企业大学商学院建设方案

Enterpriseculturetoolsxx企业大学建设模型目

录catalogue企业大学体系

01Debate知识大赛

02Knowledgecompetition设计大赛

03DesignContest销售大赛

04Salescompetition产品大赛

05Productcompetition开发大赛

06Developmentcompetition目

录catalogue培训是激励不是福利

01以战略为导向，服务于经营

02以提升组织能力为主要目的

03以人力资源系统为依托

04培训既要有全面性，又要对重点人才有所侧重

05分层分类、阶梯式对员工进行培训开发

06培训体系

建设原则兼顾集团共性和企业个性兼顾全员发展与核心队伍培养兼顾工作和未来职业发展需要在管理运行逐步形成体系闭环BDCA企业大学体系企业大学

定位企业文化业务发展成功基因以传播企业文化为理念，建立培训体系，打造专业化、职业化团队，为公司的战略执行提供成长体系；全面提升全员的职业技能与综合素质，并使之适应企业业务发展的能力需要；创造和传承组织的成功基因与商业思想，提升组织学习力，为企业、为行业、为社会发展做贡献企业大学

五大功能智囊功能为决策者献计献策，提供智力支持系统复制为内部外部提供系统培训支持，复制增长人才培养功能为企业培养企业人才梯队企业文化传播文化落地、思想统一品牌宣传依托外部资源，提升品牌影响力人才价值主张

02战略落地

人才先行组织价值主张

01致胜未来

组织先行文化价值主张

03基业长青

文化先行企业大学

价值主张企业大学

构成面人员

01师资学生管理人员企业主管流程

02人流知识流信息流现金流组织

03硬件设施软件建设教学方法论营运管理系统企业大学

研究文化融入管理文化力传承通过专题研究，向上提案经理带人的能力培养各类专业技术人才专题性研究领导力培养专业力培育真正的企业大学关注两大领域：培训和研究培训从人力资源角度思考，研究从战略角度思考通过研究，提出创新的管理策略，从而作为培训的素材培训是研究的应用企业大学的前瞻

化危机与未萌化危机于未萌

01化危机于初发02化危机于膏肓03企业大学的智库价值：化解组织未来的危机可以通过建立企业管理研究院的方式，通过内外部专家开展专题研究，向领导层及业务部门提供解决方案企业大学的

三种角色商学院赋人以能智库推动创新教堂使人乐从推动组织变革营销企业品牌凝聚伙伴关系企业内部商学院、企业发展智库和企业文化教堂。这三个角色的成功塑造，将为企业带来其他三方面的附加价值附加价值企业大学运营的三个角度教育角度

01让培训学员满意人力资源角度

02培训与人力资源管理结合战略角度

03培训帮助公司实现目标真正的企业大学必须从战略角度思考和定位而非人力资源的角度企业大学

发展路径圈市场客户管理商业洞察战略绩效管理目标达成个人效能与领导力管理者人/组织外部未来内部目前业务搭班子，带队伍，促业务聚焦人和组织团队能力诊断团队管理技能提升业务问题的系统化分析业务政策的决定和执行组织间协同合作资源调配的资源方法实现组织效能的提升懂经营，懂管理，引发展聚焦业务管理商业思维和理念战略和营销策略运营与精细管理聚焦外部环境商业环境市场环境经济环境企业大学

管理体系营运管理系统

01功能定位组织架构服务范围硬件设施资金管理形象宣传核心团队项目管理系统

02学习范围项目形式学习模式评估模式学员管理系统

03考录标准学籍管理学员服务课程管理系统

04开发团队认证标准开发政策师资管理系统

05师资结构认证标准考核激励真正的企业大学建设必须做好五方面的管理：营运管理、项目管理、课程管理、师资管理和学员管理010203隶属人力资源部HRD管理平行人力资源部副总裁管独立部门CEO管理跟随阶段并列阶段引领阶段真正企业大学的高级阶段将引领企业发展的未来，孵化创新，引领企业进入新的事业领域。真正的企业大学必须具有真正的战略地位。一般模式是CEO担任校长，副总裁级人物专任执行校长。企业大学与其他职能部门属于并列关系企业大学

