做一个好主管课件

─课程单元─MTP-1主管的价值定位与管理技能MTP-2目标管理MTP-3授权督导技巧MTP-4工作教导技巧MTP-5积极态度与激励技巧MTP-6员工问题处理时间第一天第二天0900-1030MTP-1主管的价值定位与管理技能(1)MTP-4工作教导技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的价值定位与管理技能(2)MTP-4工作教导技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目标管理MTP-5积极态度与激励技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授权督导技巧MTP-6员工问题之处理MTP-1

主管的价值定位与管理技能主管所面对的管理与挑战工作目标不明确或经常变动不能有效要求部属贯彻命令员工不了解主管的想法工作很忙但效率和质量不佳不能有效地发挥团队合作没有培养部属的责任意识及问题意识缺乏自我要求（纪律）……为什么「管理能力」愈来愈重要？創造價值降低成本解決問題團隊智慧（組織戰力）風險控制好主管的条件具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈杰出主管的四个角色????短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人激励教导者

（Motivator&Coach）激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习变革管理者

（ChangeManager）外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理管理者的七个重要任务绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善管理者应具备的七个基本心态达成的意愿突破现状理念与使命感效率意识原理原则科学方法健全的判断主管应具备的管理技能管理者自我评量主管需具备的核心技能管理者自我评量〈1〉

─目标导向能力经常订定长期、短期目标，并向它挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战预测将来趋势，努力达成目标订定具体的计划以达成目标与方针不找借口「上司没指示所以不知如何做」不论公私方面，皆能有计划工作以行动来配合目标意识所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成设法使部属认同目标导入目标管理制度管理者自我评量〈2〉

─组织能力分配工作时能考虑部属的能力状况能正确地掌握每个部属的优缺点积极地承担困难、繁琐的工作努力促进团队默契实施适切的权限委让制度部属的报告非常完善，自己也会查核行动不会为了自己，而压抑能干的部属不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不管结果如何，自己都能负起责任积极与其它部门沟通，协调合作管理者自我评量〈4〉

─培育部属能力能使部属发挥问题意识及工作意愿能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能积极地透过实际工作培育部属透过权限委让，使部属发挥能力不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练计划性地与部属面谈沟通慎重考虑斥责部属的场所及时机管理者自我评量〈5〉

─人性的魅力对工作及人生都很认真对各类事务的造诣颇深经常保持明朗及幽默的态度经常保持安定的情绪及沉静的态度相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话不会出卖别人，值得坦诚交往做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事具有上进心，肯不断地努力努力使自己成为有领导魅力的人是个内涵较深的人主管应具备的核心技能核心技能主動溝通力部屬指導力團隊領導力目標管理力目标管理力要求标准避免事项设定符合组织利益的目标以量化表达目标之成果范围针对目标事前规划与调度资源目标模糊、不明确缺乏衡量目标之方法照章行事，未能主动评估可能的障碍团队领导力要求标准避免事项倡导经营理念，以身作则积极进取，激励团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务领导者不能以身作则不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。部属指导力要求标准避免事项重视部属成长，用心指导他们与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动善于授权让部属历练能力担心部属能力太强，阻挡其学习机会控制信息流通，采取愚民政策对部属没信心也没有培养，很少授权给他如何成为杰出的主管建立正确的管理意识主管的自我要求符合好主管的条件了解公司对主管的期许要求质量意识做对的事情建立标准第一次就把事情做对考虑到下工程是顾客质量要符合顾客需求成本意识成本分析如何做更省钱？如何做才有利润？效率意识重视期限快速反应善用工具责任意识成果导向积极进取团队合作价值创造主管的自我要求主动积极待人以诚勇于反省以身作则快速行动自我激励快速学习个案1-1：领导作风之省思Ａ君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？分析问题：对策研讨：个案描述：个案1-2：A股长的烦恼Ａ君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合生产单位停机来工作或紧急抢修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加班。经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活亦是别人〈别单位人员〉较好。」因为他们觉得待在这单位，不仅没有「钱途」及「前途」，因为现场生产单位干部名额较Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但Ａ君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按pushbutton即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复「因为其它两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？分析问题：对策研讨：个案描述：个案1-3：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问：1.为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？分析问题：对策研讨：个案描述：练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力所面对的管理问题需求什么能力才能解决1.2.3.4.了解上司的管理风格低高低高1,11,99,99,15,5任務導向關係導向嚴格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理风格之特性与因应之道放任型上司严格型上司温情型上司教练型上司中庸型上司掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息如何有效向上司建言在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，分忧解劳不只提出问题，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言察言观色，并运用有效说话术如何处理与上司的意见对立委娩表达看法，保留上司的面子访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的优点与能力勤于收集研制信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间上司会提拔什么样的部属？有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的部属？缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理Q&AMTP-2

