战略制定与战略实施的关系

战略实施

StrategyImplementation杨万荣战略制定与战略实施的关系

战略制定战略实施优异很差适宜的不适宜的成功挽救或毁灭麻烦失败Modelof7S1.Strategy2.Structure3.System4.Style5.Staff6.SharedValues7.SkillsStrategyStructureSystemSharedValuesStyleSkillsStaffModelof7S（Continued）制定职能战略职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发第一节市场营销战略市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略略市场细分化的的目的是便于于企业选择适适合自己条件件的目标市场场，制定出有有效的市场战战略。产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三、市场营销销组合在基本的市场场战略确定之之后，经营单单位就需要制制定较具体的的或专门化的的策略，这些些活动通常就就被称为市场营销组合合。包括(4P)：1、决定所提提供的产品或或服务的准确确类型。(PRODUCTORSERVICE)2、决定如何何将产品或服服务的信息与与顾客沟通。。(PROMOTION)3、选择将产产品或服务分分配给顾客的的方法(CHANNELORPLACE)4、制定产品品或服务的价价格(PRICE)1、市场无差差别策略，又又称市场整体体化策略。是是以市场整体体为服务对象象，以统一的的产品、统一一的市场营销销组合策略服服务于所有的的顾客。2、市场差别别策略，又称称市场细分化化策略。是将将整个市场按按一定的标准准划分成若干干个分片市场场，对不同的的市场采取不不同的市场营营销组合策略略。三种市场营销销组合策略:3、市场集中中化策略。是是经营单位根根据自身条件件，以细分市市场为经营对对象，对其采采取统一的集集中化的市场场营销组合的的策略。返回第二节财财务战略财务部门的工工作:管理理资金。两项职能：第一项是筹集集资金；第二项是记录录经营成果一、资金的筹筹集二、现金预算算三、资本预算算返回一、资金的筹筹集一、短期资金金的筹集。短期资本是指指使用期在一一年或一个经经营周期以内内的资金。三三种筹集方式式：1、商业信用用2、银行信用用3、应付费用用二、长期资本本的筹集。长长期资本是指指使用期在一一年或一个经经营周期以上上的资金。主主要表现为厂厂房、机器、、设备、长期期股票投资、、长期债券投投资等形式。。返回筹集方式：1、股票2、长期债债券3、长期借款款4、融资租赁赁5、留存收益益二、现金预算算企业在整个预预算期内估计计的现金收入入和估计的现现金支出，它它也表明预算算期产生的现现金收支的结结果情况。1、现金收入入2、现金支出出3、现金预算算返回三、资本预算算资本资产是企企业生产产品品或服务的实实体过程中所所利用的资产产，如厂房、、设备、机器器等。资本预算是决决定在资本资资产方面投多多少资金，以以及购置什么么样资产的问问题，即资本本预算过程集集中在固定资资产投资的财财务和经济方方面，寻求投投资机会，评评价和实施选选定的投资项项目，目前，，对资产的经经济评估主要要有：1、投资回收收期法。指收回原始投投资额所需要要的时间。2、净现值法法。使用净现值作作为评价投资资方案优劣的的指标。3、现值指数数法。单位投资额在在未来期内可可获得的收益益之现值水平平。4、内部报酬酬率。是根据投资方方案本身的内内部报酬率来来评价方案优优劣的一种方方法。返回分析工具是盈盈亏平衡分析析，

