战略管理公司层战略联盟并购战略实施

第八章公司层战略

主要内容多元化的类型和动机横向多元化纵向一体化业务组合优化方法多元化与可持续竞争优势总部的价值多元化的层次和类型有限（低层次）多元化相关多元化（中高层次）非相关多元化（极高层次）相关联系型小于70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的ABC单一业务型超过95%的收入来自于某一项业务A主导业务型70%~95%的收入来自于某一项业务BA不相关型小于70%的收入来自于主导业务，且事业部之间联系极少ABC小于70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC多元化的类型纵向多元化前向多元化后向多元化横向多元化相关多元化不相关多元化联合利华集团是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。多元化的动机提高企业的竞争优势不同业务间在不同市场上和价值链上的协同作用降低经营风险不同行业的经营周期存在差异；

利用反周期理论进行业务组合，可以平衡风险和稳定收益。提高经理人的利益经理人对业务规模种类、数量扩张的内在追求。规避政府政策的限制政府关于横向多元化或纵向多元化的限制或放松。横向多元化的战略利益活动共享：活动共享形成的范围经济对于降低风险、

增加回报十分重要。如共享储运系统、组装设备、质控维保体系；销售网络与服务平台；采购及研发……核心竞争力传递1、企业无形资源和能力（技术与管理）是核心竞争力的基础。2、取决于内部进行核心竞争力传递的水平和能力。市场影响力（高价格或低成本）通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争与相互克制。财务经济内部资本配置、降低风险、税收优惠技术相关多元化：本田、佳能、华为、中兴；市场相关多元化；海尔、联想、多元化战略略的风险(P151)忽视相互关关系时易犯犯的错误误解业务单单位的战略略贡献误解与主要要竞争者形形成相对的的地位仅仅从事业业务组合管管理，忽视视如市场与与技术等方方面的相互互关系，可可能损害业业务协同效效益追求相互关关系时易犯犯的错误从共用和转转让技术中中产生的副副作用追求一些小小的价值活活动的相互互关系虚幻的相互互关系多元化战略略的成本管理成本大量的资源源贡献共享享会导致内内部监督、、协调、控控制成本攀攀升。过度投资经营者内在在有对规模模、资产扩扩张的不当当追求跨行业补贴贴跨行业的内内部补贴增增加了亏损损业务存续续的可能；；易使内部投投资错误项项目，造成成资源利用用的不经济济信息不对称称总部与各事事业部之间间的信息部部不对称带带来的成本本攀升。主营业务不不突出影响了主营营业务的资资源配置和和发展纵向一体化化供应商价值值链公司的价值值链渠道价值链链买方价值链链纵向一体化化是指企业沿着着产业链进进入上游或或下游活动动环节的一一种发展战战略。是应应用内部的或管管理的职能能而不是利用用市场职能去实现经济济目的。后向一体化化前向一体化化纵向一体化化的战略利利益纵向一体化化的经济性性：内控协调经经济性、信信息经济性性、市场经经济性有利于技术术开发上下游各环环节间的技技术相关性性有时是提提高产品性性能的关键键因素。保证供应/需求抵消讨价还还价能力与与投入成本本失真加强区别于于其它企业业的能力提高进入和和移动壁垒垒企业一体化的利利益越大，则潜潜在进入者和竞竞争者一体体化的压力力也越大。如果一体化化产生很大大的规模经济或或资本需求求，则一体化化经营就会会增加产业中的移动壁垒。进入高盈利利业务领域域突破行业限限制纵向一体化化的的战略略成本承担内部供供应商的高高成本放大了经营营风险降低了更换换合作者的的灵活性提高了退出出壁垒放大了资本本投资需求求阻止了对供供应商和顾顾客的研究究增加了保持持供需平衡衡的成本减缓了市场场激励不同的管理理要求特殊战略问问题前向一体化化提高对产品品需求特征征的敏感性性突破销售渠渠道限制获得真实和和及时的市市场信息实现差异定定价后向一体化化突破对供应应商的依赖赖提高产品的的差异化程程度波士顿矩阵阵：业务组合优优化明星？