目标管理大纲目标在管理上的意义绩效管理的演进如何建立管理基准目标管理体系之展开建立衡量目标的基准订定目标的SMART原则如何落实目标管理目标在管理上的意义目标是创造绩效的指针目标用来整合资源与团队合作目标用来激发个人的意愿与能力绩效管理的定义利用有效的管理工具/系统方式来衡量、评估与改善员工与部门于固定期间对于公司的绩效表现绩效管理之演进第一代(50-70年代)绩效评核(PerformanceAppraisal)第二代（70-80年代）绩效管理(performancemanagement)第三代(（90年代－）绩效创造(performancecreation)1.基本理念*行政性*奖惩制度*评估性*目标管理(MBO)，奖惩制度*前瞻性*创造价值，核心专长2.主管角色警察法官教练3.相关范围个人工作组织＋团队4.内容共同项目工作成果(MBO)目标／行为／心态5.评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.期间每年每半年每季／经常性7.方法反应式／历史性主动性／未来性互动性／未来性8.评估来源老板老板＋员工多种来源9.讯息传递填表格绩效评分回馈与讨论企业经营的绩效观点經營績效品質績效專業績效經營者滿意顧客滿意功能發揮绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具目标管理（MBO）方针管理（TQM）客户满意（CustomerSatisfaction）走动管理（MBWA）平衡计分卡（BalancedScorecard）目标管理是绩效管理中的一种有效工具平衡计分卡（BalancedScorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創新績效什么是目标管理

意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具目标管理与公司整体制度之关连目標管理公司願景公司策略年度目標KPI組織生產力生涯發展與IDP薪酬所得組織發展工作說明薪資制度

