管理与领导1-管理者的角色课件

分享材料（第一期）管理者的角色人力资源部2008年12月1日目录概述----------------------------------------------------第3页基本概念----------------------------------------------第4页

领导理论发展史-------------------------------第4页

个人管理模型----------------------------------第9页

管理的经典职能-------------------------------第17页管理者角色Q＆A-----------------------------------第20页

管理者角色提示和误区----------------------------第21页

管理者的错误----------------------------------------第22页概述：如果您是一位新管理者，您可能不明白新角色的工作职责。如果您曾经做过管理者，您会明白自己的工作职责会发生很大的变化。到任何较好的商业图书馆去，您都能发现指导管理者的很多书籍。管理者的角色到底是什么样的呢？请记住以下这个简单的概念！一些组织使用这些简单的描述已经很多年了。其中有两个关键部分：完成工作和通过他人。任何对管理者应该做什么的描述都必须最终反映这个事实。

本次材料回答了以下一些问题：

☆领导理论的发展史是什么？☆个人管理模型是什么？☆管理的“经典”职能是什么？2、理想领导者理论

由于性格特征理论被人置疑，所以学者们开始转向对理想领导者的定位。流传最广的所谓的X－Y理论，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。企业中的人性面X理论Y理论假设员工是懒惰的，抗拒改变且需要持续的监督员工是成熟的，希望改变并且希望为企业的成功作出自己的贡献合适的管理方案权威性、指导性的方法，同时和员工保持一定的社交距离参与性、民主性的方法，并且创造条件让员工在工作中找到满足感领导者对员工的认识决定了他的管理方法，并且最终决定了管理者的成败。这种理论激发了对工业民主化的大量实验，当时工业民主化在欧洲已经非常普及。在一些国家（例如瑞典和德国）法律规定工会和工人参与管理。

3、基于参与的领导者理论

基于参与的方法在50年代和60年代出现。这种理论指出了管理者可以在多于24个领域里采取措施提高员工的贡献。这些领域分为两大类：

实际工作环境上的调整和组织结构上的调整诸如奖励机制、管理者/员工交流过程、决策参与等程序

这种理论发现了管理者一个很重要的职能：它在不同组织层次之间起“连接点”的作用。这样的领导者作为“促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。

实证研究虽然并不完全支持这种理论的观点。但是，这种理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。

4、管理方格领导理论

随着发展，有一种管理方格的领导理论，后来得到广泛应用。这种理论着重于领导能力的两个方面:

对人的关心对工作的关心对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。对工作的关心更加以任务为中心，反映了领导者让下属知道对其期望的程度。

管理方格通过下表将这两个方面结合在了一起。

任务型（9－1）贫乏型（1－1）团队型（9－9）乡村俱乐部型（1－9）对人的关心对工作的关心（5－5）1-1贫乏型领导：基本上是毫无领导

1-9乡村俱乐部型：充分考虑人的需求，并创造了一个没有压力的工作环境

9-1以任务为中心的领导：只强调产出，而对人漠不关心

9-9团队领导：是一种最好的方式，既能得到高产出也能体现人的价值

5-5代表对人和生产的满意度都处于最低线5、情境领导者理论

许多管理理论和模式都只适用于特定情境。他们基本上都是管理策略，而非领导理论。他们的模型建立在三个特性的相互影响上：

管理者做出的指导或引导的工作量（任务行为）管理者提供的社会情感支持量（关系行为）在履行特定任务或目标时员工的成熟度管理者根据员工的成熟度调整工作指导量和情感支持量。随着员工技能和经验的增加，以及他完成特定任务能力的增强，管理者的指导和关心将越来越少。新的或者不可靠的员工经常被教导做什么——甚至是手把手的教。有丰富经验和能力的员工通常被给予更多的授权，对他们只需要很少的指导。这种研究成果正在被越来越广泛地接受。

2、个人管理模型的快速概览：

所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。每个管理者都要面对稍显不同的条件因素，这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者则拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。

3、个人管理模型的组成部分：

A.目标：是指希望得到的业务结果。管理者要么被指定目标，要么自己确定目标，且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。

B.个人特征:每位管理者都有自己独特的个人特征，这些特征将影响他的行为。个人特征包括：背景、技能、知识、思维方式、能力、个性

C.条件：有些因素将帮助或者阻碍目标的实现。在管理者和员工为达到目标而工作的过程中，这些因素将对他们产生影响。例如：时间、预算、员工、公司政策、业务流程、组织、评价和管理系统、公司提供的产品和服务、诸如组织文化和内外环境等因素

D.领导、管理、实施：这是管理者在为达到业务目标而工作时所发挥的作用。这就是说，管理者可能:领导其他人，通过确定方向、给予鼓励和规范部分行为；管理业务和人员，通过计划、组织、指导和控制工作行为；以及在很多情况下他们自己做一些技术、专业或行政工作5、管理者角色应做的工作：任何专业人员、中层管理人员或高层管理人员的工作都是不同程度的领导、管理和实施的组合。随着我们工作的层次和范围不同，每一种工作反映这3个角色的程度也不同。如下面的组合所示：

这些图表明：大体上，位于组织的层级越高，就越强调领导的角色，而更淡化实际“做”的角色。但是，个人管理模型提醒我们，特定的工作条件和工作目标对管理者的三项重要管理职能的分配比例也有很大的影响。3.管理人员流程——保证下面描述的5项人员流程得到有效执行。

