投资并购战略规划培训课件

2012年3月投资并购战略规划专题培训案例1：投资的盲目从众导致中国产能过剩现象严重页码2

十二月222003年，钢铁、电解铝、水泥和汽车（4个）2004年，扩展到焦炭、电石、铁合金（7个）2005年末，有11个行业产能过剩2006年，国务院指出：10个行业产能过剩2009年8月，全国人大财经委经调研：产能过剩行业达到19个。案例2：华源集团并购扩张案例分析页码3

十二月22华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。华源的成长史堪称一部央企并购史，而董事周玉成也因此被誉为“并购先生”。1.华源集团鼎盛时期版图页码4

十二月22中国华原集团有限公司华源股份(600094)华源发展(600757)中华华源生命产业有限公司华源制药(600656）北京医药集团有限公司万东医药(600055)双鹤药业(600062)上海华源投资发展集团有限公司凯马B股(900963)上海医药(集团)有限公司上海医药(600849)ST中西(600842)8家上市公司资产规模572亿元2.华源集团扩张简史页码5

十二月22收购上药11亿将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，上交所上市199219951996.71996.101998.620022004国际贸易和房地产将上述企业资产置入新成立的华源股份，上交所上市。并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业。联合1996-1998年并购的六家农机企业发起华源凯马，B股上市1998年后涉足医药行业,收购浙江凤凰,更名为华源制药,收购一批中小医药企业纺织农机医药收购北药11.6亿3.盲目扩张，“并购先生”被并购页码6

十二月222005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元，债务危机浮出水面并引发了银行集体逼债。在这种情况下，华源集团无奈实施整合。2006年4月，华润集团获得华源集团70%的股权——正式入主华源。至此，华源集团重组的连环大戏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的成果来了一个一锅端！案例2续：投融资不匹配，并购先生“被并购”页码7

十二月22根据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三：原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高；短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高；公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。其中，除了管理链条过长属于管理问题外。其它两个，也是最重要的两个原因均是属于集团投融资不匹配的原因。启示：作为运作资本的国资经营平台，在资本运营过程中，必须强化投融资能力，从而提高资本运营效率，降低风险。由此引发的问题：页码8

十二月22如何做到正确投资？什么是正确的投资战略？目录页码9

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略——企业并购重组目录页码10

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略——企业并购重组什么是投资战略如何制定成功的投资战略中美嘉伦简介及案例页码11十二月月22一、国有企企业投投资战战略的的重要性性以为员工增增加福福利为为名,大力兴兴办三三产和和联营营企业业,这是企企业对对外投投资的的最初初原形形。企业盲目做做大而而不规规范的的兼并并,造成投投资企企业数数量上上急剧剧膨胀胀,投资目目的多多元性性,业务分分散化化,此时企企业规模大大多数数较小。。国有企业在在建立立现代代企业业制度度过程中中,分离出出来、、单独独经营营、独独立核核算的的辅业业和第第三产产业也也进一一步扩大了数量量。在改革革开放放之初初90年代初初、中中期90年代末期从国企企投资资战略略发展展历程程看，，国有有企业业已经经成为为投资资战略略实施施的主主体国企虽虽然已已成为为投资资主体体，但但仍是是国有资资产监监督管管理机构监管的的重大大事项项页码12十二月22国有独资资企业、、国有独独资公司司与国有有控股公公司的报报送要求求及程序的监监管国有企业重大审批批事项和备备案事项的监管。“三重一大大”决策策制度与与国有企企业重大大事项监监管市场化竞竞争中投投资战略略的重要要性页码13十二月22企业是市场的的主体，，投资战战略引领领企业发发展，企业只只有制定定正确的的的投资资战略，，才能进一一步规范范企业投投资主体体的形式式，避免免投资风风险，实实现企业保值值增值，为为实现企企业的可可持续发发展打下下坚实的的基础。。通过投资战略略的实施施来有效效拉动企业内部部资源的配置，因此投资资战略对企业发发展具有导向作用。将企业资源合理分配配到各个职能能部门，协调企业业内部各各职能部部门之间的关系，提高企业业经营效效率。二、什么么是投资资战略？？页码14十二月22企业投资资战略是是指根据据企业总总体经营营战略要要求，为为维持和和扩大生生产经营营规模，，对有关关投资活活动所作作的全局局性谋划划。