引领企业未来发展真正的企业大学不是一蹴而就的，更不是平步青云，需要我们有足够的耐心等待和沉淀跟随阶段并行阶段引领阶段企业大学发展阶段hrd直管副总裁管理向CEO汇报企业大学功能定位商学院智库教堂企业大学学习模式培训认证技能学习提案学习+员工演讲企业大学盈利模式成本中心自负盈亏的非盈利中心利润中心企业大学发展组织培训型组织学习型组织教导型组织企业大学

发展路径圈企业大学是解决实际问题的

精品项目能力性问题业务性问题战略类问题真正的企业大学必须打造精品培训项目。精品项目的唯一定义：能解决企业实际问题企业中三类实际问题：战略性问题、业务性问题和能力性问题企业大学

基本原则上接战略下接绩效企业大学运营中面临的挑战对培训的需求挑战实践04需求01挑战02策略03公司高速发展下，对人才发展提出了哪些需求？又有哪些挑战？面对VUCA时代，如何加速人才培养？（数量、质量、速度）多元化管理背景，

如何保证管理输出的一致性和稳定性庞大多元的组织，如何构建人才培养体系？又如何高效运转?组织的易变性业务的复杂性边界的模糊性需求的不确定性员工：16万+管理者：8000+xx：3000继任者：xx面对规模庞大的需求群体xx大学面临的挑战对培训的需求挑战脑手口心精神需求

01思维需求

02技能需求

03影响需求

04心01内心觉知自我调整脑02思辨思维所有的方法论手03多样化任务技能工具等口04精确的沟通与表达工作场景需求效能提升需求能力定义内涵心01展示力量，调整心态脑02加深思考，有效策略手03梳理流程，熟练工具仪式的设计04精确表达，有力说服学习动力的

挑战效果氛围适用性应用型√员工愿不愿意学习？√企业学习的氛围如何？√在愿意学习的情况下，学习的内容是不是所需要的√学习的方式是不是最适合学习内容的√学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用√有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展√学习是否提升了个人能力√学习是否推动绩效提升√学习是否有利于职业生涯√学习的总体满意度如何√学习者是否真正掌握学习内容？√学习成果有没有应用于工作？√有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作？培训落地层面

的挑战公司战略转型，变化迅速，面向未来的新人才、新能力如何定义？面对各种能力提升和人才发展项目，如何兼顾组织、业务和员工需求？又如何分配优先级？速度和质量如何兼顾和平衡？短期和长期如何满足当下，又能着眼未来？各自为战，百花争鸣，如何保持统一系统化培养的基础上，满足更多个性化需求？各种节、各种促，一边喊着“忙忙忙，没时间！