计算公公式如下：用单位数总总固定成本表示的平衡点点=－－－－－－－－－－－－－－－－－单位售价—单单位变动成本本平衡点用货币总总固定成本表示的平衡点点=－－－－－－－－－－－－－－1—（变动成成本/售价））第三节生生产战略生产或作业管管理涉及对生生产企业产品品或服务的系系统进行选择择、设计和改改造等问题，，这个作业系系统包括将各各类投入转化化为产品或服服务所需要的的过程及活动动。一、系统设计计二、作业计划划和控制返回一、系统设计计1、产品或服服务设计。这这是计划经营营单位要生产产什么。分为为研究、选择择、设计三个个阶段。2、生产能力力计划。这是是来决定生产产多少产品的的问题。生产产能力在这里里是指理论上上最大的产出出率或转换能能力。3、生产过程程选择。生产产过程的选择择和设计主要要是决定如何何生产产品或或服务的问题题。涉及主要要技术选择、、次要技术选选择、特定部部分的选择和和过程流选择择。4、厂址选择择。选择在何何处安置生产产设施是最重重要的设计决决策之一。总总的目标是使使生产和运输输分配产品的的成本最低。。5、工厂布置置。它是对企企业的实体设设施及设备进进行安排。最最重要的是工工作流程的布布置。一般有有三种布局方方式：产品布布局、过程布布局、固定位位置布局。。6、工作设计计。它是决定定如何完成一一项工作遗迹迹谁来完成它它的问题，它它指明在作业业系统中个人人或群体所要要执行的工作作内容及采取取的工作方法法。返回二、作业计划划和控制1、生产计划划和作业计划划。生产计划划规划着企业业在一定时期期内产品生产产的品种、质质量、数量和和进度等指标标，即对企业业的生产任务务作出统筹安安排。2、库存控制制。库存包括括原材料、在在制品、产成成品以及其他他备品备件。。总原则是减减少库存成本本，同时将库库存维持在最最理想的水平平上。可采用用的库存控制制方法有：准时库存、经经济定货批量量。3、质量控制制。质量控制制是企业为了了保持某一产产品、过程或或服务的质量量而采取的作作业技术和有有关活动。它它涉及战略性性质的质量决决策和战术性性质的质量决决策。费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价价格、成本、、收益之间的的关系返回第四节研研究与开发发战略生产与技术的的发展，使研研究与开发战战略的重要性性不断提高，，尤其是在一一些技术高度度密集型企业业。正确的研研究与开发战战略能使技术术作为一种强强有力的手段段，保证企业业获得并保持持竞争中的卓卓越地位，反反之则可能导导致企业份额额的较大损失失。一、研究与开开发的类型可划分为三种种：1、基础研究究。这类研究究的目的在于于发现新知识识、探求新事事物、探索自自然现象的内内在联系及其其发展变化规规律，为开创创新技术、开开发新产品等等提供理论基基础。2、应用研究究。目的在于于科学知识和和科学理论的的应用。也就就是探索基础础研究中所取取得的科学发发现或科学理理论的研究成成果，应用到到生产实践中中去的可能性性，3、开发研究究。开发研究究是运用基础础研究和应用用研究的知识识和成果，对对开发新产品品、新生产工工艺及制造技技术等所进行行的研究工作作。二研研究与开发发战略的选选择企业的研究究与开发战战略有四种种类型：1、革新型型战略。主主要是开发发新产品、、新服务或或新的生产产技术，通通过技术的的革新和首首创求得市市场占有率率上的领导导地位。2、保护型型战略。主主要内容是是改进现有有产品和生生产技术，，重点是维维持企业目目前的技术术地位和现现状。3、追赶型型战略。主主要是研究究竞争对手手的产品或或服务，并并将这些产产品或服务务的最优点点纳入自己己所生产的的产品之中中。4、混合型型战略。即即企业综合合应用上述述三种研究究与开发战战略。一个企业采采用哪种研研究与开发发战略方向向主要取决决于它的财财力、规模模、技术领领先程度的的愿望、环环境状况和和竞争对手手的情况。。返回第五节人人力资资源开发企业人事经经理的主要要任务是使使人员与工工作达到最最佳的配合合。为此，，人事经理理应确保企企业在适当当的时间、、在适当的的位置具有有适当的人人员供应。。一、人力资资源规划人力资源规规划的目的的是能够保保证经常地地满足企业业对各类人人员的需要要。