它是是将有限限的企业业投资资资金，根根据企业业战略目目标评价价、比较较、选择择投资方方案或项项目，获获取最佳佳的投资资效果所所作的选选择。企业投资资战略是是企业总总体战略略中较高高层次的的综合性性子战略略，是经经营战略略化的实实用化和和货币表表现，并并影响其其他分战战略。企业投资战略略伴随企企业成长长始终页码15十二月22资本运营营产品运营品牌运营从资产到利润到权益是产品运营的基本模式通过占有上下游企业的金融资源，以应付、预收款来扩张资产是品牌运营的成功之本成长途径：扩张短期负债通过扩张长期负债、负债性权益、股本及资本公积金来生成资产，以现金流来支持负债（收益率及流动性的平衡），以利润增长来推高市值（MARKETCAP），以股权来收购资产资产（债务市场抵押品）及利润（资本市场抵押品）是资本运营的手段成长途径：扩张未分配利润三、投资资战略类型型页码16十二二月月22发展展型型紧缩缩型型稳定定型型投资资战战略略类类型型组合合型型发展展型型投投资资战战略略是是以以企企业业的的发发展展战战略略为为指指导导，，将将企企业业的的资资源源导导向向开开发发新新产产品品，，开开拓拓新新市市场场，，采采用用新新的的生生产产方方式式和和管管理理方方式式，，以以便便扩扩大大企企业业的的产产销销规规模模，，增增强强企企业业的的竞竞争争实实力力。。发发展展投投资资型型战战略略一一般般会会取取得得大大大大超超过过社社会会平平均均水水平平的的投投资资收收益益率率的的收收益益水水平平稳定定型型投投资资战战略略是是指指企企业业在在战战略略规规划划期期内内将将企企业业的的资资源源基基本本保保持持在在目目前前状状态态和和水水平平的的战战略略。。稳稳定定性性投投资资战战略略满满足足于于过过去去的的投投资资收收益益水水平平，，决决定定继继续续追追求求与与过过去去相相同同或或相相似似的的目目标标。。当企企业业的的经经营营状状况况、、资资源源条条件件不不能能适适应应外外部部环环境境的的变变化化，，且且难难以以为为企企业业带带来来满满意意的的收收益益，，一一直直威威胁胁企企业业的的生生存存和和发发展展时时，，企企业业常常常常采采取取紧紧缩缩型型投投资资战战略略。。包包括括：：抽抽资资转转向向战战略略、、放放弃弃战战略略和和清清算算战战略略。。许多多大大型型企企业业并并不不局局限限与与实实施施单单一一的的战战略略，，而而是是将将战战略略组组合合起起来来，，组组合合投投资资战战略略包包括括两两种种基基本本类类型型：：同同时时组组合合和和顺顺序序组组合合。。页码码17十二二月月22四、、影影响响企业业投投资资战略略选选择择的的因素素影响响因因素素资金金宏观观形形势势技术术行业业情情况况（一一））影影响响企企业业投投资资战战略略选选择择的的宏宏观观形形势势页码码18十二二月月22国家经济形势、经济政策企业自主权的大小Yourtextinhere市场需求状况及企业的市场开发能力页码码19十二月22（二）影响企企业投资战略略选择的行业业情况12企业所属行业业或即将进入入的行业的技技术结构；企业所属行业业或即将进入入的行业的竞争结构差异3企业所属行业业或即将进入入的行业的平均利润率水平页码20十二月22（三）影响企企业投资战略略选择的资金金因素企业自身经营营状况调配资源的能能力自身素质企业筹集资金的能力（四）影响投投资战略选择择的技术因素素页码21十二月22技术因素投资方向选选择技术内容确确定投资时机选选择投资规模选选择1、企业投资方向确确定页码22十二月22（1）不改改变原有生生产经营内内容，旨在在维持或扩扩大现有生生产或服务务能力的投投资。（2）在保保留原有生生产经营内内容的同时时，在本行行业内增加加新的生产产经营内容容的投资。。（3）为实实现行业内内彻底转产产而进行的的投资。（4）为实现跨出出原行业从从事生产经经营活动目目标而进行行的投资。。?2、企业投资技术内内容的确定定页码23十二月22企业投资项项目的技术术内容，主主要包括两两个方面：：一是生产产的工艺技技术；二是是与生产工工艺技术密密切相关的的技术投入入物，特别别是设备。。符合企业生生产类型的的要求适应生产所用原原材料的状状况符合加工对象的的条件工艺流程总体上要求求流畅、协协调、紧凑凑符合节约资源的的要求确定工艺技技术的要点点要与项目的的工艺相适适应，设备备的选择必必须服从于于确定的生生产工艺流流程必须系统配套能够充分保障产产品质量的的要求所需投资与营营运成本相相对低廉正常运转所需条条件必须能能够全面落落实确定设备的的要点3、企业投资时机的的选择页码24十二月221234投资侧重于导导入期产品，，兼顾成长期和和成熟期，这这是一种颇具具开发实力且且创新意识强强的企业通常常选择的模式式，是一种为为获得领先地地位而勇于承承担风险的投投资策略。投资侧重于成成长期和成熟熟期，几乎放放弃导入期和和衰退期，这是一种实力力不足而力求求稳妥快速盈盈利的企业通通常选择的模模式，是一种种重视盈利而而回避风险的的投资策略。。投资均衡分布布于4个阶段段，这是一种种综合实力极极强而且跨行行业生产多种种产品的企业业通常选择的的模式，是一一种选择多角角化经营战略略谋求企业总总体利益最大大的策略。投资侧重于导导入期和成长长期而放弃成成熟期、衰退退期，多见于开发能能力强而生产产能力弱的企企业。4、企业投资规模的选选择页码25十二月22从财务的角度度来讲,是指用于完成成某一项目的的投资资金数量；从投资的角度度来讲,则主主要是通过投投资所形成的的项目的生产产经营规模。。