”，又一边又嚷着培训太少培训中的角色定位建立教导型组织：干部导师化030201教练型组织

01学习型组织

02培训型组织

03真正的企业大学不是帮助企业建立培训型组织，而是学习型组织，最终成为教导型组织教导型组织的特征是：员工人人是老师01020304HR培训业务员工企业企业：营造良好的学习氛围，提升组织学习能力，提升企业的核心竞争力保障一线员工能够精确最新产品与服务通过快度统一的培训，降低新产品推出时间HR：监测企业人才档案，识别员工技能缺口实施有效的继任者计划吸引更多的优秀人才加入培训：可依据企业站率确定员工培训需求降低培训管理复杂度实时监控培训过程与效果业务：为团队成员分配合适的学习活动辅助下属制定详细的学习发展计划监控团队成员的学习过程与效果员工：获取完整的学习路线图制定自身发展计划发现自身技能缺口，明确学习目的04企业大学中的整体角色界限培训中的角色界限学员项目设计项目运营实施参加学习知识产出知识传播组织者讲师培训中的角色界限培训师领导力专业力通用力文化力目标人群信息获取诊断混合项目交付特定场景业务问题培训师的角色定位序号角色分类明细1值得信赖的建议者体系规划类帮助需求部门进行学习体系搭建、中远期学习规划和培训团队赋能2问题解决者问题解决类针对组织或业务出现的问题，跟进原因诊断、需求澄清、目标定义、设计、开发、交付、评估等所有环节3方案提供者方案设计类根据业务部门明确的需求，设计培训方案、统筹资源与开发，并跟进监控交付4资源统筹者资源提供类根据业务部门明确的学习方案，为其统筹内容、讲师、项目实施支持及其他相关培训资源5流程管控者流程管控类对业务部门的培训项目在合规合理性方面进行判断、建议和审批培训师核心能力素质模型判断力

02逻辑分析把握需求内驱力

01愿意分享进取心推动力

03应变力感染力课程开发项目管理领导力学院课程开发项目管理技术学院课程开发项目管理营销学院课程开发项目管理其他学院教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心信息部企业大学校长集团公司企业大学

组织结构企业大学与分公司培训部的职责分工序号分类企业大学（总部培训部）分公司培训部1培训对象中高层管理者、后备人才、新员工、内部讲师分公司员工2课程体系及培训实施规划及体系搭建，组织标准化课程实施在全行培训规模基础上制订个性化培训计划，并组织实施3课程开发制订课程开发评价体系，规划组织必修课程开发参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发4课程外购对管理层及以上人员课程统一组织外购对分公司一般员工课程进行外购5师资管理选拔、培养、认证全公司讲师提名分公司讲师6培训计划管理全公司培训计划制定与执行考核分公司培训计划制定与执行7预算管理制订全公司培训预算，指导分公司培训预算的制订制订分公司培训预算培训中的课程定位01调研分析02学员画像03学习目标04学习路径05课程设计07推广迭代06课程开发产品经理课程系列产品经理系列课程任务描述业务痛点A业务需求的采集、分析与转化，作为业务与研发衔接的桥梁，将业务需求转化为产品需求，推动产品上线。产品经理对职业发展不了解，职业规划迷茫；对产品业务流程不熟悉，执行过程中效率低下；不具备产品经理业务基础技能，缺乏入门的体系化知识（如角色认知、产品分析、产品设计、文档编写），执行过程对任务理解有偏差，实际工作中管理者压力比较大；产品经理必备的工具使用不熟练010203掌握产品经理的角色认知、明确职责、工作的重要性、以及成长路径；掌握从用户需求到产品需求的开发全业务过程；了解业务流程中的基本工作技巧、方法；扎实产品基本功，熟练使用常用文档工具。产品思维养成，能够从被动执行到主动发起新产品的设计及开发，建立完整产品经理知识体系；专业核心技能打造，重点在产品规划、需求深度分析、竞品分析、产品设计方法实践、产品运营及数据分析的技能进行突破。引导学员正确认知产品经理的角色定位及发展路径。提升学员的职业化意识；快速掌握战略分析、市场分析、产品策略与规划等方法，通过课堂上真实产品的实战演练，可以快速在实际工作中进行应用；通过案例分析，拓展学员的产品管理视野。初期目标中期目标远期目标产品经理系列课程JAVA开发工程师课程体系为打造JAVA技术人才的职业成长路径，满足岗位胜任力的同时逐步提升业绩及绩效针对JAVA开发工程师的用户画像、能力培养关键点，倾力打造定制化的xxJAVA开发课程体系，旨在提升工程素养让技术与业务更紧密的融合在一起促进内外技术交流JAVA开发工程师课程体系项目介绍课程目标课程设计课程形式四阶帮助四阶学员提升更高层次的能力，以解决工作中的技术推广，视野和规范制定问题。在学习过程中，促进各方充分交流，建立起一个交流学习的平台按主题设计课程，现场练习，帮助四阶学员在更高层次上发展，案例讲解方式：1）培训内容专题化2）线下项目作业，组员讨论最佳方案3）基于学员案例进行模拟演练。基于内容框架进行模拟演练三阶课程结束后，可以使用课程教学的工具在项目中进行工作，能够更好的建模分析以用好和设计好组件。并在学习过程中，促进各方充分交流，建立起一个交流学习的平台。采用案例教学，提高工程师的素养，使业务和技术走得更近。案例教学方式：1）由学员提供案例

