开元酒店集团预算管理

预算管理与战略的匹配全面预算管理常见问题目标缺陷：预算目标制定缺乏战略研究的支持预算目标多元化预算目标与资源分配之间脱节技术难点：定位不准确编制方法不当增减预算过于简单预算控制软约束

预算的概念预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。计划就是沿着实现目标的方向为达标而制定的工作程序和时间分配表。

预算就是计划的数字表现。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。预算管理的目标通过不断的分析组织资源是否被有效地利用、现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断地从预算系统中消除非增值作业、流程而直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。预算管理的功能公司治理职能；预算管理强调由出资者参与制定预算目标、控制预算执行中的关键指标、确定预算评价方法和奖惩措施，一方面保障了出资人的权益，另一方面促进了决策科学性和战略导向性。公司管理职能；预算管理通过划分预算责任单位、确定各责任单位的预算目标以及对目标完成的奖惩措施，用财务语言对组织的重新诠释，目的是使各责任单位的责、权、利更为明确、可衡量、可控制。监事会股东会董事会总经理部门经理部门收入部门费用、成本部门毛利润行政、能源费用营销推广费用GOP折旧与摊销财产保险费、租金净利润财务决策权的分层配置预算的作用①预算是饭店奋斗目标的具体化；②预算是协调各部门的重要手段；③预算是控制日常经济活动的工具；④预算是业绩考核的标准。战略分分析与与预算算规划划公司战战略集团层层面；；产业业发展展方向向及选择问问题；；如多多元化化与单单一化化，核心产产业如如何定定位等等。经营战战略子公司司层面面；解解决既既定产产业内内的竞争争战略略问题题，如如成本本领先先战略略，差异化化战略略等。。研发战战略财务战战略人力资资源战战略职能能战战略略战略层层次预算与与饭店店生命命周期期⑴在饭饭店初初创时时期，，以资资本预预算为为重点点⑵饭店店进入入成长长期，，以销销售预预算为为重点点⑶饭店店进入入成熟熟期，，以成成本控控制为为重点点。⑷饭店店进入入衰退退期，，以现现金流流量控控制为为重点点公司战战略的的年度度预算算导向向预算算模模式式的的选选择择；；1、、以以销销售售预预算算为为起起点点的的预预算算模模式式；；2、、以以目目标标利利润润为为起起点点的的预预算算模模式式；；收入入-成成本本=利利润润利润润=收收入入-成成本本预算算目目标标的的确确定定原原则则1、市场原原则2、所有者者或股东期期望原则3、以资产产盈利能力力挖潜为最最高上限原原则资本报酬率率=[资产产收益率+负债/股股权资本××（资产收收益率—负负债利息率率）]×（（1—所得得率）预算目标确确定的三种种有效方法法1、标杆法法2、持续改改善法3、创新性性持续改善善法预算编制的的程序1、自上而而下的权威威制预算；；优点；管理理效率高保证整体战战略目标的的贯彻协调功能强强缺点；缺乏乏激励不够精确2、自下而而上的参与与式预算优点；员工工参与和激激励增进不同部部门之间以以及同一部部门内部的交流增加预算的的准确度，，使差异分分析更具相关性缺点；耗费费时间可能会产生生预算宽余余自下而上/自上而下下的参与式式预算优点；减少少信息不对对称、上下下沟通压力传递预算管理的的组织饭店应成立立预算领导导小组，由由总经理、、财务总监监（财务部部经理）、、各部门经经理组成，，总经理为为领导小组组的第一责责任人，财财务总监（（财务部经经理）负责责领导小组组的日常工工作和与董董事会预算算管理委员员会的协调调工作。在在饭店业的的实践中，，很多饭店店往往将董董事会预算算管理委员员会和饭店店预算领导导小组的人人员和职能能合二为一一预算管理委委员会中，，独立董事事和具有丰丰富预算管管理经验的的财务与控控制专家要要占相当的的比重，这这样的结构构更有利于于预算管理理决策职能能的有效发发挥，有利利于体现独独立性。预算管理委委员会的职职责；1、按照公公司战略目目标、中长长期规划，，确定饭店店年度经营营目标；2、、保保持持与与饭饭店店预预算算领领导导小小组组的的沟沟通通，，提提供供预预算算政政策策指指导导；；3、、审审议议饭饭店店预预算算，，提提交交董董事事会会或或股股东东大大会会批批准准；；4、、定定期期向向董董事事会会提提交交饭饭店店预预算算执执行行情情况况的的分分析析报报告告；；5、、拟拟订订对对饭饭店店经经营营层层的的预预算算激激励励政政策策，，并并提提交交董董事事会会批批准准；；6、、根根据据最最终终预预算算执执行行考考评评情情况况、、协协调调董董事事会会决决议议，，兑兑现现对对公公司司经经营营层层的的奖奖惩惩措措施施财务务部部门门协协助助预预算算领领导导小小组组执执行行预预算算管管理理职职能能。。