案例：四川H公司投资战略略选择失败案案例页码26十二月22四川H公司是在市场场转轨的特殊殊时期诞生、、成长的餐饮饮企业，充分分运用在政策策、资金等优优势发展壮大大，在餐饮、、房地产等领领域取得了一一定的成绩，，并达到鼎盛盛，后遭遇国国际国内不利利宏观环境的的严重打击以以及投资选择择失误导致经经营、项目、、资金的多方方面困难，最最终退出市场场的历史舞台台。H股份公司H房地产公司H期货经纪公司……………H集团公司四川PH公司H公司的多元投资战略餐饮房产酒店铜业铝业贸易1997年，H公司利用自有有资金3000万并从银行获得得一年期贷款款5000万投资铝产品深加工工。劳务养殖服装塑胶H集团投资生产后半年，遭遇金融危危机，公司在有色金金属加工和贸贸易面临三个个“灭顶之灾””页码27十二月22铝业公司因产品滞销，资金周转遇到困难，公司向银行继续申请贷款，因一年期贷款尚未还清，贷款遭到拒绝，企业资金链断裂。有色产品在危机冲击、市场需求减弱的情况下，初生的铝业公司在铝业制造技术及市场竞争上的弱点暴露无遗。铝业公司司刚刚投投产就遇遇到国际际范围内内的金融融危机，，对外贸易易基本处处在停滞滞状态，对对内销售售业绩平平平。对该集团团投资选选择失败败的原因因分析页码28十二月22投资规模模选择超超出企业业承受能能力，短短期贷款款用于长长期投资资。失败原因因投资时机机选择不不当，企企业刚刚刚投产即即遭受大大范围的的经济危危机；公司在铝铝产品深深加工方方面属于于刚刚起起步，技技术和市市场资源源不足；；投资选择择了与集团团原有业业务完全全不相关关的铜、、铝产品品深加工及及贸易；；目录页码292011年11月企业投资战略的选选择企业投资资管理水水平的提提升典型的投投资战略略——企业并购购重组什么是投投资战略略如何制定定成功的的投资战战略一、投资资战略的的选择并并非简单单问题页码30十二月22经济形势势经济政策策市场需求求技术结构构竞争结构构平均利润润经营状况况投资方向向投资时机机投资规模模调配资源源筹集资金二、投资资战略是是总体战战略的一一部分，，只有在在总体战战略的指指引下制制定投资资战略才才有意义义页码31十二二月月22公司战略定位愿景使命公司战略目标外部环境因素业务战略总体战略职能战略战略体系框架图公司战略方向内部环境因素组织管控人力资源绩效管理薪酬激励财务管理预算管理投资管理融资管理企业投资战略是一种职能战略。投资战略作为一种职能战略，其基本出发点必须是站在企业全局的立场之上的，企业的投资战略必须在企业总体战略之下展开，为企业总体战略服务。案例例：：三三九九集集团团投投资资战战略略选选择择失失败败页码码32十二二月月22三九九企企业业集集团团是是国国务务院院国国有有资资产产监监督督管管理理委委员员会会直直接接管管理理的的国国有有大大型型中中央央企企业业。。集集团团组组建建于于1991年12月，，由由原原国国家家经经贸贸委委、、中中国国人人民民解解放放军军总总后后勤勤部部批批准准成成立立，，其其前前身身是是总总后后勤勤部部所所属属企企业业深深圳圳南南方方制制药药厂厂。。集集团团以以医医药药为为主主营营业业务务，，以以中中药药制制造造为为核核心心，，同同时时还还涉涉及及工工程程、、房房地地产产等等领领域域。。三九九集团团投投资资失失败败在在于于缺缺乏乏总总体体战战略略页码码33十二二月月22从1992年开开始始，，三三九九企企业业集集团团在在短短短短几几年年时时间间里里，，通通过过收收购购兼兼并并企企业业，，形形成成医医药药、、汽汽车车、、食食品品、、酒酒业业、、饭饭店店、、农农业业，，房房产产等等几几大大产产业业并并举举的的格格局局。。医药食品酒业饭店房产农业2004年4月14日，，三三九九医药药发发出出公告告：：因因工工商商银银行行要要求求提提前前偿偿还还3.74亿元元的的贷贷款款，，目目前前公公司司大大股股东东三三九九药药业业及及三三九九集团团所所持有有的的公公司司部部分分股股权权已已被被司司法法机机关关冻冻结结。。至至此此，，整整个个三三九九集集团团的的财财务务危危机机全全面面爆爆发发。截至至危机机爆爆发发之之前前，，三三九九企企业业集集团团约约有有400多家家公公司司，，实实行行五五级级公公司司管管理理体体系系，，其其三三级级以以下下的的财财务务管管理理已已严严重重失失控控；；三三九九系系深深圳圳本本地地债债权权银银行行贷贷款款已已从从98亿升至107亿，而遍布全全国的三九系系子公司和控控股公司的贷贷款和贷款担担保约在60亿至70亿之间，两者者合计，整个个三九系贷款款和贷款担保保余额约为180亿元。总体战略的缺缺失引发三九集团财务危机页码34十二月221234集团财务管理理失控；多元化投资（（非主业/非相关性投资资）扩张的战战略失误；集团过度投资资引起的过度度负债；中国金融体制制对国有上市市公司的盲目目投资、快速速膨胀起到了了推波助澜的的作用。三、什么是战战略？页码35十二月22从我们中国字字的字面意思思来看，战是是战争，略是是大略，是对对大方向的谋谋划。结合东东西方理论，，引申到管理理中，我们说说：战略就是是在竞争条件件下，在分析析企业经营的的外部环境和和内部条件基基础上，确定定组织发展的的方向性、全全局性、长远远性的谋划和和行动。所以以它是企业为为获得持续的的核心竞争力力而进行的主主动的筹划、、策略和计划划。它回答的的是企业现状状如何，去往往何处和怎么么达成目标的的问题。战略，最能体体现中西方智智慧的异同。。