－后备人才才与梯队岗位位的能力差距距划－满足能力力发展的系统统性培训计划划化－标准化、、系统化培养养后备人才化－关注能力力变化定期评评估能力发展展化－职业变化化12/8/202256目录企业人才梯队队建设企业为何何要建建立人才才梯队队建立科学学的人人才发展展理念念人才梯队队建设设第一招招“画””人才梯队队建设设第二招招“划””人才梯队队建设设第三招招“化””人才梯队队培养养的润滑滑剂—激激励12/8/202257三人才才梯梯队队建建设设第第一一招招““画画””第一招：画画:企企业业关关键键岗岗位位———20/80原原则则画:胜胜任任能能力力标标准准———专专业业能能力力、、通通用用能能力力标标准准建建立立画:职职业业发发展展路路径径———滚滚动动式式、、单单线线互互补补式式组组合合职职业业发发展展路路径径画:梯梯队队岗岗位位后后备备人人才才———FKP体体系系、、九九宫宫图图12/8/202258三.11)画画：：企企业业关关键键岗岗位位—20/80原原则则19世世纪纪意意大大利利经经济济学学家家帕帕列列托托的的发发现现：：社会会约约80%的的财财富富集集中中在在20%的的人人手手里里，，而80%的的人人只只拥拥有有20%的的社社会会财财富富12/8/202259三.11)画画：企业业关键岗岗位—20/80原原则20%的的迟到者者，占迟迟到人数数的80%80%的的产能是是20%左右绩绩优业务务员完成成的80％的的人答案案中找问问题，20％的的人问题题中找答答案；80％的的人在乎乎眼前，，20％％的人在在乎长远远；80％的的人受失失败的人人的影响响，20％的人人受成功功的人的的影响；；80％的的人容易易放弃，，20％％的人会会坚持；；……………………………80%以以上的结结果是由由20%的原因因造成的的12/8/202260三.11)画画：企业业关键岗岗位—20/80原原则80%的的工作任任务是由由20%的关键键行为完完成的。。20%的的骨干人人员创造造企业80%的的价值。。一个公司司的基层层人员一一般占公公司的80%以以上，而而基层人人员中的的基层干干部比例例一般在在20%左右。。基层人人员工作作岗位中中，关键键岗位人人员的比比例一般般占所有有岗位的的20%。12/8/20226112/8/202262三.11)画画：：企企业业关关键键岗岗位位—20/80原原则则12/8/202263三.11)画画：：企企业业关关键键岗岗位位—20/80原原则则1234对企企业业战战略略关键键影影响响关键键岗位位短期期内内很难难培培养养人才才市市场场稀稀缺缺流程程运运作作中中不可可替替代代控制制关关键键资资源源12/8/20226412/8/202265三.11)画画：：企企业业关关键键岗岗位位—20/80原原则则现场演练确定定关键键岗位位内容容：：确定定本本公公司司关关键键岗岗位位目的的：：加强强对对““关关键键岗岗位位确确定定原原则则””的的了了解解，，帮助助各各位位确确定定本本公公司司关关键键岗岗位位时限限：：十五五分分钟钟（（五五分分钟钟演演练练、、十十分分钟钟分分享享））形式：个人演练：：以个人为单单位，依““关键岗位位确定原则则”列举举各关键岗岗位团队分享：：每组一位同同仁与大家家分享自己己的成果并并说明理由由12/8/202266三.12)画画:胜任任能力标标准—专业能能力、通通用能力力标准建建立理想任职资格格必要任职资格格关键胜任任能力与工作类类型的特特殊需要要有关，，常见的的理想的的工作能能力有认认知能力力，工作作风格，，人际交交往能力力等任职资格格的最低低要求明确界定定、管理理12/8/202267“素质””（Competency））这一概概念最早早出现在在1973年美美国著名名心理学学家麦克克利兰（（DAVIDC.McClelland）发发表的文文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中中，其其观点是是：传统统的性向向测验和和知识测测验并不不能预测测候选人人在工作作中一定定会取得得成功。。1970年，当当时美国国政府甄甄选驻外外外交官官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。。麦克里里兰采用用行为事事件访谈谈法（BEIs）收集集信息，，研究哪哪些因素素能够预预测一个个外交官官在未来来工作中中取得优优秀业绩绩。最后后通过一一系列总总结与分分析，得得出作为为一名杰杰出的外外交官与与一般胜胜任者在在行为和和思维方方式上的的差异，，从而找找出了FISO的素质质。