IndividualDevelopmentPlan職等職級分析：推动目标管理的困难点在哪里？推動目標管理的難題主管與員工高層主管目標設定衡量方式管理效能環境思維模式不願挑戰抗拒排斥缺乏資訊設備工具缺企業文化願景模糊缺乏策略缺少決心缺目標體系分層負責不明無獎懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰不易衡量缺乏KPI指標不當沒有數量化目标管理体系展开的六步骤公司願景與策略Step1.設定目標Step2.訂定衡量基準Step3.計劃行動方案Step4.績效考核Step5.績效面談Step6.績效改善公司愿景与策略全公司策略願景成功關鍵愿景与策略之展开（例）公司愿景策略成功关键我们要在2005年成为全球信息计算机业界前10名技术创新策略成本改善策略核心人才之掌握信息系统健全步骤一：设定目标目标的分类目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围如何设定目标目标设定用表格目标的分类依对象区分依功能区分依价值区分依性质区分依对象区分的目标組織目標部門目標個人目標依功能区分的目标生产目标人事目标销售目标财务目标研究开发目标依价值区分創新目標改善目標維持目標創造標準超越標準設定標準依性质区分工作目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何设定目标？目标思考的出发点设定目标的途径设定目标的SMART原则设定目标时的注意事项目标思考的出发点（1）问题导向看得见的问题待发掘的问题未来性的问题顾客导向从顾客需求分析从市场趋势分析目标思考的出发点（2）竞争导向目前竞争情势分析如何创造竞争优势愿景导向从公司整体利益思考从未来愿景方向思考成长导向检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展目标设定思考用表思考出发点关心焦点描述目标期望列出问题导向顾客导向竞争导向愿景导向成长导向设定目标的途径由上而下（TopDown）由下而上（BottomUp）上下双向共同研讨目标设定之展开全公司經營目標事業群1目標事業群2目標事業群3目標部門1目標部門2目標部門3目標部門4目標部門5目標個人1目標個人2目標個人3目標個人4目標個人5目標個人6目標個人7目標年度目标由上而下依部门别展开年度目标重点项目部门别ABCDEFGHIJ目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战／改善重点年度目标单位别重点目标策略指标负责人有效且快速开发有潜力的新产品1.缩短自制产品开发时间30%研究开发部1-1缩短自制产品开发时间＊落实RDMS缩短P4产品开发时间＊新产品缩短至6个月＊新机型缩短至4个月＊林经理2.开发有效之产品或技术共12件研究开发部2-1掌握有效之关键技术共6件＊运用策略联盟掌握关键技术＊与主要技术设计公司签订合约＊李经理公司中期经营目标设定表公司中期经营课题公司中期经营目标目标值相关部门相关委员会第1期第2期第3期采购管理营业开发生产TPM1.提升顾客满意度1-1维持顾客满意度同业第一98%98.5%99%○○◎○○1处级中期经营目标设定表2来源中期经营目标处级中期经营战略目标值相关部门公司自订第1期第2期第3期工厂品证生管生技TPM?1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1开发高质量的商品市场抱怨率%市场抱怨率%市场抱怨率%○○○1-1-2高质量的制造不良率%不良率%不良率%○○○第期部門別年度經營目標設定表本部別自訂部門別目標值相關部門中期經營目標中期經營戰略目標值年度經營目標戰略040506070809101112010203機一機二機三1-1維持顧客滿意度同業第一1-1-1高品質的商品市場抱怨率%1-1-1高品質的商品做成市場抱怨率低減%1-1-1-1品質P/J活動展開○○○1-1-1-2流入後工程不良撲滅○○○3设定目标的SMART原则S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的具体明确的原则（Specific）WHAT重点项目WHY为什么做WHEN何时完成WHO谁来负责WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点目标量化实例～以采购部门为例对利润之贡献度交货之时效（例）：＊过期之订单＊延迟交货之断料比重＊延迟交货之断线次数采购之价格材料质量供货商之可靠度订单数量及存货周转率客户满意度（例）：使用部门之回馈意见可以达到的原则（Achievable）依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据市场发展的情势区分阶段按步实施相互关连的原则（Relevant）公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标善用系统图法展开目标设定期限的原则（TimeBound）设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标)目标设定用表格年度目标展开表部门目标展开表目标管理卡员工年度工作目标表目标卡年度目标展开表评比权重目标重点项目比重衡量基准阶段性工作进度计划负责单位支援单位预算金额备注Q1Q2Q3Q4NoNo主管单位：制表人：部门：期间：部门目标展开表重点目标基准行动项目类别具体实施对象预定完成日期目前进度备注提高生产效率年产量5400吨以上设备处理量偏低之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增设12月采购作业中降低设备异常事故率AM1222皮带轮修改已完成已完成AM1101,M1301输送机传动链更换已完成已完成A超级筛选机汰换纤维分级机12月评估案呈报中B降低设备故障率每月每月统计管理产品质量改善客诉损失每月3.6元/吨以下降低设备异常AM1078,M1238内衬白铁整修已完成已完成A浆品添加补液位安装已完成已完成B质量合格率提高每月每月统计管理B降低制程异常次数每月每月统计管理落实质量管理重点教育训练E加强质量教育训练每月每月教育自动测试之增设A面浆游离度自动化测试已完成已完成A浆料pH值之自动化测试12月评估案呈报中降低工安事故伤害频率10↓伤害严重率58↓落实5S活动B加强环境之整理整顿每月每月统计管理不安全环境之改善E预测不安全环境之改善12月列出各点部分进行中落实安全卫生教育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排设备自动化精简人员每班精简一人浆一、二备浆控制室合并D分布式计算机迁移90年6月作业中类别说明A.年度计划改善案B.QCC管理活动C.QCCD.专题研究改善E.