其其职职责责包包括括：：①①负负责责协协助助预预算算领领导导小小组组编编制制、、汇汇总总饭饭店店预预算算，，并并按按饭饭店店责责任任中中心心划划分分情情况况制制定定饭饭店店预预算算分分解解方方案案；；②②负负责责预预算算管管理理的的资资金金监监控控；；③③定定期期向向预预算算领领导导小小组组反反馈馈预预算算执执行行情情况况，，分分析析预预算算差差异异原原因因，，形形成成初初步步的的预预算算业业绩绩考考评评报报告告；；④④遇遇到到涉涉及及预预算算调调整整的的重重大大情情势势变变化化时时，，负负责责向向预预算算领领导导小小组组及及时时报报告告，，并并提提出出调调整整预预案案；；⑤⑤负负责责各各部部门门预预算算管管理理的的指指导导、、监监督督和和服服务务工工作作。。预算编制制业务流流程预算编制制员总经理/财务总监监预算会议议各部门财务会计计/总帐户户下达预算算编制预算算呈交预算算审批预算算每月预算算分析报报表预算编制制的前提提条件1、明确部门门或责任任单位预预算数据据提供的的形式；；以营销部部门为例例，其形形式可以以是分产产品、分分销售人人员、分分地区、、分月等等，对于于费用来来说，也也可以是是分费用用类型、、分部门门等。在编制预预算之前前，应明明确要求求的预算算数据形形式。2、提供历史史性财务务数据或或其他相相关数据据。为为部门编编制预算算提供参参考，同同时也为为董事会会或总经经理室审审核预算算提供依依据，内内容包括括：A、上一一年的比比较数据据；B、历史史趋势和和关系；；C、行业业比较数数据或竞竞争对手手的数据据等。3、提供供编制预预算的指指导原则则。诸如如此类的的信息有有：A相关的的税率；；B相关的的经济数数据，如如通货膨膨胀率、、国内生生产总值值、（地地区）经经济增长长率、适适用的税税率等；；C董事会会或总经经理室制制定的目目标或约约束，如如资产利利润率、、总体及及个别产产品的销销售毛利利率、销销售结构构、广告告支出、、固定资资产支出出限额等等。预算应考虑虑的重点企业描述1、企业形形式：独资资、合伙或或公司2、企业类类型：商务务、会议、、旅游、度度假3、产品或或服务是什什么?4、饭店为为什么会盈盈利？5、营业有有季节性吗吗？6、饭店位位置（市场场有何变化化）产品/服务务1、销售什什么？2、顾客为为什么购买买?3、什么产产品的销售售在上升、、下降？4、什么是是稳定的现现金流？5、饭店产产品和服务务有何特点点？市场1、谁购买买你的产品品/服务?确定目标标市场2、当地市市场是在成成长、稳定定、衰退？？3、你的市市场份额是是在成长、、稳定、衰衰退？4、你细分分过市场吗吗？怎么细细分的？5、你将如如何保持、、增加市场场份额？6、你计划划进入、退退出任何市市场吗？7、你如何何为产品定定价？8、销售渠渠道竞争1、谁是你你的竞争者者？2、你的饭饭店与竞争争者有何异异同？3、他们有有何行动？？管理1、管理团团队2、集团、、连锁、单单体其他1、推广计计划2、培训计计划3、资本结结构预算编制的的方法1、零基预预算2、滚动预预算预算的内容容①业务预算算；②资本预算算；③筹资预算算；④财务预算算：预计现现金流量表表预计资产负负债表预计损益表表财务指标预预算销售收入预预算正确确定销销售收入预预算，必须须有充分的的依据，通通常销售预预算是根据据下列因素素编制的：：1、饭店销销售量（客客房出租率率）及销售售结构的历历史资料及及发展趋势势2、国际、、国内旅游游市场的发发展趋势和和变化规律律3、市场占占有率情况况与发展趋趋势4、销售价价格的影响响饭店各部门门营业收入入计算公式式如下：客房营业收收入预算=预计平均均客房出租租率×预计计平均房价价×可出租租客房数××预算期天天数餐饮营业收收入预算=预计住店店客人数（（人天）××预计每位位客人平均均餐饮消费费成本费用预预算预算期餐饮饮产品总成成本=预算算期餐饮产产品销售总总额×（1-核定毛毛利率）预算期餐饮饮产品总成成本=预算算期餐饮产产品销售额额×预算期期成本率划分变动费费用与固定定费用变动费用是是随着经营营量增减而而相应增减减的费用，，其开支额额与经营量量存在着一一定的比例例关系。因此，在预预算中既要要确定开支支额，更要要确定费用用率。在预算执行行中，主要要应以费用用率控制。。