通常人人力规划有有以下四步步：1、对未来来人员的需需要做出计计划。2、对未来来人员的平平衡做出计计划。3、对招聘聘、挑选或或解聘做出出计划。4、对人员员发展做出出计划。人力资源部部门进行人人力资源规规划时还要要对一些因因素加以考考虑：首要的因素素是经营单单位或企业业的战略计计划，因为为企业的战战略以及详详细的战略略目标和目目的会决定定着企业对对人员的需需求。另一个因素素是企业的的外部环境境，这可能能指市场的的变化、资资金的可供供应性或劳劳动市场等等。二、招聘聘招聘的目的的是获得足足够数量的的应聘者，，以便企业业从中挑选选它所需要要的合格人人员。当企业需要要操作人员员时采用一一般招聘；；当企业需要要管理人员员时采用特特殊招聘，，且应聘人人员会在相相当长的一一段时间内内受到特殊殊的关注和和审查。1、工作和和职位说明明在招聘人员员之前，招招聘者必须须对新雇员员的活动内内容及其责责任做到心心中有数。。在招聘过程程中，首要要的时对工工作进行分分析。然后后对每一工工作的内容容及其地点点做出书面面说明，并并将其纳入入到组织机机构图当中中。下一步是作作出招聘启启事，写明明应聘者须须具备的背背景、经验验和技能。。2、应聘者者来源招聘可利用用报纸广告告、专业期期刊广告、、人才中心心(或就业业中心）、、口头传达达或者其大大专院校等等办法。对于管理人人员和专业业人员的招招聘有两种种途径：1、从企业业外部招聘聘。2、从企业业内部人员员中来招聘聘管理或专专业技术人人员。三、挑选选挑选是个双双向决策过过程。一般般有以下步步骤：1、填写工工作申请表表。2、初选面面试。3、测试。。4、背景情情况调查。。5、更深一一步的选择择面试。6、身体检检查。四、团体化化、培训和和成绩评价价1、团体化化，又称导导向教育。。为了使新新雇员在企企业中有效效的发挥作作用，团体体化旨在为为新员工提提供他或她她所需要的的信息。2、企业一一旦决定培培训员工，，人事部门门就必须制制定适宜的的培训计划划。在工作作中培训或或是在模拟拟实际工作作车间的环环境中培训训。3、成绩评价目的是让下下属和雇员员知道他们们的业绩如如何；确定定表扬对象象；参考晋晋升。1、非正式式评价。指指成绩评价价不规律化化，在每天天基础上进进行，可以以使行为和和反馈联系系起来，很很快的鼓励励希望行为为，限制不不希望行为为。2、正式评评价，是正正规的，规规律性的评评价。返回评价的方式式五、人力资资源管理与与企业战略略企业要想保保持其经营营的有效性性，必须使使人力资源源的管理政政策与经营营战略相联联系。为了评价企企业中人力力资源管理理过程的功功效，哈佛佛的研究者者们提出了了人力资源源成果的4Cs模型型：全心全意（Commitment）、、能力（Competence）、、一致性（Congruence）和和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全全意极大的身心心投入意味味着员工和和经理人员员的较好沟沟通，提高高他们之间间的互相信信任，所有有利益相关关者能对彼彼此之间的的需要做出出发应。返回2、能力力员工在其工工作中德地地位如何？？在多大程程度上人力力资源政策策能够吸引引那些具有有技能和知知识的雇员员，使其保保留和发展展？高能力力意味着雇雇员在其技技能方面的的多样性，，并能根据据需要承担担不同的角角色。返回3、一致性性较高度的一一致性意味味着，所有有的利益相相关者们都都分享一个个共同的目目标和目的的，他们能能够通力协协作来解决决外部环境境的变化所所引起的一一切问题。。反之，较较低程度的的一致性会会导致低水水平的信任任和不同目目的，造成成雇员和管管理人员之之间的紧张张和压力。。返回4、成成本效效用在工资资、福福利、、出勤勤率、、缺勤勤等方方面，，人力力资源源政策策是否否有效效？要要用高高意味味着与与竞争争对手手相比比，企企业的的人力力资源源成本本（如如工资资、福福利、、怠工工等））是较较低的的或与与竞争争对手手持平平。