其它年度：90年月份：10月单位：部课（组）页次1/1廠長：副廠長：經理：目标管理卡目标次序目标(项目及数值)权重行动项目比较工作进度达标率计算123456789101112计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩员工年度工作目标表目标设定期间：（年月日）填表日期：部门代号：职类：职等职称：项次目标名称达成基准起讫时间上级主管签名/日期直属主管签名/日期员工签名/日期目标卡项目权重(从何事做起)目标名称(做何事)达成基准(做多少)实施手段(如何做)进度(何时以前做好)有关单位(与何人做)成果评价(结果如何)自我评价主管评价ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC业务目标自我启发培植目标(达成过程)期中追踪目标变更进行情形指导事项前期目标备注年期目标卡个人小组家电事业部课长项目权重(从何事做起)目标名称(做何事)达成基准(做多少)实施手段(如何做)进度(何时以前做好)有关单位(与何人做)成果评价(结果如何)自我评价主管评价业务目标35小商品的商品企划至少3个机种手工艺导向一台多机能降低售价企划试作试验大量生产家电技术部家电工厂?BC市场好评?BC颇成功20贩卖店系列化的推动○地区5家?地区3家X地区2家新设4家，争取6家，对策费用○○○万元选择接洽实施促销部A?C7家A?C未成功，但有尽力20强化贩卖店的体质巡回指导50家店主、店员教育15次计数管理的巡回指导店主、店员的教育训练北部南部月平均2.5家会计课培训课?BC全部消化掉?BC要追踪教育成果15推销费用的节减预算的5%将可控制费用分摊给每一个小组于每月底核对会计课?BC达成A?C营业额未达成10引进女性从业制度5名专校毕业生重新雇用新产品展示表演人员企划准备采用人事课?BC已经认可?BC以达成自我启发目标60各单位分别集中训练之实施期中目的在提高士气事前对主管实施训练培训课A?C颇有成果A?C希望继续实施40转调人员职前训练对象三名三个月商情知识由主任讲授商谈演习由营业员陪同商品知识陪同指导(培训课)AB?好像有了信心A?C尚可ABCABC期中追踪（达成过程）备注前期目标目标变更无进行情形各该目标大概都照预定进度进行指导事项建议零件小商品的收集方法步骤二：订定衡量基准目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策目标设定的简单公式定出主要績效指標（KPI）設定KPI數值（Value）訂出時間期限（Deadline）目標重要度配分(Weight)+++什么是KPI（主要绩效指标）KPI是KeepPerformanceIndicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务…等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率…等如何订定KPI数值从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值定出主要绩效指标（KPI）KPI?开发新产品项目?达成营业收入?减少质量不良率?改善生产流程?降低顾客抱怨次数?提升顾客服务技能?减少人事流动率Value?3项?180亿元?1.0%以内?72小时?比去年减少20%?开课100小时?5%以内目标制定表(例)主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限负责人1.提升交期准确度>95%40%全年王2.控制生产流程时间72小时25%Q2李3.减少质量不良率2%20%Q3陈4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余订定衡量之方法个人自我评量专人进行衡量运用机器设备测量主管现场了解采取产出与投入之比率订出milestone加以衡量利用工作进度管理会议步骤三：计划行动方案有效计划的技巧如何拟定行动方案如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策有效计划的技巧澄清计划目的收集掌握事实针对事实思考拟定计划方案下决策与整合运用系统图法展开行动方案降低品質不良率1%以內1.分析品質不良前三大原因2.建立品質資訊回饋系統3.加強現場改善1-1.人為疏忽之對策1-2.材料不良之對策1-3.設備老舊之對策2-1.電腦化系統2-2.有效開會3-1.遵守作業標準3-2.現場指導步骤四、绩效考核1.绩效考核三层面2.行业别考核之要素3.绩效考核之流程4.绩效考核之步骤5.组织与个人的绩效考核6.绩效考核的各种方法投入面之绩效考核?意义强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。?考核内容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力…等）为主。?常用的考核方式能力评核、性格评核?范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强…等过程面之绩效考核?意义有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。?考核内容以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。?常用的考核项目职务执行态度考核?范例生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。产出面之绩效考核?意义有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。?考核内容以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。?常用的考核项目业绩评核、产品瑕疵率。?范例销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。绩效考核之步骤Step1.搜集信息Step2.资料分析Step3.实际考核Step4.综合调整Step5.回馈追踪步骤五：绩效面谈1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面谈应避免事项6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常见的问题探讨绩效面谈之流程Step1.良好气氛开场Step2.Step3.告知考核结果Step4.主管倾听部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈内容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录如何进行工作绩效面谈