保本本点点分分析析图图营业业额额（万万元元））500100200400300保本本点点销售售收收入入总成成本本付现现成成本本｝折旧旧费费｝以现现金金开开支支的固固定定成成本本10203040506070出租租率率固定定费费用用一一般般不不随随经经营营量量的的变变动动而而变变动动，，。。因因此此主主要要是是确确定定费费用用开开支支额额，，凡凡是是国国家家已已经经规规定定的的提提取取比比例例或或开开支支额额标标准准的的，，要要以以定定率率法法或或定定额额法法按按规规定定的的范范围围和和标标准准计计算算确确定定，，不不能能自自行行提提高高，，没没有有规规定定开开支支标标准准的的，，应应由由饭饭店店有有关关部部门门编编制制开开支支预预算算，，经经审审批批后后列列入入预预算算；；也也可可以以根根据据报报告告期期实实绩绩分分析析增增减减后后确确定定。。固定费用一一般不采用用比例推算算法。经营利润预预算指标经营利润=营业收入入－营业成成本－营业业税金及附附加－营业业费用－管管理费用－－财务费用用构建预预算管管理体体系的的原则则1、一一切生生产经经营活活动，，全部部纳入入预算算管理理，做做到全全员参参与、、全面面覆盖盖、全全程监监控。。2、划划分可可控与与不可可控范范围，，并将将不可可控因因素列列入预预算。。3、自自上而而下和和自下下而上上相结结合。。4、量量入为为出和和量出出为入入相结结合。。5、增增产节节约和和增收收节支支并重重。6、短期期目标和和战略目目标相结结合。7、坚持持收支两两条线。。8、预算算内额度度授权和和预算外外程序审审批相结结合。9、弹性性控制与与刚性控控制相结结合。10、事事前预算算、事中中控制、、事后评评价相结结合。11、实实行重大大事项、、例外事事项预算算报告制制度和定定期开展展预算执执行情况况分析制制度。12、责责任业绩绩标准，，除遵守守可控制制原则外外，还应应当考虑虑谋求市市场竞争争优势的的客观强强预算控制制还要注注意以下下几点：：1、逐步步建立较较为合理理的价格格管理制制度。2、销售售费用与与销售效效益挂钩钩。3、按照照招标采采购、比比质比价价的原则则，努力力降低采采购成本本。4、实行行目标成成本控制制。5、严格格控制用用工总量量，降低低人工成成本。6、使用用先导性性指标，，确定必必须达到到的最低低业绩水水平和与与其他饭饭店相比比的业绩绩水平，，应用同同行压力力进行激激励。超越预算算“超越越预算算”主主张是是将预预算的的作用用、内内容和和范围围局限限在对对现金金流量量的预预测和和计划划上，，而传传统预预算的的控制制与激激励作作用则则由其其他业业绩管管理制制度来来替代代。因此他们将将组织的管管理控制系系统分为三三个部分：：1、财务预预测和计划划，主要是是通过预算算预测组织织未来的短短期财务业业绩，并设设置财务业业绩目标。。2、以综合合指标为基基础的业绩绩评估系统统，明确关关键成功因因素及目标标（KPI）3、以相对对标准为基基础设计激激励机制：：杠杆法采用“超越越预算”方方法的企业业应遵循的的一些基本本原理。1、公司治治理：明确确企业的价价值观，为为战略描述述、计划和和行动提供供依据。2、业绩责责任：管理理者对具有有竞争性的的结果负责责，而不是是对固定预预算负责。。3、分权授授权：给员员工更多行行动的自由由和责任，，而不是控控制和约束束他们。4、结构控控制：组织织结构是流流程化或网网络化的，，不是过去去的职能部部门式。5、系统协协调：通过过流程设计计和快速的的信息系统统来协调公公司间的事事务，而不不是通过预预算详细列列出的各种种行动。6、指导帮帮助：指导导并赋予员员工具有挑挑战性的工工作，而不不是命令和和控制他们们。7、目标设设定：在竞竞争中胜出出，而不是是达到预算算数字。8、评价和和控制：是是使用几年年关键业绩绩指标控制制经营活动动，而不是是大量的繁繁琐的报告告。9、、激激励励和和报报酬酬：：以以公公司司或或部部门门的的竞竞争争业业绩绩来来实实施施奖奖励励，，而而不不是是依依据据预预算算确确定定的的数数值值。。平衡衡计计分分卡卡的的应应用用又称称综综合合计计分分卡卡，，提提供供了了一一个个将将宏宏观观的的、、抽抽象象的的战战略略如如何何转转换换成成运运作作方方案案或或工工作作计计划划的的思思维维模模式式，，同同时时平平衡衡计计分分卡卡已已逐逐渐渐发发展展成成一一项项战战略略执执行行与与控控制制的的管管理理工工具具，，并并结结合合战战略略与与绩绩效效管管理理协协助助企企业业实实现现远远景景。。1990年年：：卡卡普普兰兰教教授授、、诺诺顿顿研研究究““企企业业未未来来绩绩效效平平衡衡方方法法””；；1992年年：：《《平平衡衡计计分分卡卡——促促进进绩绩效效的的提提升升》》在在《《哈哈佛佛商商业业评评论论》》发发表表；；1996年年《《平平衡衡计计分分卡卡：：战战略略管管理理工工具具》》出出版