战略，最能体体现企业管理理者的勇气和和智慧。谋划1计策2模式3定位4理念5（一）中西方对于战略略的不同理解解页码36十二月22中国战略思想起源源于中国，““战略”一词词我国自古有有之；中国古古代常称战略略为谋、猷、、韬略、方略略、兵略等。。《孙子•计篇》云：“兵者，，国之大事，，死生之地，，存亡之道，，不可不察也也。”说的就就是战略的重重要性。西晋曾出现司司马彪以“战战略”命名的的历史著作。。20世纪30年代，毛泽东东在《中国革命战争争的战略问题题》中指出：“战战略问题是研研究战争全局局的规律的东东西。”西方战略（Strategy）源自希腊语语“Strategia”，意思是“将将领之术”（（Generalship）；现代战略略涉及的范围围日趋扩大，，西方国家陆陆续提出了““大战略”、、“国家战略略”、“全球球战略”等一一类概念。““战略”一词词现已被各个个领域所借用用，诸如政治治战略，经济济战略，科技技战略，外外交战略，人人口战略，资资源战略，体体育战略，等等等。日本《世界大百科全全书》为战略所下的的定义是：““为了实现特特定目标而运运用力量的科科学与策略。。”现代战略管理理理论的产生生和实践兴起起于20世纪的美国。。短短数十年年，战略管理理领域名家辈辈出（巴纳德德，钱德勒，，安德鲁斯，，安索夫，波波特，莫尔，，达韦尼等等等），学派林林立（设计学学派、计划学学派、定位学学派、企业家家学派、认识识学派、学习习学派、权力力学派和结构构学派等等））。道术（二）战略对对于企业发展展的意义页码37十二月22发达国家家的企业业已经进进入“战战略制胜胜”的时时代。１１９４４７年美美国企业业制定经经营发展展战略只只占２００％，到到１９７７０年便便达到了了１00０％，日日本绝大大多数企企业也有有长期经经营规。。不久前日日本的一一次调查查中，９９０％以以上的企企业家认认为：““最占时时间、最最为重要要、最为为困难的的事就是是制定战战略规划划。如果果你是现现代企业业的最高高领导人人，而每每天不花花部分时时间来思思考未来来１０年年的事的的话，你你就不是是合格的的企业家家。”联想集团团总裁柳柳传志：：“搭班班子、定定战略、、带队伍伍”为企企业发展展三要素素。美国经济济学家萧萧比达：：企业家家的利润润，除了了创新需需要以外外，别无无它途。。而所有有的创新新均来自自经营战战略的激激发。国有企业业的转型型应该从从战略重重新定位位开始没有战略略，就不不会有真真正的优优势1没有战略略，就不不会有高高效的执执行2没有战略略，就不不会有正正确的创创新3没有战略略，就不不会有可可持续发发展4没有战略略，就不不会有有有效的治治理5页码38十二月22战略帮助助企业解解决短期期利益与与长期利利益的矛矛盾战略规划划的作用用凝聚人心心提升理念念明确方向向确立模式式稳步发展展战略目标标的作用用对企业形形成重大大挑战，，使之不不满足于于现状，，从而确确保不断断的增长长能够鼓舞舞凝聚人人心，吸吸引人才才，使员员工觉得得前景广广阔可创造大大量创新新机会，，为员工工提供发发展平台台形成以业业绩为主主导的企企业文化化，让员员工为了了共同的的理想而而奋斗可提升企企业在外外界的地地位，尤尤其是资资本市场场中的定定位可确立企企业发展展的基本本模式，，提示企企业的价价值页码39十二月22战略帮助企企业从“资资产独立””走向“企企业独立””产品/服务与市场场范围说明明企业属于于什么行业业以及在所所处行业中中的地位。。由于大行行业往往过过宽，其产产品和技术术涉及很多多方面，经经营的内容容也过于广广泛，产品品与市场的的范围常常常需要用分分行业来描描述，这样样可以清楚楚地表达企企业的共同同经营主线线服务范围增长向量又又称成长方方向，它不不涉及企业业目前产品品与市场的的态势，而而是说明企企业经营运运行的方向向，即从现现有产品与与市场组合合向未来产产品与市场场组合移动动的方向增长向量竞争优势说说明是企业业某一产品品与市场组组合的特殊殊属性，凭凭借这种属属性可以给给企业带来来强有力的的竞争地位位。三种可供选选择的竞争争优势：成成本领先、、集中一点点和差异化化竞争竞争优势市场定位发展方向产品定位目标和效果果协同聚聚合合核核心竞竞争力的打打造商商业业模式的形形成企企业业真正意义义上的独立立公司定位市场位置通过上述定定位，不仅仅可以确立立公司在产产品市场中中的位置，，而且通过过特定商业业模式的打打造和定型型，通过战战略规划的的描述和展展示，确定定公司在资资本市场的的位置页码40十二月22制订战略的的终极目的的是提升企企业在资本本市场上的的价值集团战略目目标公司战略目目标愿景

使命命公司总体发发展战略集团战略目目标业务发展战战略内部影响因因素外部影响因因素集团战略目目标管控模式＋＋组织优化化投资战略文化价值财务价值市场价值业务价值管理价值投资价值（三）如何何制定企业业战略规划划页码41十二月22问题一：如如何把握好好战略规划划的“度””形成战略管管理观念加强战略规规划能力论证与选择择发展战略略完善战略规规划体系1234在公司领导导层统一企企业战略管管理观念，，使全体员工工对企业的的长远发展展有透彻的的理解；从组织上保保证战略规规划、实施施、监控工工作的落实实；以务实、理理性、前瞻瞻观念，充充分的论证证，确定公公司的战略略；把企业的远远景转化成成系统性的的目标体系系和可行的的实施方案案与策略；；实施公司战战略5战略的价值值体现在实实施，围绕绕战略核心心，逐层分分解、落实实战略目标标，并融合合到日常考考核中。