Do’sforAppraisalInterview单独面谈，避免干扰良好气氛，切入主题表达你的看法、建议实际工作，就事论事注意员工想表达内容提供员工开放的空间主管在绩效面谈应有的态度就事论事而非只有批评问题导向而非预设立场有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等开放心胸而非自我保护实例研讨-1员工的意见与主管不一致时，怎么处理？实例研讨-2员工拒绝当场签名认同时，怎么处理？步骤六、绩效改善1.工作绩效不善的原因分析2.有效改善绩效之方法3.个人发展计划(IDP)4.如何激励员工创造绩效有效改善绩效之方法1.启发良好工作态度2.教育训练提升能力3.沟通协调团队合作4.5.主管关心现场指导Q&AMTP-3

授权督导技巧大纲主管在管理上所面对的问题与挑战授权的真正意义何在？为什么有些主管不能有效授权？授权的六个层级认识四种授权风格主管有效授权的技巧委派部属职责之内容委派部属职责的技巧如何透过授权增进部属能力授权的实务问题及对策授权是主管的重要管理功能管理是透过他人来完成工作主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献善用部属优点是授权的关键授权的真正意义何在？授与部属执行工作的权限委派部属职责建立正确的工作责任意识授与部属执行工作的权限预算权限行政权限赏罚权限关系权限信息权限授权时要考虑的因素了解自己授权风格认识四种授权风格了解部属的能力条件问卷：了解自己授权风格现象543211.我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要。2.在授权之前，我会仔细评估那人的优缺点，以确保他有执行的能力。3.我所授权的工作通常我做会比较快，但那些工作并不是那么重要。4.我认为多给部属磨练机会，可以使他们成长得更快。如果他们因此升迁到更好的职位，或另谋高就，我也很为他们高兴。5.只要团队中有人做得来，我就绝不自己动手。6.我总是事先计划授权事宜，知道哪些事情要授权，以及要提早授权给哪些人去做。7.授权一件事之前，我会弄清楚这个任务的目的、方式及期限，并尽可能与执行者取得共识。8.我认为，依据授权工作的进度做适时修正很重要，并且一开始就应订出缴交进度报告的时间。9.我会严守分际，不干预授权的工作，直到事前订出的检测时日。10.工作完成后的检讨，我认为绝对有必要。问卷：认知自己不授权的原因？现象543211.除非是确知别人做得来，否则我只把自己不想做的事分派出去。2.只要团队成员能力够，我会授权得更多。3.只要自己做得来的事，我就会亲自去做，即使会影响到其它要事。4.我想要给团队成员进步、提升的机会，但不常这么做。5.我经常做些琐碎的事。6.我都是等到事到临头，才将工作授权给当时最闲的人。7.在分派工作时，我一定会告诉团队成员要达成的目标、希望的做法及完成日期。8.只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度。9.一旦得知授权的工作可能出状况，我会马上介入。10.毋须订出检讨工作的日期，一切待工作完成后再说。认识四种授权风格主导型（Controller）教练型（Coach）顾问型（Consultant）协调型（Coordinator）主导型（Controller）【优点】时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。【缺点】个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。【适用情况】团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团缀成员来操控。教练型（Coach）【优点】团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。【缺点】可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。【适用情况】团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。顾问型（Consultant）【优点】不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。【缺点】决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。【适用情况】团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。协调型（Coordinator）【优点】让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。【缺点】团队可能会变成一盘散沙。【适用情况】团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。为什么有些主管不能有效授权？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度主管風格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳授权的六个层级Level1.由主管指挥，仅分派部属工作Level2.赋予部属权责，但要加强训练其能力Level3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level5.充分授权，提示目标，要求最终报告Level6.对团队授权，鼓励其自主运作主管有效授权的技巧解开授权的障碍建立授权负责的文化教导部属启发态度有效委派部属职责一对一面谈部属给予回馈委派部属职责之内容應變管理KPI可用資源工作目標計畫進度工作目标数量目标质量目标成本目标时效目标服务目标计划进度计划时程表控制检核点后备计划（BackUpPlan）KPI（主要绩效指标）創新改善維持品質成本數量時效安全服務可用资源人力金钱信息技术时间经验设备训练关系应变管理潜在问题分析异常出现时的早期警报系统如何做好预防管理危机下的应变管理之道委派部属职责的技巧掌握部属状况，研拟委派计划说明委派职责，激发工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素观察工作进展，提供经验指导听取部属报告，给予肯定赞赏了解部属缺失，适时更正协助＃1.掌握部属状况，研拟委派计划了解部属的经验、能力及以往绩效了解部属的工作态度与意愿掌握部属目前的工作负荷研拟委派职责及工作说明列出委派者之需求条件决定受委派者人选委派职责计划表委派职责内容工作说明人选需求条件决定受委派者人选条件说明ABC必须条件希求条件评选配分＃2.说明委派职责，激发工作意愿考虑组织目标，说明委派任务及职责对委派之职责，赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项，避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素倾听从部属立场所提出之观点回答部属有关任务要求之问题对于心理抗拒予以开导化解对于信心不足，给予必要协助对于能力或经验不足，给予OJT训练探讨：委派职责时，部属可能出现的抗拒因素工作负荷重，不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验，信心不足担心自己能力不足与同事比较，心理不平衡……个案研讨个案1：工作指派前之沟通不足个案描述陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋升课长。陈君晋升课长后参加训练中心举办的MTP训练课程，有很深的体认，知道：能提供「组织」（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了「组织」（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。陈课长于是考虑部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？分析问题对策研讨个案研讨个案3：职务交代不明之问题个案描述某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位Sales。由支持课中之一位A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在terminal前依Sales之订货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺季时忙碌不已。部门因需自行进货，向外采购，另多了项产品采购的工作，可自行独立作业，工作较轻松亦由A小姐负责，后因部门业务扩张，出货作业量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，协助A小姐，共同处理出货作业。但A小姐以年资较久及采购工作日渐增多为由，而将出货作业全数交由B小姐，致使后者一人支持四位Sales而大感吃不消，加上出货单每日上午10:30即截单，致使作业常逾时而经销商未能实时收到货，B小姐也感工作量太多而显得无效率。如果你是部门主管，应如何处理？分析问题对策研讨个案研讨个案4：健忘的困扰个案描述我有个难于启齿的问题：健忘。每次参加会议接受任务指派后，虽然我很想全力达成，但没多久就忘了这档事，以致弄得不可收拾。我的健忘带给上司和同事相当大的困扰，如果不治好的话，可能会影响到我的前途。我试过许多方法，像是写在笔记本或其它能提醒我的东西上，但一点用都没有，因为我会忘了翻阅笔记本。而且，当我在实验室巡视时，会有许多构想，但总是忘了带笔记本，请你给我一点建议？分析问题对策研讨个案研讨个案5：指正部属错误造成裂痕个案描述我最得力的一位部属刚完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我报告她所完成的案子时，我一眼就看到一个错误。我以一种很不高兴的态度把错误指出来，但此案子的其它部分都做得非常完美。后来，虽然我告诉她，她做得非常好，但我一开始的反应，却破坏了我对她的赞美。她非常沮丧，而且自此之后对我很不满。虽然我对她完成的这个案子，给她一份相当优厚的奖金，但未能使她消气，而且她甚至考虑要辞职。我该如何弥补这一情况呢？分析问题对策研讨＃4.观察工作进展，提供经验指导利用工作进度检讨会议，了解委派状况现场走动，主动关心及支持针对工作质量、速度，提供个人经验鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位了解工作进度时，避免造成部属误解＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏从工作报告中了解部属用心及付出之努力对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查报告中要重视数据表达的成果对于部属之成果及努力给予肯定赞赏赞赏部属的方法感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方＃6.了解部属缺失，事实更正协助定期一对一与部属沟通，了解其状况依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正鼓励部属坦然面对错误，自我反省给予建设性的回馈意见，协助建立信心纠正部属的方法发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）授权与委派职责表No授权与委派职责项目期望要求标准ABCDEF需要协助事项12345678授权程度不同Level1.由主管指挥，仅分派部属工作Level2.赋予部属权责，但要加强训练其能力Level3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level5.充分授权，提示目标，要求最终报告Level6.对团队授权，鼓励其自主运作部属姓名：如何透过授权增进部属能力授權計畫部屬面談委派職責OJTSDP授權檢討回饋授权的实务问题及对策部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？过去授权予部属有过失败的经验？工作具多变化姓，担心部属应付不了？主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？授权予部属，导致主管失落感？很想授权予部属，但他不愿承担责任？……授权运作表Step1.規劃出可授權之工作項目及權責範圍Step2.依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表Step3.與被授權人溝通授權之工作(整合雙方之認知)Step4.工作過程中觀察與指導Step5.依工作期限提出工作結果報告Step6.授權結果檢討～成功／失敗之回饋Q&AMTP-4