问题金牛瘦狗高市场增长率率低高相对市场占占有率低ABCDEF波士顿矩阵阵（1960）将企业的的全部产品品/业务的组合合作为一个个整体进行行分析;该方法常被被用来分析析企业各业业务之间现现金流的平平衡，找出出内部资源源与外部环环境相适应应的业务组组合战略。。与该市场最最大的竞争争对手的市市场份额之之比。该业务前后后两年行业业市场销售售额增长的的百分比。。波士顿矩阵阵：业务组合优优化明星？问题金牛瘦狗高市场增长率低高相对市场占有率低ABCDEF波士顿矩阵阵（1960）将企业的的全部产品品/业务的组合合作为一个个整体进行行分析;该方法常被被用来分析析企业各业业务之间现现金流的平平衡，找出出内部资源源与外部环环境相适应应的业务组组合战略。。通用电气业业务组合矩矩阵高行业吸引力力低高业务实力低扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收通用在麦肯肯锡帮助下下开发的一一种投资组组合分析方方法，是对对波士顿矩矩阵的改进进：评价指指标上增加加了中间等级和战略变量；不仅适用用于波士顿顿矩阵所能能适用的范范围，而且且对需求、、技术寿命周期曲曲线的各个阶段段及不同的的竞争环境都适用。使用步骤：：1、确定行业业吸引力因因素的指标标权重；2、根据业务务定出行业业竞争力因因素的级数；3、计算每个个因素的加权数，加总并比比较。行业吸引力力指标：行业业增长率、、市场价格格、获利能能力、技术术及社会政政治因素等等；业务竞争地地位指标：市场场份额、市市场增长率率、买方增增长率、产产品差别变变化、生产产级数、生生产能力、、管理水平平等多元化与可可持续竞争争优势多元化战略略的稀缺性性稀缺性不来来自于多元元化本身，，而是来自自于多元化化战略产生生的特定范范围经济的的稀缺性；；多元化战略略的可模仿仿性多元化战略略的可替代代性（来自于范围围经济的可可替代性））：（1）单一业务务中实施成成本领先或或差异化（（2）战略联盟盟难以复制的范围经济较易复制的范围经济核心竞争力共享活动内部资本分配风险降低多点竞争税收优势市场影响力雇员薪酬多元化与可可持续竞争争优势公司2☆☆公司1☆☆公司3☆竞争竞争业务A业务B范围经济多元化战略略要想取得得成功，就就必须存在在范围经济济，而且为为了实现这这些范围经经济，就必必须在公司司范围内进进行某些交交易。只有有通过等级治理才能实现的的范围经济济，才具有有不可替代代性总部的价值值如何为下属属单位创造造价值？实现相互联联系的障碍碍各方利益不不一致害怕失去经经营自主权权和控制权权有偏见的奖奖励制度各经营单位位情况上的的差异担心分权会会受到损害害相互合作关关系和公正正性公司总部的的角色组合管理者者或重组者者类似于与金金融市场和和股东的职职能定位；；发现被低估估的资产或或业务，收收购并改造造他们。协同效应管管理者发现潜在的的协调效应应的活动环环节；建立实现协协调效应的的机制和文文化。能力培养者者利用总部的的核心竞争争力为其下下属业务增增值；不是帮助业业务单位创创造、开发发价值，而而是支持改改善。案列研讨：：中粮帝国国一.描述中粮集集团多元化化战略的主主要内容。。纵向一体化化：打通从从源头到终终端的产品品链条，包包括从粮食食和农产品品的生产、、加工、包包装、销销售的整个个产业链一一体化。横向一体化化：对食品品、白酒、、房地产行行业等有关关企业进行行并购二.分析中粮集集团公司总总部的角色色定位。前期：总部部处于支持持的定位，，分子公司司及上市公公司相对权权利大。后期：由总总部打造战战略布局，，对分子公公司分权较较小。总体来看，，主要是组组合管理者者，也希望望向协同效效应管理者者和能力培培养者转变变。三.中粮集团的的“全产业业链”战略略形成竞争争优势的关关键是什么么？纵向一体化化:增强产业链链控制力，，提高最终终产品的质质量和价格格。横向一体化化：中粮对对粮油等食食品产业比比较熟悉，，相关性程程度高，因因而较容易易形成竞争争优势；而而对白酒和和房地产不不太熟悉，，多元化相相关程度不不高，竞争争优势不明明显。第九章联联盟与并购购整合资源，，实现协同同主要内容战略联盟并购联盟，或并并购？