页码42十二月22科学的理念念：通过““专业化经经营、集约约化管理、、一体化发发展”在战战略规划中中充分体现现“科学发发展、和谐谐发展”的的理念专业化经营营一体化发展展集约化管理理专业化经营营各有所专各有所长做精做强避免内部恶恶性竞争集约化管理理集中节俭高效科技人才……一体化为轴轴，在“一一个公司””的前提下下，进行全全集团资本本配置、资资源配置，，包括：总部与分支支机构协同同发展多元业务综综合发展资本与实业业双轮驱动动......页码43十二月月22从而实实现六六类转转型传统的的事业业单位位合格的的市场场主体体行政性性的经经营方方式市场化化的运运作模模式零散型型经营营聚合式式经营营资源优优势型型能力优优势型型行业领领域社会市市场福利导导向市场导导向页码44十二月22问题二：：如何寻寻找“红红海”之之外的““蓝海””与公司战战略的匹匹配程度度行业吸引引力选择发展展重点培育育主导业务务有限发展展选择性补补充重点培育育巩固与调调整减少投资资放弃？？核心问题题在未来的的市场环环境中，，XX公司在XX行业是否否还具备备生存的的空间与与发展的的机会？？如果XX公司仍然拥有有发展的的机会，，XX公司应该怎样样巩固和和加强自自身在建建筑行业业的竞争争优势与与地位？？借助XX公司的现有资资源，是是否能进进入其它它的高增增长业务务领域建建立起新新的核心心业务？？进入这些些新领域域的机会会怎样，，存在哪哪些风险险应该采用用怎样的的进入策策略？需要怎样样的资源源投入，，XX公司是否有能能力负担担？可以实现现怎样的的结果？？XX公司未来资源源增长的的重点应应该是怎怎样的？？页码45十二月22问题三：：怎样利利用战略略规划解解决“短短期利益益”和““长期利利益”矛矛盾、““出资人人”和““经营者者”矛盾盾当前中短期中长期战略定位位1成为什么么？2走什么路路？3需要什么么？路径选择择资源筹配配框架说明明：体现现了目标标导向；；体现了了当前到到未来变变化的动动态过程程中短期目目标中长期目目标业务单元元目标（四）如如何构建建企业战战略的管管理体系系页码46十二月22集团战略略目标公司战略略目标愿景使使命公司总体体发展战战略集团战略略目标业务发展展战略内部影响响因素外部影响响因素业务层面面公司层面做什么？？不做什什么？如何为客客户创造造价值如何对付付竞争对对手如何提高高竞争能能力业务战略略公司战略略集团战略略目标管控模式式＋组织织优化如何分配配内部资资源组织战略略组织层面面如何保障障战略的的落实保障层面面保障体系系成为什么么？发展指标标投资战略略中美嘉伦伦战略金金字塔模模型制定总体体战略需需要回答答的三个个关键问问题页码47十二月月22当前中长期期战略定定位1成为什什么？？2走什么么路？？3需要什什么？？路径选选择资源筹筹配中短期期目标标中长期期目标标业务单单元目目标中短期期制定战战略规规划的的基本本框架架页码48十二月月22根据需需要，，提供供未来来几年年的业业务计计划战略实实现途途径是是怎样样的企业内内部各各业务务板块块的业业务战战略是是怎样样的明确各各业务务在企企业中中的定定位整个企企业的的战略略目标标是什什么对于企企业精精神文文化的的梳理理页码49十二月月22精神文文化设设计的的原则则：精神文文化设设计的的步骤骤：精神文文化实实施的的步骤骤：：①以中国国文化化、地地域文文化为为根根本；；②内部部整合合公司司文化化和行行业文文化之之精髓髓，外部整整合各各种先先进的的文化化（美美国文文化、、日本本文化化等））①了解阶阶段：：精神神文化化要内内化为为员工工的信信念，，首先先必须须使员员工了了解文文化②领领悟阶阶段：：让员员工领领悟文文化并并在实实践中中自觉觉规范范自己己的行行为③实实践阶阶段：：由内内心的的理念念过渡渡到外外显的的行为为是个个极其其复杂杂的过过程，，需要要企业业运用用实践践锻炼炼原则则，通通过强强化从从众心心理、、模范范心理理等手手段反反复教教育与与引导导，从从而使使员工工自觉觉的将将理念念由心心愿转转化为为行为为习惯惯。另外，，在文文化渗渗透于于组织织与员员工行行为的的同时时，还还应将将文化化渗透透于企企业视视觉标标志之之中，，这是是精神神文化化制定定过程程中一一个过过程的的两个个方面面，缺缺一不不可。。①根据调调研结结果以以及企企业远远景试试作文文化设设计的的基本本要素素；②将文文化设设计草草案在在项目目小组组内部部进行行探讨讨，适适当进进行内内外测测试；；③就探探讨结结果和和测试试结果果对文文化设设计要要素作作修正正定案案；④根据据修正正定案案的文文化设设计要要素，，试作作相关关应用用要素素；⑤将试试作相相关应应用要要素在在项目目小组组内部部进行行探讨讨；⑥就探探讨结结果对对相关关应用用要素素作修修正定定案；；⑦将修修正定定案的的相应应应用用要素素与公公司相相应高高层探探讨；；⑧就探探讨结结果对对相关关应用用要素素作修修正定定案；；根据据修正正定案案的文文化设设计基基本要要素和和相关关应用用要素素制定定企业业精神神文化化手册册。