人员流程特定的子流程平衡资源招聘、面试、聘用、职位安排、签约、调动和辞退使用员工执行计划、安排搭档、'熟悉环境、评价多样性、工作和生活平衡计划开发才能开发计划、培训和指导评价表现定期的评估、等级评定、绩效改进计划奖励贡献补贴、奖金、赏识、提升4.管理业务流程——管理员工按规定的程序和方式做事，对导致用户不满意且不盈利方案的业务流程提出改进，对要达到的业务成果进行必要的管理。一个被普遍接受的观点是：流程重组需要领导，但是一旦新流程开始运作，它们就需要被管理，包括实行持续的改进，和管理业务的盈亏状况。5.完成特定的业务目标——独自或者以团队方式完成特定任务，达到业务目标。这些任务中很多都只能由领导者本人完成，因此领导者必须平衡自己的各方面能力。

注：这5项人员流程的优点详述见下页“平衡资源”

在商业计划中囊括一定层次的人力资源规划基于工作需要适当地调配人员明白何时在内部调整人员，何时动用外部资源，并运用恰当的策略和程序体现出多样性无论是兼职方式还是全职方式，保证招聘选择的最优平衡，同时反映多种需要按计划进行职位发布，实施员工发展。根据业务需求而平衡人员招聘和辞退，并保证灵敏性和判断的正确性“使用员工”

调整员工的视野／职责／价值观／目标和部门的目标一致，明确目的和标准，并且确保员工绩效计划与公司的商业目标一致让新员工快速适应他们的新工作环境。创建满足员工多样化需求的工作环境，使他们能全身心投入工作采取正确的步骤对待对员工的承诺或相应的争端“人才发展”

对团队所需整体技能进行评估：保证团队具备服务于客户的必须技能支持团队成员的个人发展计划为员工按计划进行培训而安排相应的培训活动通过提升个人技能而建推动员工发展

“绩效评估”

保证部门内和部门之间的绩效评估公正公平举办评审会议明确所有责任和机会“奖励贡献”根据报酬标准，给员工以公平公正的报酬开放地向员工交流和解释完整的薪酬规划选择合适的奖励征求团队同事的意见，明确谁应该得到奖励充分利用各种正式和非正式的奖励特别关注那些最缺乏经验、最有价值和最被低估的人，哪怕是一句真诚的“谢谢您”三、管理的经典职能：计划

计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同的任务。虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达到商业目标负责。

有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决定。通常管理者的计划都是很有条理的。一个典型的计划过程遵循以下几步：

诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什么前提:基于对环境的设想和情境条件建立目的和目标定义和评价各种行动的不同流程选择“最好”的方案制订关于预算、进度等的计划，并将其传达给员工组织计划人事指导领导控制2.组织

管理者为员工组织工作场所。他们是组织架构中的一部分。他们也通过非正式途径施加影响以帮助决策。管理者明确工作任务并指派给员工。

管理者也帮助建立和其他职能部门、团队以及管理者之间的关系。这在复杂的大型组织内极其重要。

3.人事

人事包括招聘，聘用，使用，评价，奖励和保留员工。以任务为中心的管理者往往低估这个职能，认为这是人力资源部门的职责。一些管理理论家将人事职能放在组织职能下。

人事在大多数公司中处于中心管理职能的地位。特别是在竞争激烈的高技术市场，具有高技能的员工将对公司是“领跑者”还是“跟跑者”发生重大作用。人力资源部门通常对人事活动提供支持。

组织计划人事指导领导控制Q：有了项目管理者和团队管理者之后，管理者的作用会减弱吗？

A：其他的领导角色加入组织时，的确会这样。某些情况下这些职位分担了管理者的一些职责。但是，大多数管理者的主要职能和职责仍然没变。

Q：现在如此多的头衔都带有“管理者”这个字眼，怎样确认谁是真正的管理者？

A：“真正的管理者”有员工向他们报告，并且管理者负责为这些员工付薪、计划、评估和提升其绩效。其他头衔带有“管理者”字眼是为了表示他们的水平或者表明他们具有较大的责任。

Q：哪些地方写明了作为管理者应该对哪些事情负责？

A：没有一个地方写明，这是因为管理者的职责随着职能、国家、组织和标准的不同而不同。您所在的地方可能会有本地的文件可以查询。

Q：作为管理者，我听说我有额外的法律责任。这是真的吗？

A：是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律责任。

四、管理者角色Q＆A：提示

对于怎样平衡“领导、管理和实施”的角色您应该询问他人——客户、员工、同事、您的管理者等。为管理员工抽出时间，特别是在招聘环节。这种时间的投资将会在未来得到回报。确保您是一个榜样。您作为领导所做的事情要比所说的事情更有说服力。不断提醒自己和您的团队，你们每天的工作是值得付出的，同时确实影响着您的客户、公司，甚至整个世界。将个人管理模型看作基础，运用这些资料对您的角色、个性、组织氛围和能力进行思考。误区

每天的工作压力使得您忽视了领导力和管理员工的角色。这些都是您最重要的工作任务。不要设想高绩效文化氛围会在一夜之间形成或者将会因为公司高管意愿而发展。它需要您每天不断地加强和成员之间的信任以及保持开诚布公的态度，使自己成为管理者－领导者。不要将服从和责任混为一谈。不要低估交流的重要性。您是否是一名合格的领导者和您是否能进行有效的双向沟通紧密相关。五、管理者角色提示和误区：六、管理者的错误：缺少恒心：在遇到障碍时，您会选择放弃还是寻找其他妥协的办法?不信任下属：如果将工作计划公开给下属您感到不安。那么过一段时间，也许您就会发现一个人很难完成工作。

不能培养下属的能力：公司的发展会因为缺少对员工新技能的培训而受到阻碍。

不能客观评价：根据您