返回战略与与组织织结构构战略实实施的的主动动者是是人或或人群群，他他们为为达到到一组组目标标而同同心协协力的的工作作，将将实现现企业业目标标所必必须的的活动动进行行分类类，并并对每每一类类活动动任命命负责责人，，使其其拥有有从事事这些些活动动的必必要权权力；；进而而规定定各类类活动动之间间的关关系。。第一节节战战略与与组织织结构构的关关系第二节节组组织结结构设设计的的随机机制宜宜理论论第三节节组组织结结构设设计的的原则则第四节节组组织结结构类类型的的选择择第一节节战战略略与组组织结结构的的关系系任何一一个企企业的的组织织结构构可以以简单单的定定义为为组织织中各各种劳劳动分分工与与协调调方式式的总总和，，它规规定着着组织织内部部各个个组成成单位位的任任务、、职责责、权权利和和相互互关系系。一个企企业要要有效效的运运营必必须将将战略略与组组织结结构相相联系系。返回一、战战略与与组织织结构构的基基本关关系在战略略与组组织之之间的的关系系中，，谁决决定谁谁，谁谁服从从谁是是人们们一直直关注注的焦焦点。。组织结结构服服从于于战略略，公公司战战略的的改变变会导导致组组织结结构的的改变变。不同历历史发发展阶阶段战战略对对应的的组织织结构构。1、数数量扩扩大战战略阶阶段在工业业发展展初期期，企企业采采用的的是这这种方方式，，既在在一个个地区区扩大大企业业产品品或服服务的的数量量。企企业业组织织结构构比较较简单单，往往往只只需设设立一一个执执行单单纯生生产或或销售售职能能办公公室。。2、地区扩扩大战战略阶阶段随着工工业化化进一一步发发展而而产生生。当当一个个地区区的生生产或或销售售不能能满足足企业业发展展需要要时，，其产产品和和服务务扩散散到其其它地地区去去生产产和销销售。。企企业形形成了了总部部与部部门的的组织织结构构，它它们共共同管管理各各个地地区的的经营营单位位。这这些单单位分分处不不同地地区但但职能能相同同。返回3、纵纵向一一体化化战略略阶段段在工业业增长长阶段段的后后期，，为减减少竞竞争的的压力力企业业希望望拥有有一部部分原原材料料的生生产能能力，，或分分销渠渠道。。在在企业业中出出现了了中心心办公公室机机构和和多部部门的的组织织机构构，且且各部部门之之间有有很强强的依依赖性性，在在生产产经营营活动动中存存在内内在的的联系系。4、多多种经经营战战略。在工业业进入入成熟熟期，，为避避免投投资或或经营营的风风险，，保持持高额额利润润，采采取多多种经经营战战略。。企业形形成了了总公公司本本部与与事业业不相相结合合的组组织结结构格格局。。各部部之间间基本本不存存在工工艺性性等方方面的的联系系。战略略与与组组织织结结构构关关系系1、战战略略选选择择规规范范着着组组织织结结构构的的形形式式。。2、、只只有有使使结结构构与与战战略略相相匹匹配配，，才才能能成成功功的的实实现现企企业业的的目目标标。。3、、组组织织结结构构抑抑制制着着战战略略。。4、、一一个个企企业业如如果果在在组组织织结结构构上上没没有有重重大大的的改改变变，，则则很很少少能能在在实实质质上上改改变变当当前前的的战战略略。。二、、战战略略的的前前导导性性与与组组织织结结构构的的滞滞后后性性企业业总总是是处处于于不不断断变变化化的的外外部部环环境境中中的的。。对对环环境境的的变变化化，，战战略略首首先先作作出出反反应应，，然然后后组组织织结结构构才才在在战战略略的的推推动动下下作作出出反反应应。。这这样样就就形形成成了了战战略略的的前前导导性性和和组组织织结结构构的的滞滞后后性性。返回回战略略的的前前导导性性企业业战战略略的的变变化化要要快快于于组组织织结结构构的的变变化化。。当当企企业业意意思思到到外外部部环环境境和和内内部部环环境境的的变变化化提提供供了了新新的的机机会会与与需需求求时时，，首首先先战战略略作作出出反反应应，，以以谋谋求求经经济济效效益益的的增增长长。。