构建价值链链面对的问问题新建投资，，还是并购购？并购，还是是联盟？联盟的类型型市场交易同一母公司司网络机会合作许可协议特许经营合作经营合资企业相互持股联盟意味着着一种超越越短期市场场交易的关关系，其中中包括某种种合作意图图，旨在从从纯粹的““现场交易易”中不能能获得的某某种共同利利益；也意意味着合作作双方的平平等地位，，和“合伙伙”关系。。战略联盟的的特征边界模糊模糊了企业业与市场之之间的边界界；不依赖于某某一企业的的治理结构构，不是内内部交易；；也不完全全依赖于市市场的价格格机制，不不同于市场场交易。组织松散动态、开放放体系；协商机制平等合作一般没有股股权和权力力上的控制制，只有协协议约束力力；一个重要的的特点是““互惠”机机制：利益益分享和决决策上的平平等机动灵活组建和解散散都较为容容易建立战略联联盟的利益益实现技能的的互补纵向互补型型横向互补型型避免过度竞竞争默契垄断合合作相互克制应对竞争出于提高竞竞争力的需需要，在行行业内部需需求合作者者，以对抗抗另外一些些竞争对手手。不参与结盟盟的公司将将出于不利利地位降低风险如共同研发发等联盟成功的的原则要选择并确确定合适的的联盟伙伴伴相容：战略略、运营、、文化能力匹配：：市场实力力、技术水水平、生产产能力、销销售网络、、核心竞争争力、管理理者能力等等承诺：承承诺意识和和退出难度度建立信任平平等的合作作关系保持联盟关关系的弹性性坚持竞争的的作用：竞争性合合作并购的类型型从并购双方的股权状况划分参股控股全面收购从并购双方所处的行业情况横向并购纵向并购混合并购从并购的动机善意并购恶意并购从并购的融资方式划分杠杆收购LBO管理层收购MBO兼并：指通过现金金、证券或或其他形式式购买其他他企业的产产权，使其其他企业丧丧失法人资资格或改变变法人实体体，并取得得对这些企企业决策控控制权的经经济行为。。收购：指通过购买买目标企业业的股票或或资产，以以获得对目目标企业本本身或资产产实行控股股权的行为为。并购原因与并购浪潮潮高效率地实实现跨越式式发展降低进入壁壁垒和发展展风险实现优势互互补的协同同效益加强对市场场的控制能能力增强企业的的国际竞争争能力获取价值被被低估的公公司避税/view/c457e90aa8d575c86afb464c821ce2e6.html/view/ee6ed3ea19e8b8f67c1cb9ef.html并购中存在在的问题整合的困难难对收购对象象的评估不不够充分巨额或超正正常水平的的债务难以形成协协同与合力力过分多元化化经理们过度度关注收购购公司过分庞庞大并购后的整整合战略整合业务整合制度整合组织整合人力资源整整合文化整合第十章战战略实施主要内容战略实施框框架战略实施与与公司治理理战略实施与与组织结构构战略实施与与控制战略实施与与变革战略制定与与战略实施施战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略实施的的构成要素素调整组织结结构和重新新安排人员员强化组织领领导与指挥挥制定相应的的计划与预预算形成良好的的激励与约约束机制完善企业文文化建立控制系系统战略实施中中的领导风风格指挥型特征：重视视战略制定定，发布命命令，强制制执行型局限：下属属缺少执行行动力和创创造精神，，甚至拒绝绝执行战略略变革型特征：重视视战略实施施，重视执执行中的变变革，较困困难复杂战战略局限：自上上而下地实实施战略，，不利于调调动员工积积极性合作型特征：重视视战略制定定与实施责责任的分担担与共识局限：战略略制定的折折衷化，合合理性降低低；讨论时时间长；基基层积极性性与创造性性仍未能充充分发挥；；文化型特征：借助助文化达成成战略的一一致与共识识局限：员工工素质要求求高，可能能牺牲战略略的灵活性性；增长型特征：重视视对员工创创造性和积积极性的激激励，自下下而上的推推动战略执执行；各单单位拥有比比较大的战战略决定权权。局限：仅只只适用于多多元化经营营或变化较较大行业中中的大型企企业。公司治理结结构企业针对所所有者和高高层管理者者建立的一一种委托代理关关系公司治理结结构：所有有者（托管）、董事会（决策）、高层管理理者（授权经营营）三者组成的的一种组织织结构。