工作教导技巧大纲思考：有关培育与指导部属之看法培育部属三方式系统式培育方法（OFFJT）机会式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT问题与对策如何辅导员工如何克服学习障碍思考：有关培育与指导部属之看法培育就是教导？每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？培育部属对主管有好处？主管我要负责培育部属，但谁来培育我？培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）部属不见得希望主管培育他？培育人才到底要培育什么？没有时间怎能培育部属？为什么要培育部属（1）

～从主管角色来看主管角色之新定位以前的角色～指挥者、监督者今后之角色～催化者、领导者因应环境变化，要调整管理风格教导是一种独特的领导影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做教导是一种影响力，由此增进主管之领导力为什么要培育部属（2）

～反面思考Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业务推动不力？Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让有能力之部属发挥？为什么要培育部属（3）

～正面思考工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力要发挥1.建立共识与默契1.2.危机意识2.易于执行授权2.有效解决问题3.适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系3.创造工作绩效4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可确切了解上司之期待目标5.经验传承，减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.可激发工作上之勇气6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.消除不安及自卑感7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路～人脉与接班人7.增进自我生存、发展条件要培育出什么样的部属？组织目前所需要之人才条件从自身组织之现况要求来思考（业务面）公司部门组织未来所需要之人才条件从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）〈业务面思考〉未来（2～5年）〈策略面思考〉公司部门从实力与潜力来看人才（1）人才之实力～对公司之实质贡献度人才之潜力～对公司之未来贡献度（可能性）从实力与潜力来看人才（2）人才可分五种如何看出人才的潜力概念思考实效业务执行实效人际关系实效成就动机你了解部属吗？（1）

～不同类型部属之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型了解部属吗？（2）

～日常工作中去了解从言语面来了解从行动面来了解从成果面来了解现场走动一对一沟通了解部属～善用自我表达工作满意度对工作之期望上班地点工作的检讨对上司、同事之期望自我能力发展计划健康状态生活与家庭状况培育部属三途径OFF-JT（工作外集中训练）适用新知与专业知识、技巧、能力OJT（工作现场之训练）适用于工作直接相关之Know-HowSDP（自我启发）适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识培育部属三途径OJT機會式培育SDP自主式培育OFF-JT系統式培育主管負責訓練部門負責員工負責培育部属三方式系统式培育方法采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式机会式培育方法采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法自主式培育方法运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法个案研讨个案2：职务认知不一个案描述陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿之设计，来公司已届两年。平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。李先生说，「贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她进行的DM设计，好像还没开始进行。」刘经理奇怪说道：「是吗？我看最近她的案子并不多呀！」他又说，「下午我会跟她Review工作，顺便看看你的稿件如何了。」（以下是刘经理和陈小姐的对话）（刘）：「陈小姐，目前妳手上除了固定特异的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的DM之外，还有没有其它的案件？」（陈）：「嗯，大概就是这样了。」（刘）：「妳认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？」（陈）：「我想，如果没有其它案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成。」（刘）：「依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请问妳可不可以做到？」（陈）：「什么！两天！…好吧，我尽量就是了。」陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为她没事干，…两天内要赶出七、八张稿子。分析问题对策研讨系统式培育方法（1）～

诊断部属之训练需求工作分析问题分析组织分析生涯发展分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask针对Task，列出应具备的知识、技能找出Critical技能、知识利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析从工作问题与绩效不佳之处着手分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因选择重点需求之知识或技能利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？了解组织发展之远景及目标策略分析配合组织发展之可能工作挑战从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求利用训练需求访查表如何做生涯分析？沟通了解员工未来生涯发展期望方向找出第二专长训练需求沟通个人发展与组织发展之配合点利用员工自我发展建议表系统式培育方法（2）～

安排OFF-JT训练计划建立训练体系、规划训练蓝图职能别训练阶层别训练课题别训练安排年度训练计划规划及执行部门训练计划机会式培育方法安排OJT训练计划OJT工作教导技巧问题解决型OJT安排OJT训练计划界定OJT训练需求的二种方式拟定OJT训练计划书界定OJT训练需求（1）