返回回组织织结结构构的的滞滞后后性性原因：新旧结构的的交替有一一定的时间间过程。旧的组织结结构都有一一定的惯性性。管理人员常常常习惯以以以前的方方式去管理理新的经营营活动。管理人员感感到自己的的地位、权权力和心理理安全受到到威胁时常常抵制必要要的改革。。返回第二节、组组织结构设设计的随机机制宜理论论组织设计的的随机制宜宜理论（也也称权变理理论）认为为，最适宜宜的组织结结构主要取取决于企业业的战略目目标和战略略，但是组组织结构也也受企业规规模和所处处发展阶段段、所面临临的环境状状况，以及及企业的技技术因素的的影响。返回一、企业规规模和发展展阶段与结结构二、企业环环境与组织织结构三、技术与与组织结构构企业规模和和发展阶段段与结构企业的规模模和发展阶阶段是确定定其组织结结构的关键键因素。随随着企业规规模的扩大大，企业需需要不同的的组织结构构。加农的五阶阶段模型创业阶段职能发展阶阶段分权阶段参谋激增阶阶段再集权阶段段创业阶段小型的、单单一产品的的公司，基基本上由一一个人管理理。组织结结构不正规规；协调只只有最低限限度的要求求；信息沟沟通不正式式；几乎没没有规范的的战略计划划系统；凭凭直觉判断断做决策。。职能发展阶阶段单一产品公公司，但规规模增大，，管理开始始复杂。决决策量增加加，但多由由其他管理理者做出；；职能专业业化，组织织协调增加加；信息量量增加，沟沟通变的更更加重要和和困难。分权阶段具有多种产产品的公司司，管理者者多用分权权。组织结结构分成多多个半独立立的利润中中心或产品品组团；日日常问题由由个事业部部经理处理理，战略计计划和决策策由总部做做出。灵活活性减少；；重复性工工作增加。。返回参谋激增阶阶段增加公司一一级的参谋谋，加强对对“小企业业”的计划划和控制。。增加了最最高管理者者的控制力力量，但也也带来了直直线人员和和参谋人员员的矛盾以以及效率较较低。5、再集权权阶段利用信息处处理的计算算机化和复复杂的控制制系统，形形成再集权权管理。企业规模对对组织结构构的影响规范化程度度

随着企企业规模的的扩大，企企业越来越越需要高程程度的规范范化。分权程度。。

规模大大的企业需需要较多的的分权来减减轻最高决决策者的负负担，和紧紧密联系实实际情况。。复杂性。规规模大的的企业需要要更多的专专业化部门门和增加新新的层次等等级以免管管理幅度过过宽。企业环境与与组织结构构企业环境决决定着组织织结构环境：稳定环境和和不稳定环环境组织结构：：机械系统（（职责界限限分明、工工作程序精精确、责权权关系固定定、组织等等级制度严严密）有机系统（（工作程序序不太正规规、强调适适应性、更更多的实行行参与制、、权力不太太固定）企业环境与与组织结构构（续）在稳定的环环境中，成成功的企业业倾向于采采用机械结结构；在非非稳定环境境中，成功功企业倾向向于采用有有机结构。。技术与组织织结构管理层次的的数目随着着技术复杂杂性的提高高而增加。。采用单件生生产和连续续性生产的的企业中，，有机系统统占优势；；反之，则则是机械系系统占优势势。管理人员和和监督人员员占总人员员的比重将将随技术复复杂性的程程度提高而而增大。技术与组织织结构（续续）对于每一类类型的技术术都有一个个最佳的结结构，技术术在决定组组织结构类类型中起着着关键作用用。第三节、组组织结构设设计的原则则马克斯·韦韦伯认为官官僚制度是是最有效的的组织形式式。哈罗得·孔孔茨组织工工作基本原则。杜拉克认为为，能够完完成工作任任务的最简简单的组织织结构就是是最优结构构。他提出出在设计一个个有效的组组织结构之之前要回答答的问题。彼得斯和沃沃特曼经研研究也发现现，优秀的的公司大都都采用事业部制这种保持结结构简单的的最常见形形式。他们们还提出，，未来的组组织结构应应当满足企业经经营的三方方面需要。哈罗得·孔孔茨组织工工作基本原原则:目标一致的的原则。效率原则。。管理宽度原原则。分级原则。。授权原则。。责权的绝对对性原则。。哈罗得·孔孔茨组织工工作基本原原则（续））职权和职责责对等的原原则。统一指挥原原则。职权等级的的原则。分工原则。。哈罗得·孔孔茨组织工工作基本原原则（续））检查职务与与业务部门门分设的原原则。平衡原则。。灵活性原则则。便于领导原原则。设计组织结结构之前要要回答的问问题:1、为了达达到组织目目标，哪个个领域需要要最优的绩绩效？2、在哪个个领域如果果成绩不佳佳，就将威威胁企业的的效果？3、什么么样的价值值观念对公公司具有真真正的重要要性？是产产品质量，，产品安全全性，还是是用户服务务？