2）线下项目作业与组员讨论相结合

3）全程一体化设计基于内容框架进行模拟演练二阶加深和加宽技术能力，形成自身的知识体系和学习方法，设计理念，实现到架构师的基础建设结合自身业务情况，采用案例讲解，按主题设计课程，分专题案例讲解方式：1）多个案例进行优劣对比

2）线下项目作业，组员讨论最佳方案一阶一阶学员培训完成后，都可实现流水线的熟练代码工作，养成良好的代码习惯学习源码等基础理论（包括不限于Java语言核心、JavaWeb开发及服务端框架、数据库及web前端等）线上学习培训课程开发课程设计五步骤划分职位族战略目标工作分析能力建模能力识别能力分级基于职位族的能力模型能力课程应对课程获取课程分级课程设计课程来源课程内容课程师资课程体系构架课程库学习地图职级培训体系

01岗位培训体系

02客户培训体系

03新员工培训体系

04外训培训体系

05企业大学

培训结构体系基层中层高层企业大学

培训结构体系市场销售技术职能企业大学

培训结构体系培训重点

分析矩阵技术研发销售市场推广职能部门客户服务与客户接触度高工作复杂性高注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数010203员工培训&客户培训在职员工培训&新员工培训内训&外训培训分类课程开发的

优先顺序判断矩阵D.对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标B.对相关课程支撑度高，但开发难度缴高的课程作为中期培训实施目标C.易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标A.对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标高高低课程开发难度对相关课程的支撑度A类课程可以纳入近期（6-12个月）开发实施规划B类和C类课程可以纳入中期（12-24个月）开发实施规划D类课程可以纳入远期（24-36个月）开发实施规划培训课程安排优先级别B课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程D课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程A课程需求量大、需求度高的课程为优先培训课程C课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程高高低课程需求度课程需求量培训开发ADDIE流程1.立项项目立项流程分析阶段流程设计阶段流程开发阶段流程实施阶段流程评估阶段流程1.1项目申报1.2立项审批1.3选择供应商1.4项目成员确定1.5项目计划1.6项目启动2.1学习者分析2.2学习目标分析2.3学习内容分析2.4学习技术分析3.1内容设计3.2方案设计3.3脚本设计3.4原型设计4.1元素制作4.2封装4.3测试5.1实施与推广方案5.2学习活动设计5.3推广应用6.1学员满意度评估6.2学习效果评估6.3项目评估与改进立项阶段审核检查表分析阶段审核检查表设计阶段审核检查表开发阶段审核检查表在线课程质量评估标准评估阶段审核检查表项目申报表项目立项审批表项目成员表项目计划表学习者分析表学习目标分析表学习内容分析表学习技术分析表内容设计/审核表方案设计/审核表脚本设计/审核表原型设计/审核表在线课程测试记录表实施与推广方案设计表学习活动设计表学员满意度评估表学习效果评估表项目评估与改进计划表流程规范审核表单2.分析3.设计4.开发5.实施6.评估培训应用方式矩阵虚拟教室在线辅导商战模拟拓展训练内训单课会议研讨教练式辅导导师制度伙伴制度交流参观沙盘模拟离线资源在线课件书籍阅读人-人E-leaning传统资源-人学习方式