三.12)画画:胜任任能力标标准—专业能能力、通通用能力力标准建建立12/8/202268三.12)画画:胜任任能力标标准—专业能能力、通通用能力力标准建建立知识技能社会角色色自我形象象特质动机例：客户户满意例：自信信例：灵活活性例：成就就导向潜在的的显在的12/8/202269素质(Competency):又称“能能力”、、“资资质”、、“才才干”等等是驱动员工产生生优秀工工作绩效效的各种种个性特特征的集集合；反映的是是可以通通过不同同方式表表现出来来的知识、技技能、个个性与内内驱力等等；是判断一一个人能否胜任任某项工作作的起点点；是决定并并区别绩效好坏坏差异的个人特特征。三.12)画画:胜任任能力标标准—专业能能力、通通用能力力标准建建立12/8/202270相对于于知识识、技技能，，素质质要素素中的的潜能能部分分难于于通过过后天天培养养，花花费较较高，，且效效果不不佳。。潜能形形成与与大脑脑生成成过程程关系系密切切。人人脑的的内在在结构构（所所谓神神经联联结部部分““触突突”））在经经历先先天塑塑造与与后天天培养养后，，到一一定年年龄将将不易易改变变，因因此一一个人人潜在在的动动机、、个性性、自自我形形象、、价值值观等等在一一定程程度上上也是是持久久不变变，且且与众众不同同。三.12)画画:胜胜任能能力标标准—专业业能力力、通通用能能力标标准建建立素质构构成要要素的的特点点12/8/202271合适的的素质质(适合做做什么么)+有有效效的行行为方方式(应该怎怎么做做)=高绩效效（做做了什什么））其中：：合适的的素质质（适适合做做什么么）=强动机机+合适的的个性性与价价值观观+………+必备知知识与与技能能高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效三.12)画画:胜胜任能能力标标准—专业业能力力、通通用能能力标标准建建立等式的的重重新修修正12/8/202272三.12)画画:胜胜任任能能力力标标准准—专专业业能能力力、、通通用用能能力力标标准准建建立立其中中，，专专业业素素质质的的分分类类基基于于有效效支支撑撑组组织织战战略略与相对对稳稳定定的原原则则进进行行，，涉涉及及企企业业营营销销、、技技术术、、生生产产作作业业、、财财务务、、人人力力资资源源、、战战略略IT等等多多个个环环节节。。核心素质通用管理素质营销研发生产作业IT人力资源财务管理通用素质可迁移素质质专业素质素质分类12/8/202273全员核心素素质可接受不可接受全员核心素素质应用二二维的能力力级别是公司的价价值观，文化及业务务需求的反反映，应在在全体员工工身上表现现出来。所有的组织织角色和工工作岗位都都需要具备备的根体特特点和品质质。这一能力组组合在很大大程度上是是天生的。。通过培训、文化化建设活动动发展和延伸伸其能力：：如：求实进进取、客户户导向、忠忠诚敬业、、团队合作作、关注质质量三.12)画:胜胜任能力标标准—专业能力力、通用能能力标准建建立素质辞典的的原理与作作用12/8/202274通用管理素素质1、辅助职职能人员2、专业技技术人员3、部门经经理4、执行领领导者5、战略领领导者从[角色]出发能力级别反应行业或或公司的知知识和履行不同的的职能所必必须具备的的通用技能能。这一能力组组合，期望所有员员工都具备备，只是不不同层次的的员工熟练练程度不同同。通过培训、工作作经验和积积累提高其熟练练程度如：展望力力、决策力力、督导能能力、目标标导向、解解决问题能能力、预期期应对、适适应改变、、统帅技巧巧、培训发发展他人、、影响力、、关系网建建立等素质辞典的的原理与作作用三.12)画:胜胜任能力标标准—专业能力力、通用能能力标准建建立12/8/202275专业素质1、基本的2、受过训练练的3、有经验的的4、高级的5、专家级的的从[技能]出出发能力级别履行一个工作作岗位或角色色所必须具备备的产品、服服务、步骤流流程和技术应应用的知识和和能力。这一能力组合合必须是明确确的、可衡量量的并且和工工作任务的业业绩相关的。。通过培训、工工作经验积累累提高其熟练练程度。素质辞典的原原理与作用三.12)画:胜任能能力标准—专业能力、、通用能力标标准建立12/8/202276素质的分级