～依现在期望水平来看现在期望的能力水平部属能力差距OJT训练需求界定OJT训练需求（2）

～依未来要求水平来看未来要求的能力水平部属能力现况OJT训练需求OJT训练计划书指导项目期望水平现况水平（1～10）实施期间结果部属姓名：OJT工作教导技巧如何教导新进人员职场OJT常用方法工作教导四步骤指导部属六阶段授权技巧回馈技巧如何教导新进人员？教导新进同仁认识公司特性教导新进同仁有关上班礼仪指导新进同仁作业方面常识实际派令工作引导新进人员工作态度及方向教导新进同仁认识公司特性企业经营的目的公司组织的特征与型态各部门的职责本公司产品的知识对业界的认识作业的流程教导新进同仁有关上班礼仪穿着方面下班告退的礼节说话措辞方面工作态度接待访客方面访问顾客的作法电话应对的礼节与上司接触时的礼节与同事相处之道指导新进同仁作业方面的常识接受指示时的礼貌心态呈送报告的作法准备工作的要领工具的使用要领支配时间的要领互助合作的要领整理、整顿的要领参加会议磋商的要领实际派令工作让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领引导新进同仁工作态度及方向建立自信心注意穿着活泼主动利用午餐时间诚实评估自己的表现守口如瓶跟前辈学习守时基本礼貌提出问题遵守公司制度乐于加班做好工作发展团队合作的技巧建立新关系职场OJT常用方法（1）分组教导职务说明技能比赛读书会模拟演练谈判沟通心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议职场OJT常用方法（2）做作业标准手册个别指导个案研究轮调专题报告主持会议工作进度安排QC活动观摩指导新人解决冲突工作教导四步骤说给他听做给他看让他做看看回馈更正工作教导的要点事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑指导部属六阶段Step1：说明Step2：见习Step3：实习Step4：分担Step5：代理Step6：承办Step1：说明内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。1.让其发问、重视交流2.尽可能诉诸于视觉3.一边确认对方是否了解，一边进行例子：说明工作内容时阅读Manual时回答疑问时Step2：见习内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。重点：1.让他特别注意重要的部份2.也让他学习相关的态度3.事后针对与事前有何差异作充分地协商例子：把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做让他列席工作负责者的例行会议Step3：实习内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.2.让他在做的当中，把握要领3.让他切身感觉到那种气氛例子：让他作前辈的助手进行商品说明的角色扮演（Role-Play）进行说明会的排演（RehearsalTest）Step4：分担内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。重点：这里的重点是让他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨不要丧失对该部份的关心例子：让工作的一部份分派给他让他负责一个区域让他负责会议进行的一部份Step5：代理内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。1.看似能行的，就让他代理2.有关困难点，让他立刻报告并及时指导例子：让他担任会议的司仪在外出差，指明让其代理自己的某些工作请他代替自己出席会议之类Step6：承办内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。1.让他承办后，注意观察一阵子2.问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策3.也不要忘了慰劳例子：让他负责一个Project让他担任研修课程的讲师让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一连串过程授权技巧工作指派因能力而异赋予权责，仔细说明工作要求导向自主管理，培养自动自发授权之检讨成功的回馈失败的回馈回馈技巧提供信息赞赏部属纠正部属提示部属赞赏部属的方法感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方纠正部属的方法发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）提示部属的方法简要提示法侧面暗示法激发想象法状况提示法竞争比较法角色模拟法举一反三法问题解决型OJT如何发现问题？如何诊断问题？如何解决问题？案例分析（CaseStudy）与教导团队式问题解决方法自主式培育方法自我分析与自我调整培养问题意识与创造力生涯规划与自主管理自我分析与自我调整自我分析1.长处（Strength）2.短处（Weakness）3.模糊不清之处4.他人对自我之了解自我调整1.态度面2.行动面3.认知面4.人际互动面自我改善1.～意志与信心2.化问题为机会～化劣势为优势培养问题意识与创造力培养问题意识的方法主动发问实例研讨鼓励参与观摩别人如何激发创造力企业文化奖励创意鼓励想象转换立场生涯规划与自主管理动态的生涯发展规划努力创造自己条件扩展各方面之能力的机会培养快速学习能力OJT常见问题分析OJT常見問題主管如何辅导员工辅导中的基本技巧辅导中的沟通技巧辅导中的影响技巧辅导中的基本技巧建立良好关系了解问题核心共同探讨解决方案协助对方作最后调适辅导中的沟通技巧真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧辅导中的影响技巧自我坦露技巧面质技巧立即性技巧建议技巧说服技巧如何克服学习障碍常见的学习障碍学习六要克服学习障碍之途径善用有助于学习之方法工具常见的学习障碍内在因素动机不足固有观念习惯领域外在因素工作忙碌学习六要學習六要Motivation動機Organization組織Concentration專心Repetition重複Comprehension理解Response反應克服学习障碍之途径激发内在的动力危机感成就感使命感创造外在的诱因有效的激励与奖励创造学习的环境发展学习型组织善用有助于学习之方法工具心智图法K.J.法鱼骨图法系统图法脑力激荡法个案研究法行动学习法个案研讨忙碌的李课长（1）李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。个案研讨忙碌的李课长（2）李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。个案研讨忙碌的李课长（3）为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。问题研讨～培育与指导部属如何激发部属之学习意愿？如何诊断部属之能力需求？如何培养部属之问题意识与创造力？如何增进部属之问题分析与解决能力？如何提升部属之时机管理能力？如何促进部属之目标实现力？如何培养部属之计划能力？如何建立合作之团队？Q&AMTP-5