选择组合会议/研讨交流参观伙伴制度行动学习面授课程虚拟教室在线资源离线资源导师制度教练式辅导商战模拟G-learning拓展训练情景模拟学员特征课程目标高层-战略中层-技术基层-操作知识和信息的传递素质与能力的提升解决问题的技能与行动学习方式

选择组合面授/拓展训练/教练辅导面授/行动学习面授/参观交流面授/拓展训练/教练辅导面授，拓展训练面授/行动学习面授/参观交流面授/E-LEARNING面授/E-LEARNING学员特征课程目标高层中层基层心态类技能类知识类工具包多视频

01辅助教材（表格、海报）02指定阅读资料

03案例研究资料

04测验及练习题目

05行动学习与课后追踪作业布置

06培训学习效果评估分类授课形式在线学习面授学习行动学习授课内容心态类撰写学习心得知识类在线测试课堂考试内部授课项目实践技能类课后作业内部授课项目实践训后推动计划常规培训的评估方式选择

矩阵示意图柯克帕特里克的四级评估模型分类评估层评估形式评估时间评估内容一级评估反应层满意度评估即时（培训结束时）对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的评价二级评估学习层考试、演讲即时或短期（培训结束时或培训结束后半个月学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度三级评估行为层授课/项目实践中期（培训结束时下一个考核周期，通常为三个月）测量所学知识和技能的转化程度，以及学员的工作行为是否改善四级评估结果层多个部门配合完成长期（半年/年度，视数据采集周期定）学习带来的变化对学员或组织发展带来的可预见的和阶级的作用培训l流程01培训需求分析02明确培训评估目标03评估模式选择04评估方法选择05培训评估数据库建立07培训评估报告撰写06评估实施培训流程08后续跟踪企业大学推动与实施框架ROI/KPI教学标准教材标准师资标准认证标准企业大学SOP能力库教材库知识库师资库企业大学管理体系管理模式策略规划运营模式设计培训模式整体规划企业大学培训需求核心职能地图专业职能导向培训需求诊断实体课程网络课程专业证照制度领导人才培训内部讲师培训国内/国际合作分析与诊断发展SOP标准规范知识管理企业大学推动与实施专业培训课程培训方法问卷法

011.适用于开展大规模的全员调查2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性3.有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性访谈法

021.大多数针对关键岗位开展，挖掘与公司业务战略密切相关的重点培训项目2.所需投入的人力物力和所耗时间较多3.比较能够挖掘到准确的信息观察法

031.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效自我评估法

041.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.企业大学和其上级需要提供反馈指导人员配置

051.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持培训管理者及供应商选择外部供应商选择指标体系供应商选择入围初选终选评估指标行业口碑合作契合度课程自主版权所授课程内容契合度供应商技术实力（例如课程升级能力、课程研发队伍等）供应商职业性供应商专性（从需求够阶段进行判断）商务价格长期合作意愿等指标确定供应商入围供应商库绘制学习地图四步骤能力建模岗位分析内容设计体系建立明晰组织结构描述岗位工作任务划分职位族行为事件访谈专家小组法问卷调查法观察法能力识别专业技能能力分类职位素质初级能力分类中级高级岗位库能力库整合内外学习资源与能力对应设计学习活动内容获取专业类内容分类管理类学习内容专业通道专业A级专业B级专业C级管理通道管理A级管理B级管理C级学习地图通用类课程/D学习形式内容来源讲师来源学习地图+培训管理阶段电子化学习阶段企业学习阶段人才管理阶段目标建立e-Learning系统，发挥IT效果建立e-Learning体系发展电子化学习效果建立企业级学习管理体系建立人才发展与管理体系学习特征强化传统培训课程电子化学习目标导向按需学习能力模型无无学习与能力模型连接学习连接至绩效与目标系统功能培训管理资源管理标准支持学习分析测试功能学习流程管理学习效果分析集成功能学习效果分析学习需求分析嵌入功能内容特征学习资源分类管理在线课程管理学习资源体系管理企业学习资源库驱动机构培训部门IT部门培训部门学习与发展部门IT部门学习与发展部门人力资源部门IT部门人力资源部门企业战略部门IT部门E-learning成熟度模型企业从优秀走向卓越，必须建立一个真正的企业大学！真正的企业大学就是能够实现引领企业未来的企业大学！LMS培训