可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。素质分级的意义在于：一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师1级2级3级4级5级素质级别职业规划成就导向技术类三.12)画:胜任能能力标准—专业能力、、通用能力标标准建立12/8/202277三.11)画画：企业业关键岗岗位—20/80原原则现场演练确定关键岗位12/8/202278三.13)画画:职业业发展路路径—滚动式式、单线线互补式式组合……经营管理监督督执行……计划统计计人力资源源财经人文管理理……营销营销支持持……质检工艺技术术研发工程技术术…………………………技工辅助工管理类专业类市场类技术类作业类………………………………………………………………………………职位职种职类职位体体系系相对稳稳定定灵活变变化化企业战略目标核心能力12/8/202279用语含义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的人。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职类将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职位、职职种、职类的区区别三.13)画画:职业业发展路路径—滚动式式、单线线互补式式组合12/8/20228012/8/202281企业战略目标实现…………管理类知识技能潜能技术类知识技能潜能操作类知识技能潜能管理类通用能力技术类通用能力操作类通用能力企业全体员员工（职位位）通用素素质三.13)画:职职业发展路路径—滚动式、、单线互补补式组合12/8/202282后备人才培培养(滚动动式)部门主管1部门主管2…………后备1后备2后备1后备2部门主管1部门主管2后备1后备2后备1后备2部门经理2…………部门经理3后备1后备2总经理…………………………三.13)画:职业发发展路径—滚动式、单单线互补式组组合12/8/20228312/8/202284合理挖掘、开发、培养后后备人才队伍。建立人才梯队队，为企业的可持持续发展提供智力力资本支持。确保人才无断断层任何时间可顺顺利交接。形成科学、向向上的人才竞争机机制树立正正确的的选人、、育人人、用人及及晋升升理念念解决后顾之忧优者上建立梯队后备人人才培培养(滚动动式)三.13)画画:职职业发发展路路径—滚动动式、、单线线互补补式组组合12/8/202285技术类类高级工工程师师工程师师助理理工工程程师师管理理类类总监监经理理助理理营销销类类高级级业业务务业务务初级级业业务务…………创业业类类大事事业业小生生意意打工工后备备人人才才培培养养(单单线线互互补补式式)三.13)画画:职职业业发发展展路路径径—滚滚动动式式、、单单线线互互补补式式组组合合12/8/202286机械械1机长长助手手学徒徒机械械2机长长助手手学徒徒机械械3机长长助手手学徒徒机械械4机长长助手学徒操作难度度BCA①②③ABAB后备人才才培养(单线互互补式)三.13)画画:职业业发展路路径—滚动式式、单线线互补式式组合12/8/20228712/8/202288现场演练确定关键岗位12/8/202289员工素素质测测评－－FKP体体系素质测评FKPFoundationEstimate基本条条件测测评Key-abilityEstimate关键资资质测测评PotentialEstimate潜能测测评胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360°能力测评分析三.14)画画:梯梯队岗岗位后后备人人才—FKP体系系、九九宫图图12/8/202290现在未来/晋升升A完全胜胜任B尚需培培养C不可接接受A完全胜胜任B尚需培培养C不可接接受员工素素质测测评－－FKP体体系三.14)画画:梯梯队岗岗位后后备人人才—FKP体系系、九九宫图图12/8/202291低能力高能力低绩效高绩效人裁BCCBCC人财BAAA人材ABAC人才BBCA人才分分类：：员工素素质测测评－－FKP体体系三.14)画画:梯梯队岗岗位后后备人人才—FKP体系系、九九宫图图12/8/202292有希望：：使用培培养老干部：：退居二二线有希望新新人：培培养基层老员员工：留留用优等人才才重用、提提升优秀新人人培养、使使用未来难测测：舍弃弃“老班长长”型人人才：续用/转转岗/退退休无前途新新人：不不用老员工：：下岗劣等人员员：辞退退高校招聘聘储备人人才错用/黑黑马：换换岗/培培养心态差：：另谋高高就AABACAABACBBCBCCBC员工素质质测评－－九宫图图三.14)画画:梯队队岗位后后备人才才—FKP体系系、九宫宫图12/8/202293可持续发发展的人人力资源源流动模模型AB———现在胜任任，将来来需培养养有希望：：使用培培养老干部：：退居二二线BB———现在需培培养，将将来需培培养有希望新新人：培培养基层老员员工：留留用AA———现在胜任任/将来来也胜任任优等人才才/重用用、提升升BA———现在需培培养，将将来胜任任优秀新人人培养/使使用CB———现在不胜胜任，将将来需培培养未来难测