回答答以上三个个问题，就就可鉴别出出对实现企企业目标至至关重要的的那些职能能和活动，，而这些活活动应是建建立组织结结构的基础础。公司事业部部特点：事业部功能能非常完整整。事业部不断断地分化出出新的事业业部；为此此作出贡献献者受到奖奖励。有一系列的的指导原则则和标准，，据此来决决定新产品品或产品系系列发展到到什么程度度时就能自自动升格为为事业部。。定期地在各各事业部之之间调配人人员，甚至至调配产品品和产品系系列，但不不造成在一一般公司中中通常发生生的摩擦和和敌意。返回企业经营的的三方面需需要有效地完成成基本任务务；不断革新；；避免僵化，，至少能对对重大的威威胁做出某某种反应。。每根“支柱柱”对应一一种基本需需求：执行基本任任务对应于于稳定性原原则；不断革新对对应于企业业家精神原原则；避免僵化对对应于破除除习惯势力力原则。为了使设计计的组织结结构保持有有效性，就就需要定期期的和经常常的对组织织结构的适适宜性进行行评估。一一个有效的的组织结构构应当有利利于实现组组织的目标标。一个有效性性很差的组组织结构表表现出许多多共同症状状：管理层次的的增多。由过多的人人出席过多多的会议。。过分重视照照章办事，，或者过分分注重解决决部门之间间的冲突。。不适宜的组组织结构引引发问题：：缺乏对一般般管理人员员的发展机机会；过分强调作作业性的事事务；企业中各事事业单位之之间缺乏协协调；忽略特定的的市场；在最高层有有过多的决决策；关键人员工工作过度等等。第四节、组组织结构类类型的类型型职能型组织织结构产品或服务务型（事业业部）组织织结构区域型组织织结构矩阵型组织织结构职能型组织织结构职能型组织织结构是按按企业个单单位所执行行的工作性性质来构造造的。职能型组织织结构优点点职能内部的的专业化职能型组织结结构缺点职能部门的成成员可能往往往更重视部门门的目标而忽忽视了企业的的目标；决策过程可能能缓慢；相互协调和沟沟通困难；难以培养未来来的高层管理理者。返回职能型组织结结构所适应的的战略条件不确定性低的的稳定的战略略环境；各职能部门的的技术是例行行公事的独立立性低的技术术；企业规模为小小型或中等规规模；企业的目标集集中于内部效效益、技术事事业化和产品品或服务的质质量。产品或服务型型（事业部））组织结构Definition：：将生产和销售售某类产品或或服务所必需需的所有活动动，都集中于于一个单位或或事业部内。。事业部组织结结构优点有利于使用专专门设备，协协调容易，可可以使该事业业部扩展和实实行同心多样样化战略；可以培养和发发挥团体精神神；为训练高层管管理者提供了了机会。事业部组织结结构缺点：事业部之间竞竞争，有损企企业利益；设备和设施重重复购置，人人员配备过多多等；产品或服务型型组织结构适适应的战略条条件：变化较大而不不确定性为中中等或很高的的环境；大型的企业规规模；各事业部所采采用的技术独独立程度较高高，甚至不相相关；公司重视对外外作用、适应应性和顾客满满意的目标。。区域型组织结结构在区域型组织织结构中，生生产产品或服服务所需要的的全部活动都都基于地理位位置而集中在在一起。区域型组织结结构优点：灵活性高；各利润中心能能得到发展，，有利于分权权；增进了协调，，节约费用并并提高了工作作效率；为培养管理人人员提供了良良好的机会。。区域型组织结结构缺点：增加了保持全全公司方针目目标一致性的的困难；需要更多的管管理人员；增加了开支。。