管理办法阶段主要工作工具产出需求分析清晰描述组织学习的架构访谈高层，明确战略目标，收集管理层与员工的需求，对需求进行整理与分析需求访谈提纲需求调查问卷组织学习全景图需求报告系统选型根据需求分析结果，考虑实施条件与环境，选择适当系统根据选型结果，制定实施规则提出定制化需求选型矩阵选型与事实规划报告定制说明书系统实施软硬件环境的安排学习管理系统的安装及调试数据导入测试做好系统培训与推广的准备系统安装文档数据同步工具测试工具包问题及意见反馈表系统实施及测试报告系统使用手册（管理员、教室、学员版）培训与推广培训与推广规划系统运营的宣传多种类型的系统培训与推广活动系统使用手册培训与推广计划，宣传邮件、海报，培训所需要材料运营与维护专人负责系统的管理与维护系统的改进、升级系统管理日志定制课程

开发项目流程步骤课程需求调研制定课程大纲研发编写课程资料试讲与课程评估课程修订与确认推动与实施工作内容确认核心问题确认原因及解决方法分析并制定技能标准受训者评估与差距分析确定培训课程方向制定课程目标编排课程内容选择培训方法与技巧确定培训资源编写课程大纲制定课程目标编排课程内容选择培训方法与技巧确定培训资源编写课程大纲内部试讲内部对课程进行评估根据评估结果对课程进行修正内部讲师培训辅导根据需求进行培训提交成果课程需求调研报告课程大纲PPT教材讲师手册学员手册课程案例汇编课程评估与修订方案最终所有课程课件包资料结项报告项目时间2-4周1-2周4-6周1周1-2周1-2周培训形式技能在线知识心态Content

01Content

02Content

03Content

04心态类课程

01心态类课程侧重于理念传播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之技能类课程

02技能类课程侧重于方法论学习和实操演练，因此行动学习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之知识类课程

03知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式在线类课程

04对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计采取混合式培训形式主要包括自学、面授、在线学习、公开课、拓展训练、行动学习、教练辅导、以及交流参观等方式企业大学（取代总部培训部）与分公司培训部的职责分工序号企业发展阶段初创阶段成熟期从优秀到卓越1人力资源部培训部企业大学2管理理念人力是成本人力是资源人力是资本3动机机构管理人培训提升个人能力个人学习与发展，组织能力绩效提升4运营成本单元成本中心独立业务单元，有能力创造利润5战略解决经营中的突发问题战略相关性小战略变革工具6职能鼓励地开展培训项目仅开展培训的组织与实施建立培训体系按照员工需求组织培训更多依赖外部资源高层参与，企业的战略创新的策源地，为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力整合为组织能力通过讲师体系及课程体系建设，将企业最佳实践或宝贵讲演予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新战略挑战