测：舍弃弃AC———现在胜任任，将来来不胜任任“老班长长”型人人才：续用/转转岗/退退休BC———现在需培培养，将将来不胜胜任无前途新新人：不不用老员工：：下岗CC———现在不胜胜任，将将来不胜胜任劣等人员员：辞退退CA———现在不胜胜任，将将来胜任任错用/黑黑马：换换岗/培培养心态差：：另谋高高就推拉打拉稳定重用用适当留用用适当留用用舍弃弃员工素质质测评－－九宫图图三.14)画画:梯队队岗位后后备人才才—FKP体系系、九宫宫图12/8/202294现场演练确定关键岗位12/8/202295目录企业人才才梯队建建设企业为为何何要建建立立人才才梯梯队建立科科学学的人人才才发展展理理念人才梯梯队队建设设第第一招招““画”人才梯梯队队建设设第第二招招““划”人才梯梯队队建设设第第三招招““化”人才梯队队培养养的润滑滑剂—激激励12/8/202296人才梯队建设设第二招“划划”三、12/8/202297人才梯队建设设—“画””、“划”、、“化”第一招：画第二招：划第三招：化画－企业关键键岗位画－胜任能力力标准画－职业发展展路径画－梯队岗位位后备人才划－后备人才才能力发展规规划划－后备人才才与梯队岗位位的能力差距距划－满足能力力发展的系统统性培训计划划化－标准化、、系统化培养养后备人才化－关注能力力变化定期评评估能力发展展化－职业变化化12/8/202298第二招：划划：后备人才才能力发展规规划划：后备人才才与梯队岗位位的能力差距距划：满足能力力发展的系统统性培训计划划12/8/202299标竿企业六大大人才梯队建建设原则《GrowYourCompany‘sLeaders》指出出：包括美国银行（BankofAmerica））陶氏化学（DowChemical）戴尔计算机（（DellComputer）礼来药厂（EliLillyandCompany）泛加拿大石油油（PanCanadianPetroleum）索诺科包装（（SonocoProductsCompany）6家接班人培培养标竿企业业的接班制度度，有以下6个共同特征征：12/8/2022100接班制度6特征人才梯队制度6特征制度公开一致发展能力而非替换职位高层主管积极参与侦测需求和缺乏落差监控梯队建设持续创新修正12/8/2022101接班制度6特征制度公开一致所有初、中中、高阶主主管需要的的能力、定定义及具体体做法，过过去是全部部公布在内内部网站上上。今年开开始，每位位员工还会会收到一份份公司人资资策略的小小册子及光光盘，详细细记载着所所有与晋升升相关的必必要能力及及评量标准准。确保接接班制度不不会因地区区或主管不不同，而有有落差。所有可能成成为梯队人人才的重点点培育人才才，都可以以接触到完完整的梯队队系统（保保密数据外外）梯队程序都都要表格化化，以确保保制度能够够一致及客客观。例：汇丰银银行12/8/2022102接班制度6特征发展能力而非替换职位与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。12/8/2022103及时找出职职位空缺,把对的的人才,在在对的时间间,放到对对的位置接班制度6特征梯队计划取得成果重要决决策资源支支持制度规规划中间协协调执行跟跟进HRD高层主管12/8/2022104接班制度6特征侦测需求和缺乏落差什么岗位可能空缺？什么人才可以培养？后备人才与岗位的要求差距？如何使后备人才满足岗位要求？…………12/8/2022105接班制制度6特征征制度实实施实施情情况监监控监控梯梯队建建设12/8/2022106接班制度6特征制定监控实施改进持续创新修正12/8/2022107关键胜任能能力能力差距12/8/202210812/8/2022109后备人才培养成功共性培训、、自我学习习导师专向培培训岗位实践岗位轮换在岗兼职挂职、代理理见习官12/8/2022110∵后备人才各各自的素质质、潜质、、知识、技技能水平不不同∴与目标岗位位间的差距距也不相同同培养的首要要任务是发发现培养的的差距发现差距对后备人员员量体裁衣衣，依每位位后备人才才各自的特特点及与目目标岗位间间的差距，，制定“个个性化”的的培养计划划，对其不不足之处有有针对性的的培养，以以达到在最最短的时内内、花费最最少的资源源、达到目目标岗位的的各项要求求。制定计划12/8/2022111后备人才培培养计划制制定原则分解细项：：将总体培养养目标分阶阶段、分项项目、分时时间计划目标明确：：为哪一个岗岗位培养？？培养必须须满足何标标准？