企业精神企业宗旨企业生存理念企业经营理念企业目标企业价值观企业作风企业竞争理念精神文化设计的内容公司战战略的的六大大定位位页码50十二月月22支撑定定位管控定定位行业定定位业务定定位区域定定位公司在在处理理与上上级主主管部部门、、单位位、机机构和和社会会之间间的关关系中中，扮扮演怎怎样的的角色色作为母母公司司，将将如何何对下下属企企业/项目公公司进进行合合理的的监管管，以以达到到效率率提升升和风风险控控制又又提升升的效效果基于外外部的的机会会、威威胁和和内部部的能能力与与不足足，公公司如如何选选择进进入或或退出出某个个行业业在行业业选定定的情情况下下，公公司如如何选选择进进入或或退出出某个个具体体业务务公司将将如何何选择择梯次次发展展的区区域（（省、、市、、区等等）中期近期远期产品定定位公司的的产品品、业业态组组合；；不同同产品品、业业态的的目标标客户户群公司发发展目目标的的定位位，确确定公公司战战略规规划的的总体体目标标和阶阶段目目标页码51十二月月22目标标领领域域以****作为为公司司的主主营业业务品牌建建设产品范范围区域范范围稳定发展XX市场，保持XX%的市场场占有有率？？做稳做做强北北京市市场？？积极面面向中中小城城市、、城镇镇扩张张市场场？主要面面向城市xx家庭，提供xx产品？资金规规划建立连连锁企企业（（项目目）品品牌，，逐步步打造造品牌牌鲜明明的个个性形形象，，在开开发中中增加加客户户对品品牌的的偏好好度，，使品品牌具具备一一定的的“资资产””？建立可可复制制的产产品开开发模模式和和管理理模式式，通通过产产品模模式化化使投投资模模式标标准化化，以以管理理优化化推动动项目目经营营？扩充资资本金金规模模，同同时升升级企企业资资质，，塑造造了良良好的的跨地地域公公司形形象，，为下下一步步融资资创造造条件件？配置储储备资金，，避免免资金金不足足，小小马拉拉大车车，同同时避避免现现有项项目开开发中中过大大的资资金缺缺口？？对公司司发展展的各各阶段段进行行定位位，明明确不不同时时期的的发展展重点点页码52十二月22时间安排价值省内有独特竞争力的企业地区一流企业全国知名企业运作手段区域分布阶段目标项目运作城市布局专业化区域管理区域布局品牌化规模化战略管理全国布局阶段特点核心能力快项目管理，项项目策划，稳投资策划、风风险管理、区区域控制战略规划、融融资能力强（五）企业要要根据外在环境的不断变变化，不断发发展和巩固自自己的核心能能力，构建基基于资源和能能力基础上的的投资战略页码53十二月22企业基于资源源和能力基础础上的投资战战略分析图中美嘉伦根据投资资战略指定过过程中的重难难点问题，将将项目分为三三个阶段页码54十二月22内外部环境分析投资战略制定资本运作管理制度完善内部调研资源和能力通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合集团总体发展要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距；问题和差距根据轻重缓急将问题排序，找出制约集团跨越发展的关键问题，深入分析原因，提出投资战略的初步解决思路。初步解决思路1）财务资源和和能力2）项目资源和和能力3）人力资源和和能力4）品牌行业投资分析析；资本市场分析析；区域分析。外部调研通过行业成功功要素分析，，找寻出增强强集团资本运运作能力的途途径和关键要要素投资战略制定定第二阶段：投资战战略制定页码55十二月22内外部环境分析投资战略制定资本运作管理制度完善结合总体战略定位，明确企业投资战略定位，明确企业规划期投资战略的主基调，决定通过投资战略优先发展哪些业务，如何与现有业务规划与经营形成有效的配合。结合投资战略定位，明确集团如何提高资金利用效率，改善企业存量资金结构，包括降低企业资产负债率，拓宽融资渠道，贯彻资金成本观念，清理沉淀资产，盘活存量资产，提高企业资金积累能力等。结合投资战略定位，明确集团多元化投资的类型与重点，包括投资业务组合，投资产品组合，投资区域组合等。结合投资战略定位，明确集团投资组合方式的类型与重点，包括产业投资方式组合，金融资本投资方式组合，产融结合等。结合总体战略规划和投资战略定位，从近期、中期和远期三个层面，动态地进行投资阶段分期，进一步研究集团在各阶段的投资战略的发展特点和工作重点。建立集团投资战略目标标体系，包含含企业投资构构成对资金投投资需求和该该项投资转化化为生产经营营能力后即会会形成资金供供给两大方面面，为集团投资发展设定量化化指标以及各各个发展阶段段的里程碑目标。投资战略定位企业资金组合策略企业投资方向组合合策略企业投资方式组合合策略投资战略发展阶段段制定投资战略目标体系系制定投资战略制定定第三阶段：资本运运作管理制度度完善页码56十二月22内外部环境分析投资战略制定资本运作管理制度完善根据集团团的具体情情况，在在投资战战略的指指导下，，协助集团团完善资本本运作相相关部门门职责，，整合现现有人员员结构；协助集团团资本运作作流程，，规范投投资决策策的议事事规则与与流程等等。目录页码572011年11月企业投资战略的选选择企业投资资管理水水平的提提升典型的投投资战略略—企业并购购重组扩张型战战略：上上楼梯战战略PK上电梯战战略页码58十二月22上电梯战战略：企业融资资，借金金融资本本之力迅迅速扩张张；可以抵抗抗系统风风险，但但冒非系系统风险险；今天时代代不是大大鱼吃小小鱼，而而是快鱼鱼吃慢鱼鱼；上楼梯战战略：凭自身积积累滚雪雪球般从从小发展展壮大；；冒巨大的的市场竞竞争风险险，系统统风险；；典型的““上电梯梯战略””：并购购重组页码59十二月22随着国企企改革向向纵深推推进，产产业结构构调整、、国有资资产盘活活、国有有企业集集团兼并并重组成成为大势势所趋。近年企业兼并并重组活活动日益益活跃，，国内并并购和海海外并购购的案例例数量屡屡创新高高，数据据整理，，2010年上半年年中国并并购市场场总数达达238家，分布布在能源源、矿产产、房地地产、生生物技术术等重点点行业，，其中，，能源矿产产企业、、房地产产企业排排在前列列，各占占30家。