区域型组织结结构适应的战战略条件各地顾客需求求处于变化中中的，不确定定性为中等或或高等程度的的环境；各区域的制造造技术是常规规的、独立性性不是很高的的技术；大型的企业规规模；公司重视地区区效用、灵活活性和区域内内部组织效率率。矩阵型组织结结构矩阵型组织结结构是将职能能管理人员沿沿纵向排列，，同时将负责责产品或独立立经营单位的的管理人员按按横向排列，，这样形成一一个矩阵式的的组织结构。。矩阵型组织结结构优点：灵活机动型和和适应性强；；有利于把水平平管理和垂直直管理结合起起来，加强各各部门的协作作。矩阵型组织结结构缺点：成员受双重领领导返回矩阵型组织结结构所适应的的战略条件为为不确定性高的的和比较复杂杂的企业环境境；各部门的技术术是非常规的的独立性较强强的技术；具有几种产品品类型或项目目的大企业；；以产品创新和和技术专业化化为企业目标标。领导与战略战略实施的另另一方面要求求领导与战略略相匹配。因因为战略管理理是企业最高高管理者的主主要职责，无无论是战略的的制定和选择择还是战略实实施，都离不不开企业的最最高管理者的的领导。不同同类型的战略略对企业最高高领导者的素素质，领导风风格和行为的的要求也不相相同。第一节领领导导的涵义第二节领领导导理论第三节领领导导者能力与战战略的匹配第一节领领导的涵义义一领导导的定义与领领导过程二领领导与管理一领导定定义与领导过过程关于领导的概概念有以下几几个定义：1，领导是影影响人们自动动为实现群体体目标而努力力的一种行为为；2，领导即行行使权威与决决定；3，领导就是是影响一个集集体走向并达达到目标的能能力；4，领导是组组织赋予某一一个人的权力力，以领导下下级完成组织织目标。成功的领导过过程应该包括括下述四个方方面：1、制定一个个企业能够并并且应该实现现的设想或规规划。2、为实现企企业的设想和和规划做出战战略安排。3、建立一个个强有力的资资源协作体系系。4、在这个协协作体系中，，有一群热情情高昂的、担担负着将设想想变成现实这这一责任的核核心队伍。二、领导与管管理领导与管理存存在差别在相对稳定的的时期，有限限的领导与强强有力的管管理相伴可使使企业具有良良好的运营效效果。在动荡和混乱乱时期，强有有力的领导伴伴随着某种有有限的管理可可能是符合企企业运做要要求的。第二节领领导理论论一、领导特质质理论二、领导行为为理论三、领导权变变理论一、领导特质质理论早期领导理论论领导者实际具具有的特性或或个人品质，，以期预测什什么样的人最最适合当领导导者。现代领导特质质理论领导者的个性性特征和品质质是在后天的的实践中培养养出来的，并并且可以通过过培养和训训练加以造就就。对领导者个人人素质有如下下要求：1、行业和企企业知识。2、在公司和和行业中有良良好的人际关关系。3、信誉和工工作记录良好好。4、能力和技技能。5、个人价值值观。6、进取精神神。具有领导魅力力的领导者的的关键特点1、自信：对对自己的判断断和能力充满满信心。2、远见：有有理想的目标标，认为未来来比现状更美美好。3、清楚表达达目标的能力力4、对目标的的坚定信念5、不循规蹈蹈矩的行为6、作为变革革的代言人7、环境敏感感性：能够对对需要变革的的环境加以限限制和对资源源进行切实可可行的评估。。二、领导行为为理论领导行为理论论研究的重点点是领导者的的行为规律。。PM领导行为为理论:群体的目的可可以归纳成下下列两种中的的任何一个，，或两者兼而而有之。以达成特定的的组织目标为为目的；以维持及强化化团体关系为为目的。领导行为偏向向三种类型1、目标达成成型（P型））。特点是：将成员的注意意力引向组织织目标，将工工作任务明确确化，拟定工工作程序，利利用专门组织织评定工作成成果等。2、团体维持持型（M型））。特点是：维持和谐愉快快的人际关系系，调解团体体成员的纠纷纷，注意激励励，促进成员员的交往。3、两者兼备型（（PM型）。。这种领导模型型的特点是：：既注重抓生生产，努力实实现组织的目目标，又注重重人际关系的的协调处理。。