积极态度与激励技巧大纲为什么员工的工作态度愈来愈重要？影响态度的主要因素为什么员工工作态度不佳？主管所期望部属之良好工作态度协助部属培养积极工作态度的方法Herzberg激励理论为什么员工的工作态度愈来愈重要？积极的工作态度会带来卓越的工作质量良好的顾客服务来自员工的优良工作态度建设性的工作态度不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍消极的工作态度不易产生良好的工作绩效态度不是用钱可以买到的！态度是一个人内在品格的一部分态度是个人由内而外自主的选择影响态度的主要因素行為情緒價值態度認知壓力情緒人際經驗背景資訊目標期望信念日常工作问题会反映出员工的态度工作充满困难，压力繁重相关单位沟通困难，本位主义太强我把工作问题反应给主管却得不到支持处于工作流程之下游，常受上游作业质量不良影响工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了自己心情不好，常常不知怎么办小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策不良的工作态度原因分析如何改善？委派部属职责之内容腳踏實地忍受挫折團隊合作積極主動勇於負責腳踏實地如何日常行动中培养积极态度从口语表达上使用肯定积极语气经常微笑应对展现信心养成快速反应立即行动习惯善用创意勇于面对问题，培养解决问题韧性协助部属培养积极工作态度的方法增进对挫折的容忍力转换心智模式建设性自我对话寻找工作的使命感采用鲜活思维模式自觉学习突破心锁培养积极工作态度的方法（1）─增进对挫折的容忍力挫折是生命的转折点调整自己的期望坦然接纳挫折，专注力争上游培养积极工作态度的方法（2）─转换心智模式化问题为机会视挫折为成长化压力为动力培养积极工作态度的方法（3）─建设性自我对话再给自己一次机会愈是挫折愈有成长空间成功者找方法，失败者找借口培养积极工作态度的方法（4）─寻找工作的使命感描绘个人的远景赋予工作的意义从创造顾客的价值思考培养积极工作态度的方法（5）─采用鲜活思维模式跳脱习惯巢臼求新求变的思考改变思维模式培养积极工作态度的方法（6）─自觉学习，突破心锁解开心结，放下身段突破盲点，正确行动跨越设限，自主成长个案研讨个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里个案描述P先生是一位异常勤奋工作，但不善与人沟通偏又固执已见的人，某次他负责一件难度中等的工作，却因为相关配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一连串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁自觉自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该项工作的人却觉得因他不够细心与专业，导致产品的schedule一延再延，而且和客户的配合度不够，常受到complain。请问：1.如何厘清「自作自受」与「尽心尽力」？2.如何定义配合的程度与范围，该谁去厘清？分析问题对策研讨个案研讨个案研讨：独特的员工似乎无援个案描述S小姐系部门之组长，服务于公司2年半，学历是所有组长之中高学历，做任何事都有独特见解，对问题追根究底的精神及工作简化，赢得长官的喜欢，甚至该组长犯错，主管从不责备，而是轻言带过，其它人员犯错老板则严加责备，以致于引起其它组长的眼红及反感。有一天，工作现场中发生重大的质量问题，需求助其它人支持，但没有人愿意帮助她，大家抱着看热闹的心态，导致该组长内心痛苦：「我做错了什么？为什么大家这么排斥我？」。隔日该员工反应她的上司，经开导与沟通后S小姐才深深觉悟、乐群之重要。分析问题对策研讨从人的需求看激励生理的需求安全與安定的需求歸屬與愛的需求自尊的需求自我實現需求Herzberg双因子激励理论（1）使員工覺得滿足的因素和覺得不滿的因素並不相同，前者多屬於內在的，稱為激勵因素(Motivator)，後大多是外在的，稱為保健因素(Hygienefactors)，又叫做維持因素(Maintenancefactors)＜雙因子激勵＞＜激勵因素＞成長升遷責任工作本身被賞識成就自我實現Herzberg双因子激励理论（2）＜維持因素＞地位與部屬關係與同仁關係個人生活薪水工作環境與公司關係監督公司政策及企業文化有效激励的途径激勵(Motivation)#3#1#2自我激勵環境激勵團隊激勵#1.环境激励工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感变动环境，危机意识激励工具之运用#2.团队激励共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习#3.自我激励的10个途径工作热情的抒发学习如何定可实现的目标寻找志同道合的伙伴工作关系的自我定位寻找有效益的信息建立并维持持久的关系与相同热情的人建立和谐关系不止息地勇往直前开放学习且部自我设限用生命热爱工作—3E管理Q&AMTP-6

员工问题之处理大纲员工的行为图解了解员工的需求需求不满的行为如何面谈员工掌握需求如何处理员工问题如何解决员工绩效问题员工行为之图解刺激需求目標行為結果员工行为之图解人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激→需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激←需求)。前者，大部分属于潜在性的需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)