目录页码602011年11月企业投资战略的选选择企业投资资管理水水平的提提升典型的投投资战略略—企业并购购重组二、重组组：效益益倍增之之道一、并购购：快速速成长之之道三、反并并购：资资本博弈弈之道中美嘉伦伦简介及及案例近年中国国并购市市场图景景页码61十二月22中国并购市市场发展趋趋势页码62十二月222011年，中国并购市场共共完成1,157起并购交易易，披露价价格的985起并购交易易总金额达达到669.18亿美元。与与2010年完成的622起案例相比比，同比增增长高达86.0%，并购金额额同比增长长92.3%。2011年，能源及及矿产、房房地产、机机械制造、、生物技术术/医疗健康等等行业并购购引领并购购浪潮。能能源及矿产产行业依旧旧稳居并购购市场行业业第一的宝宝座。页码63十二月222011年能源及矿矿产行业完完成的并购购交易数量量为153起，占并购购总量的13.2%；并购交易易金额高达达219.83亿美元，占占并购总额额的32.8%。2011年10大并购交易易页码64十二月月222011年中国国并购购市场场完成成的10大并购购交易易中，，资源源性行行业的的并购购事件件占据据5席。其其中，，中国国中化化集团团公司司以30.70亿美元元收购购挪威威国家家石油油公司司的交交易，，为能能源及及矿产产行业业最大大规模模并购购交易易。2011年房地地产行行业完完成的的并购购交易易数量量为113起，占占并购购总量量的9.8%；并购购交易易金额额达到到54.49亿美元元，占占并购购总额额的8.1%。页码65十二月月22并购贯贯穿任任何一一个企企业发发展的的始终终，无无处不不在种子阶段初创阶段扩张阶段早期发展阶段盈利但是现金缺乏迅速增长达到清算点清算或退出阶段种子期期发展期期扩张期期成熟期期种子阶段初创阶段扩张阶段早期发展阶段盈利但是现金缺乏迅速增长达到清算点清算或退出阶段种子期期发展期期扩张期期成熟期期页码66十二月22通常在不同同的企业成成长阶段会会选择不同同的并购类类型生命周期并购战略选择并购类型开发期将自己卖给成熟行业或衰退行业中的大型企业，或者并购同行小企业横向并购反收购发展期通过购并实现现有产品向新的市场扩张以及产品链向现有市场和潜在市场渗透横向并购或纵向并购成熟期通过并购实现经营上的规模经济，或者实现多元化的战略，利用集团优势，分散外部环境所带来的经营风险横向并购、纵向并购、混合并购衰退期剥离不相关或效益低下的资产，整合内部资源，重整企业的核心业务、通过并购快速进入成长性行业混合并购反收购利润时间第一层面拓展和守卫卫核心业务务第三层面创造有生命命力的候选选业务第二层面建立新兴业业务然而，多数数的并购出出现了各种种各样的问问题…页码67十二月22中国企业海海外并购失败战战例页码68十二月22据麦肯锡的的研究，在在过去二十十年，全球球大型的企企业并购案案中，取得得预期效果果的比例低低于五成，，而中国则有六六成七的海海外并购不不成功。这说明在全全球范围内内并购都是是一项复杂杂而艰巨的的任务，但但中国企业业过高的失失败率让我我们不得不不静下来叩叩问和反思思。中国平安并并购荷兰-比利时富通通集团，总投资额额达238亿，提减值值准备共227.90亿元；TCL并购汤姆逊逊，3年净亏40亿元；中投投集团投资资美国黑石石集团，20亿美元不到到一年，缩缩水70%以上……5年之前，被被评为“CCTV年度经济人人物”的李李东生，在在镁光灯的的闪耀下，，意气风发发地许下了了这样的豪豪言：“如如果不能为为中国企业业闯出一条条海外并购购的道路，，那么，就就让TCL成为第一个个吃螃蟹的的烈士。””宏大的梦梦想最终半半路夭折，，倒是李东东生一语成成谶，其后后TCL深陷并购泥泥潭，至今今都未恢复复元气。并购的财务务风险页码69十二月22估值风险融资风险负债风险由于收购方对对被收购方财财务状况缺乏乏足够的了解解，导致收购购方错误估计计目标公司的的价值和合并并的协同效应应。典型案例：平平安收购富通在多数情况下下，并购行为为完成后，收收购方要承担担目标公司的的债务。或有负债；被收购方可能隐隐瞒了负债；目标企业负债率过过高企业并购后由由于债务负担担过重，缺乏乏短期融资，，导致支付困困难。流动性风险在在现金收购和和杠杠收购中中表现的尤为为突出现金流风险并购方能否按按时足额的筹筹集到资金，，保证并购的的顺利进行。。如果筹资方方式或资本结结构安排不当当，可能会导导致收购后的的财务危机。。并购的经营风险页码70十二月22企业并购后产生的新企企业可能因为为规模过于庞庞大而产生规规模不经济，，无法产生协协同效应，从从而导致整个个企业的经营营业绩被并购购进来的企业业所拖累。并购的业务可可能与企业原原有业务不匹匹配，导致多多元化经营失失败典型案例：国美并并购永乐进入案例并购的法律风风险页码71十二月22企业在并购过过程中可能会会遭遇一些法法律风险，例例如政府反垄垄断的规定。。此外，目标标企业的未决决诉讼也可能能引发法律风风险。典型案例：可可口可乐并购购汇源失败进入案例并购的整合风风险页码72十二月22并购后的整合合包括生产技技术的整合、、产品的整合合、流程的整整合、标准的的整合、品牌牌的整合、营营销的整合、、人力资源的的整合、组织织结构的整合合和企业文化化的整合等。。