决定和控制制一个组织织的各种利利益相关者者之间的关关系，其核核心在于寻寻求一种保证战略决决策有效性性的方式有效的治理理结构有助助于保证总经理理按照出资资者的要求求采取行动动治理机制内部治理机机制所有权集中中程度一般来说，，所有权集集中程度越越高，企业业的多元化化程度就越越低，经理理人做出使使股东利益益最大化的的战略决策策的可能性性就越大。。董事会内部董事、、相关外部部董事、独独立董事执行官报酬酬外部治理机机制公司治理市市场：由企企业收购者者构成的市市场所有权集中中所有权集中中度：大股股东数量及及其股权占占比；股权集中度度与多元化化负相关大股东强烈烈要求密切切监控管理理决策他们所持有有的大额股股份值得他他们花时间间、精力和和经费来密密切监控他们也可能能获得董事事会席位，，这更增强强了他们有有效监控的的能力董事会董事：代表股东对对经营层进进行监督和和控制内部董事：：由公司的首首席执行官官和其他高高层经理担担任相关外部董董事：由不参与公公司日常经经营但与公公司有一定定联系的个个人担任外部董事：：由完全与公公司经营活活动无关的的个人担任任二.增加董事会会治理有效效性的建议议：增加董事会会成员背景景的多样性性加强内部管管理和公司司财务控制制系统建立正规的的董事会绩绩效评估程程序执行官报酬酬工资奖金长期激励性性报酬（股股权、期权权）根据2016各上市央企企的年报，，中国国际际海运集装装箱(集团)股份有限公公司(以下简称中中集集团)总裁麦伯良良去年的薪薪酬高达637.3万元，位居居第一；而而收入最低低者为云南南铜业股份份有限公司司(以下简称云云南铜业)总经理高贵贵超，去年年年薪仅为为6万元。2016中国平安保保险董事长长兼首席执执行官马明明哲以1338w的年薪夺冠冠2006,马明哲税后后1027.8w；2007马明哲税前前6616.1w公司治理市市场当公司经营营无效时就就面临着被被接管的危危险在被接管的的“威胁””下，许多多公司开始始更有效地地经营，尽尽管实际发发生的恶意意收购相对对较少作为对管理理无能和浪浪费的重要要控制来源源组织结构与与战略实施施所有组织都都需要某种种形式的组组织结构来来实施和管管理他们的的战略随着其规模模和复杂性性的增加，，公司频繁繁地改变它它们的结构构结构类型简单结构直线职能制制结构事业部制结结构成本领先战战略与组织织结构组织特征运营是主要要职能强调生产过过程优化而而不是新产产品开发通过相对集权协调各职能能鼓励低成本本文化的规范化程序组织结构总总体上是机机械式的，，职位角色色高度结构化。差异化战略略与组织结结构组织特征营销是追踪踪新产品概概念的主要要职能强调新产品品研发许多职能分分权化有限的规范范化以使新新产品概念念能更方便便的出现，，变化更易易于实施总体结构是是有组织、、有系统的的，职位角角色不具结结构性集中战略与与组织结构构许多集中化化战略通过过简单结构构来实施更更为有效随销售额增增长，使得得企业必须须从简单结结构转化到到职能制结结构对于经理人人来说，能能够认清何何时有必要要对组织结结构做出变变革以便协协调和控制制企业日益益复杂的运运作是一种种挑战整合战略与与组织结构构需要设计出出一种既允允许开发差差异化产品品特征，又又使成本低低于竞争对对手的组织织结构这样的组织织结构还经经常辅以水水平协调，，如：跨职能团队队强势的组织织文化纵向一体化化战略相关约束型型多元化战战略合作型事业业部事业部结构构战略事业部相关多元化战略控股公司结构不相关多元化战略三种不同的的事业部结结构在集权程度度、各业务务间的整合合程度、业业绩考核和和激励机制制等内控机机制上的差差异纵向一体化化与组织结结构（图见p194）组织特征结构整合策策略紧密地地联系所有有部门公司总部强强调集权化化的战略规规划、人力力资源管理理和营销策策略，以培培养各部门门的合作研发一般集集权化员工报酬除除与部门业业绩有关之之外，还与与公司总体体表现相关关强调合作共共享的企业业文化相关多元化化与组织结结构组织特征事业部内的的各个部门门结构整合合（综合）），但不同同事业部门门的部门间间不存在联联系总部最重要要的职能是是战略规则则，并批准准对各事业业部的战略略各事业部决决定各分部部的预算并并进行内部部整合公司总部对对于事业