有时限：有明确的施施行时间、、考核时间间要求系统：确保其系统统性、实用用性及全面面性，切不不可片面强强调某一方方面1246可施行：培养计划必必须有资源源支持、可可依照执行行、考核3可考核：有明确的考考核内容，，含计划施施行情况、、培养情况况考核512/8/2022112后备人才培培养计划项项目培养时限长、中、短、项目目标岗位培养责任人培养方式资源需求培养内容考核方式目标岗位任职标准后备人才能力现状后备人才与任职标准差距后备人才培养计划要点12/8/2022113目标岗位后备人才一览表目标岗位胜任能力标准表后备人才培养计划表后备人才培养养相关表单12/8/2022114现场演练确定关键岗位12/8/2022115目录企业人才梯队队建设企业为何何要建建立人才才梯队队建立科学学的人人才发展展理念念人才梯队队建设设第一招招“画””人才梯队队建设设第二招招“划””人才梯队队建设设第三招招“化””人才梯队队培养养的润滑滑剂—激激励12/8/2022116人才梯队建设设第三招“化化”三、12/8/2022117第三招：化关注能力变化化，定期评估估能力变化职业变化——人才成长长的职业发展展12/8/202211812/8/202211912/8/2022120现场演练确定定关键键岗位位12/8/2022121＋＋培养实实施D培养负负责人人依““培养养计划划”实实施培培养实施培培养HRD跟进进培养养过程程，需需要时时提供供相应应资源源。资源支支持HRD随时时抽查查计划划执行行情况况培养跟跟进12/8/2022122现场演练确定关键岗位12/8/2022123培养考考核计划培养内容目标、标准实际培养情况及结果D培养完完全依依计划划展开开，且且取得得良好好结果果原计划划无法法顺利利展开开培养基基本依依计划划展开开，但但结果果不尽尽如人人意可喜可可贺进行下下阶段段培养养修改计计划加强沟沟通加强跟跟进修改计计划换人CA12/8/2022124完全达到目目标岗位的的任职要求求，可随时时承担目标标岗位工作作。完全胜任基本达到目目标岗位的的任职要求求，仍需进进一步培养养，但在紧紧急且不得得不时，才才可承担目目标岗位工工作。尚需培养不能达到目目标岗位的的任职要求求，仍需系系统培训，，不能承担担目标岗位位工作。不可接受乙丙甲12/8/2022125现场演练确定关键岗位12/8/2022126任命乙丙甲换加油！加油！12/8/2022127人才成长的的职业发展展一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师1级2级3级4级5级能力提升职业发展12/8/2022128目录企业人才梯梯队建设企业为为何要要建立立人才才梯队队建立科科学的的人才才发展展理念念人才梯梯队建建设第第一招招“画””人才梯梯队建建设第第二招招“划””人才梯梯队建建设第第三招招“化””人才才梯梯队队培培养养的的润润滑滑剂剂——激激励励12/8/2022129人才梯队队培养的的润滑剂剂－激励励三、12/8/2022130你可以买买到一个个人的时时间你可以雇雇一个人人到固定定的工作作岗位你可以买买到按时时或按日日计算的的技术操操作你可以………………金钱激励励？？基本问题题探讨但，你买不到热情、买不到创造，买不到全身心的投入………12/8/2022131马斯洛的的“需求求论”与与激励要要素生理需需求安全全感感归属属感感尊重需需要自我实现荣誉誉发展展奖励励福利利工资资12/8/202213212/8/202213312/8/2022134常用的的激励励理论论《人类类激励励理论论》---马斯斯洛，，1943自我实实现需需求尊重需需求归属需需求安全需需求生理需需求低层次次需要高层次次需要第一级级第二级级第三级级第四级级第五级级12/8/2022135能激发发职工工的工工作热热情，，调动动职工工的积积极性性，使使职工工产生生满意意感，，这类类因素素称为为激励因因素。包括括成就就、承承认、、工作作本身身、责责任、、晋升升和个个人成成长等等六种种。工作对对人的的吸引引力是是主要要的激激励因因素。。强调调要从从人的的内部部，用用工作作本身身来调调动人人的内内在积积极性性。只能消消除职职工的的不满满却不不会使使职工工感到到非常常满意意，这这类因因素称称为保健因因素。包括括公司司政策策和制制度、、技术术监督督、与与领导导的关关系、、工作作环境境、工工资、、与同同事关关系、、个人人生活活、同同下级级的关关系、、地位位和职职务保保障等等十种种。双因素理论论--赫茨茨伯格,1959赫茨伯格双因素理论激励因素保健因素12/8/2022136麦戈莱伦的的需要理论论成就需要友情需要权力需要麦戈莱伦需要理论不论任何人人,在什么么样的社会会环境或家家庭环境下下,拥有什什么的学历历或经历，，过哪些事事情,他们们都具有3个方面的的需要。每一个人都都有一种需需要占主导导地位。主主要需要不不同的人在在行为方式式上有不同同的差异