典型案例：TCL的国际化之痛痛进入案例页码73十二月22成功并购的四条“军军规”我们所以以迷茫，，是因为为失去了了方向---机会只给给有准备备的人价值共享享比价值值发现更更重要---奉献与索索取凡是用钱钱可以解解决的事事都是小小事--天使与魔魔鬼比起幸福福，恋爱爱或结婚婚都是过过家家---并购容易易整合难难页码74十二月22军规一、我们所所以迷茫茫，是因因为失去去了方向——机会只给有准准备的人人如何选择并购的目标？1、战略先行2、连续跟踪3、长期坚持案例：中联重科并购意大利cifa公司案例：吉利收购澳大利亚DSI案例：TPG牵手达芙妮王永庆的并购策略李嘉诚的并购周期进入案例进入案例进入案例页码75十二月22军规二、价值值共享比比价值发发现更重重要---奉献与索索取（一）如何练就就一双价价值发现现的眼睛？从宏观大大势看价价值从政策变变化趋势势看价值值从行业发发展趋势势看价值值从资本市市场的偏偏好看价价值从产业链链看价值值从价值链链看价值值从自身的的发展看看价值页码76十二月22军规二（（续）（二）价价值共享比价价值发现现更重要要1、价值共共享的前前提是价价值创造造2、价值共共享的关关键是价价值分享享案例：北京第第一机床床厂并购购德国科科堡公司司为什么成功？案例：光明海外外并购为什么两年四败？案例：兖州煤业业收购澳澳洲菲利利克斯资资源公司司为什么成成功？案例：中铝195亿美元注注资力拓拓交易为什么“夭折”案例：中中国平安安并购荷荷兰-比利时富富通集团团为什么么全军覆覆没进入案例进入案例进入案例进入案例进入案例页码77十二二月月22军规规三、、凡凡是是用用钱钱可可以以解解决决的的事事都都是是小小事事—天使使与与魔鬼鬼案例例：：吉吉利利并并购购沃沃尔尔沃沃案例例：：复复星星收收购购南南钢钢进入案例进入案例页码码78十二二月月22军规规四、、比比起起幸幸福福，，恋恋爱爱或或结结婚婚都都是是过过家家家家---并购购容容易易整整合合难难案例例：：联联想想并并购购IBM案例例：：上上汽汽并并购购韩韩国国双双龙龙进入案例进入案例页码码79十二二月月22…特别别注注意意不不同同财财务务计计划划的的背背景景联想想是是那那种种只只计计功功劳劳不不计计苦苦劳劳的的文文化化，，就就是是你你的的薪薪酬酬是是跟跟你你财财务务计计划划的的完完成成程程度度挂挂钩钩的的，，这这样样的的话话制制定定的的财财务务计计划划就就要要保保守守些些。。IBM的考考核核不完完全全是是按按照照是是否否完完成成财财务务计计划划，，而而是是也也参参按按照照工工作作的的尽尽力力程程度度等等其其它它因因素素。。这这就就完完全全不不一一样样了，，它它的财财务务计计划划可可能能会会更更激激进进些些。。财务务审审慎慎调查查不不仅仅意意味味着着详详尽尽的的占占有有资资料料和和深深入入的的分分析析，，而而且且意意味味着着有有前前瞻瞻性性的的调调整整的的水水平平---企业文化特特征、财务务核算方法法等…页码80十二月22并购项目的的财务测算算必须考虑虑的变化因因素供应条件的的改变：供应链的的稳定性销售条件的的改变：母母公司、关关联公司政策环境的的改变：适用主体的的变化劳资环境的的改变：人人文环境成本范围的的改变：遗遗留成本收购一家国国企改制后后的公司，，他的收入入很大一块块来自原来来的母公司司，你收购购了，以为为按照历史史数据可以以增长，结结果一进去去，就下来来一大块。。同样地情情况还会出出现在向原原股东采买买服务或产产品并向其其销售的企企业，问题题比较多。。页码81十二月22并购中容容易忽视视成本1、因并购购导致的的变化成成本2、原企业业需要履履行的持持续性的的义务或或风险：：产品维维护、退还还、责任任追究等等3、原企业业人员安安置的成成本4、管理再再造的成成本：IT能力问题题目录页码822011年11月企业投资战略的选选择企业投资资管理水水平的提提升典型的投投资战略略—企业并购购重组二、重组组：效益益倍增之之道一、并购购：快速速成长之之道三、反并并购：资资本博弈弈之道中美嘉伦伦简介及及案例页码83十二月221）借壳前前双方情情况1/借壳方：：华远地地产北京市西西城区人人民政府府国有资资产监督督管理委委员会北京华远远地产股股份有限限公司北京华远浩利投资股份有限公司北京首创阳光房地产有限公司北京市华远集团北京京泰投资管理中心北京市华远国际旅游有限公司13.4%12%62.058%12%0.542%100%“华远””是国内内房地产产业最早早创立的的品牌之之一，至至今已诞诞生二十十余年。。华远地产产于八十十年代初初进入房房地产业业，一直直致力于于开发高高品质的的具有市市场代表表性的房房地产产产品。新华远集集团2001年后成立立，就一一直在谋谋划公司司上市。。案例分析析：通过过借壳实实现资产产重组华远地产产借壳ST幸福页码84十二月221)借壳前双双方情况况2/壳公司：：ST幸福湖北幸福福实业有有限公司司名流投资资集团有有限公司司北京温尔尔馨物业业管理有有限公司司刘道明名流置业业集团股股份有限限公司66.67%66%19.18%18.82%ST幸福成立立于1996年8月，于1996年9月上市。。主营业务务为铝型型材的生生产、销销售及输输变电服服务控股股东东名流投投资集团团股份有有限公司司持股6000万股，占占比19.18％。2006年末，SST幸福的总总资产为为2.08亿元，净净资产为为436万元；主主营业务务收入为为1.75亿元，净净利润为为-489万元；每每股收益益为-0.0156元，调整整后的每每股净资资产为0.0097元，整体体财务状状况不佳佳。页码85十二月222）借壳方方案详解解1/为什么华华远地产产要借壳壳ST幸福？华远地产产2001年，华远远地产与