MpmPPM弱强弱强目标达成趋势势团体维持趋向向PM领导行为为分析三、领导的权权变理论三个重要的情情境因素：1、领导者与与被领导者的的关系：即领领导者对下属属信任、信赖赖和尊重的程程度，或者是是下属爱戴、、信任领导者者和情愿乐于于追随领导者者的程度。22、任务结构构：指任务能能够清楚地得得到阐明的深深度和人员对对之负责的程程度，即工作作任务的程序序化程度。3、职位权力力：一个领导导者利用来自自组织的职位位所赋予的权权利使下属成成员遵从他指指挥的程度。。任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下属属关系任务结构职位权利好好好好差差差差高高高高低低低低弱强弱强弱强弱强有利利中等等不利利ⅠⅡⅢⅢⅣⅣⅤⅤⅥⅦⅦⅧⅧ第三节领领导者能力与与战略的匹配配领导者能力与与战略的关系系，要求领导导者的能力必必须与能选择择的战略相匹匹配，只有这这样，才能达达到战略的既既定目标。这这种匹配包含含两方面的内内容：其一是是要使总经理理的能力与战战略类型相匹匹配;其二是是要使经理班班子中每个人人的能力相互互匹配。一、总经理的的类型各种总经理类类型的特点：：1、开拓型服从性非常灵活，富富有创造性，，偏离常规社交性性格明显外向向，在环境的的驱动下具有有很强强的的才能和魅力力能动性极度活跃，难难于休息，不不能自制成就压力容易冲动，寻寻求挑战，易易受任何独特特事物物的刺激激思维方式非理性的直觉觉，无系统的的思维，有独独创性征服型服从性有节制的非服服从主义，对对新生事物具具有有创造性社交性有选择的外向向性，适于组组成小团体能动性精力旺盛，对对弱信号有反反映，能够自自我控控制成就压力影响范围逐渐渐增加，考虑虑风险思维方式有洞察力，知知识丰富，博博学、具有理理性3、冷静型服从性强调整体体性，按按时间表表行事，，求稳社交性与人友好好相处，，保持联联系，受受人尊重重能动性按照目标标行动，，照章办办事，遵遵守协议议成就压力力稳步发展展，通过过控制局局势达到到满足思维方式式严谨、系系统、具具有专长长4、行政政型服从性遵规守矩矩，例行行公事社交性性格内向向，有教教养能动性稳重沉静静，照章章办事，，等待观观望成就压力力维持现状状，保护护自己的的势力范范围思维方式式固执以往往的处理理方式5、理财财型服从性官僚、教教条、僵僵化社交性程序控制制型能动性只做必做做的事情情，无创创造性成就压力力反应性行行为，易易受外部部影响思维方式式墨守常规规，按先先例办事事6、交际际型服从性在一定的的目标内内有最大大的灵活活性，有有一定的的约束性性社交性通情达理理，受人人信任，，给人解解忧，鼓鼓舞人的的信信念能动性扎实稳步步，有保保留但又又灵活成就压力力长期战略略，即按按目标执执行又慎慎重考虑虑投入思维方式式有深度与与广度，，能够进进行比较较思考剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩开拓型经经理的效效应剧增扩充连续增长长巩固抽资转向向收缩交际型经经理的效效应行业引力力强中弱竞争地位位强中弱投资快速增长成熟的开拓者计划型的的开拓者调整型的的开拓者有选择的的投资增长长主导地位位，暂缓或抽资有选择的的投资增长长老练的计划者获利或保护盈余型的的计划者抽资转向向调整专家型获利或保护抽资转向向收缩或放弃职业型经理有经验的的成本控制制型职业清算者不同经营营单位战战略所需需要的经经理类型型战略经理类型二、经理理班子的的组建在组建一一个经理理班子时时，应遵遵循班子子成员中中能力相相互匹配配的原则则，即使使经理班班子中各各成员之之间的能能力相互互补充、、相互匹匹配，形形成班子子集体能能力的优优势。对于一个个经理班班子需要要什么样样的能力力组合，，美国学学者艾夏克*阿代兹兹提出了四四种能力力组合的的模式。。这四种种能力分分别是：：P—提供供劳务或产品品的生产技术术能力；A—计划、、组织和控制制集团活动的的管理技能；；E—适应动动荡环境，创创造新劳务和和承担风险的的企业家资质质；I—调节、平平衡、统一集集团活动与目目标的综合才才能。