组织能力重构、升级组织能力重构升级机制

Engine效能

Efficiency氛围

Emotion驱动场景用户体验科技引领开放赋能驱动场景驱动场景企业大学的四个体系能力体系课程体系讲师体系培训实施体系能力体系是企业大学建设的核心关注焦点，能力体系根据公司职务体系划分进行，一般包括管理类、营销类、研发类、生产类、服务提供类等，具体要根据公司的整体经营策略和行业特点进行。规划能力体系不是一般的商学院负责人能够解决的，也不是一般的HR能够解决的，最了解公司所需能力的人一定是对公司运营规则和成功要素理解的最透彻的人，一般是公司的老板或者高级经理，HR起到的主要是项目发动、梳理整合工作。课程规划要由公司各个业务部门的高级总监或者副总裁组织进行，课程规划的前提就是能力规划，要明确各类课程的分类、名称、适用岗位、课时计划等等。课程规划的输出结果就是每个岗位在不同阶段所要上的课程清单。建立内部的课程开发机制，规范各类课程的标准和内容，明确各个课程授课方式。课程体系的输出结果就是公司基于各个岗位的课程体系，同时输出各个单个课程的标准大纲、讲义、讲师手册、评估方案及行动手册。无论是建立专兼职讲师队伍，都必须明确讲师选拔标准、流程，明确课程养成的技巧和认证方法，同时明确讲师激励、考核、等级评定办法。讲师是企业商学院的核心，必须要将讲师和课程开发连接一起，否则没有意义。这个相对比较简单，简单来说就是如何有效组织上课，专业一点就是做好课程支持，同时还必须做好课堂上的评估，能够提出不断改进意见。培训实施要解决的核心问题是：转变“囚徒型”和“度假型”学员的学习动机。企业大学

目标解决实际问题，满足业务发展需求，创造真正的价值公司战略与具体产品或产品线之间的关联性差产品上市速度慢产品实用性低产品用户体验差研发灵活性不足产品生命周期短研发过程透明度不够研发成本居高不下研发资源持续不足（产品、架构、前端开发、移动开发、后端开发……）新兴技术不知如何应用和变现企业大学运营体系培训主体层面

01讲师管理学员管理（员工学习与发展）培训管理这自我发展供应商管理培训内容层面

02课程管理（学习地图）培训资源管理业务流程层面

03计划管理与需求分析培训预算管理培训项目管理培训组织管理培训评估管理业务支撑层面

04学习管理系统档案管理设备设施管理市场推广发展阶段第一阶段：完善内训，开拓市场

时间：xx年8月1日-xx年7月31日人员构成：专职讲师2名，市场专员1名制度保障：《商学院管理规定》，《商学院授课管理规定》，《永亮公司各层级员工授课制度》，《永亮公司内训管理规定》，《实训场地管理制度》收益估算1）公司内训体系搭建完整，内部讲师队伍初具规模，能够完成基本的内训项目2）公司日常提升培训减少外聘专家授课次数，内部知识消化良好3）内部员工行为符合公司要求，工作效率得到明显提升，可以在高阳毛巾企业内部得到认可4）对外输出企业管理部分内容，以制造商为主要客户，以提升管理能力，现场发现问题解决问题的能力，领导力、执行力、团队管理能力、授课能力为目标，能够建立在自我职业生涯中担当生产副总的个人提升意识，开拓思维为辅助手段。物料支持1）教学场地：独立培训室，培训部办公室5人大小，实训场地约100平米2）教学设备：投影1套，白板2套，音响设备1套，激光笔2支，培训用桌椅30套，笔记本电脑2台，标准作业展示板若干，毛巾生产技能训练台若干（自主研发，数量待定）3）办公设备：台式电脑3台，办公桌椅5套，打印机1台，饮水机1台，清扫工具发展阶段——工作开展——1）招聘具有2年以上培训经验讲师1名，家纺行业内优先考虑2）市场拓展人员2名，有咨询培训行业经验优先3）规划永亮公司内训体系（课程体系、制度体系及讲师体系），课程重点则重于管理理念和生产流程、标准作业的开发，结合实训演练，体现永亮管理、生产特点，可以复制4）开拓高阳毛巾产业内部客户，以免费试听、试学形式为主要手段5）寻求外部合作咨询培训公司，专注纺织行业领域的优先6）内部讲师队伍培养，以各车间主任、部门经理为主，实行聘任制，按授课质量、学员反映单独计算课时费，独立的考核激励制度7）按职级体系详细划分各层人员的培训课程，实训项目，可推广、重实用为目的8）培训讲师、主持人、业务员进行系统训练9）加强与经销商、加工户