新创企业管理与发展

新创企业管理与成长简介

1965年出生，吉林省集安市人。南开大学商学院副院长，创业管理研究中心主任，天津市青联委员，摩托罗拉大学兼职教师，教育部新世纪人才，享受国务院政府特殊津贴。主要研究方向为组织理论与创业管理，出版《管理学》《管理学案例》《企业家型企业的创业与快速成长》《创业管理》等多本著作，发表论文90余篇。为摩托罗拉、顶新集团、三星电子、联想等数十家企业开展了管理培训和管理咨询工作。引子：创业与中小企业发展经济发展的重要引擎！GEM2005中国报告GEM报告2002年数字—中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；—同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人。2004年中国TEA指数为13.7%，高于2002年的12.3%和2003年的11.6%，排在35个受调查国家或地区的第5位。从创业分类看，中国的生存型创业占53%，机会型创业占47%，总体变化不大。从国际比较看，机会型创业指数排24位，生存型排在第2位。中国的创业环境排在受调查35个国家或地区的17位，其中，市场开放程度排第4位，研究开发转移排第6位，教育和培训、知识产权等相对落后（20位），最差的商务环境（32位）。丛创业机会与创业能力看，总体态势是创业机会较多，但创业能力相对较弱。在调查样本中，仅有32.73%的人为具备创业能力，低于全球平均值45.3%。讨论1A：销售收入：100万元，利润5万元B：销售收入：50万元，利润10万元你喜欢哪家企业？AB讨论1D：销售收入：80万元，利润10万元E：销售收入：50万元，利润5万元，创新能力强你喜欢哪家企业？DE企业变革：大公司vs小企业SmallfirmEmployeegrowthAddedstructureProductadditionProfessionalmanagementLargecompanyDownsizingLessstructureFlexibilityRisktaking针对Fortune500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制。社会转型进一步推动中小企业发展后工业时代信息社会新经济知识经济创业经济梦想社会继“猎人—采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型速度、创新等将取代秩序、稳定性等成为企业关键的竞争优势来源！研发管理现金流量新的产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略知识产权管理创新管理技术策略职能性管理学习传统的产品生命周期产品生命周期快速缩短小结中小企业有自己的优势，应该善于挖掘自身深层次的优势，结合环境，探索出适合自身发展的道路！新创企业经常常遇到的障碍碍成长的计划性性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经经营者调查结结果(1)创业者者的初始野心心：仅仅为了生存存………………………10%维持小企业的的规模…………………3%缓慢地增长……………………………22%快速成长………………………………45%快速成长以便便进入Inc.500………20%35%的企业业创业者并无无计划快速成成长！(2)企业实实现快速成长长之后是否感感到意外？是………………………………………50%不是……………………………………50%成长的计划性性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经经营者调查结结果(3)开始并并无计划快速速成长的原因因：缺少资金………………………………………54%缺少商业Know-how………………………18%希望对企业的的成长进行控控制……………44%对市场需求把把握不准………………………20%经济环境不确确定性太强……………………20%不愿意为快速速成长而不得得不努力工作作6%企业的产品和和服务不很新新………………10%对成长感到担担心……………………………32%根本没有想到到成长这个概概念……………23%其他……………………………………………17%成长的计划性性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经经营者调查结结果(4)高成长长出现后企业业的反映如何何？没有准备………………………………13%开始适应………………………………67%完全有准备……………………………21%(5)企业创创建至今的变变化情况如何何？变化很大………………………………………16%有所变化………………………………………72%根本没有变化化………………………………12%成长的计划性性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经经营者调查结结果(6)出现快快速成长后企企业最需要什什么？更多的钱………………………………27%更多的员工……………………………33%更大的场地……………………………7%有经验的管理理人员…………………10%更好的经营组组织和内部程程序……21%寻求建议………………………………3%(7)要进入入Inc.500最困难难的是什么？？学习掌握管理理知识…………………………47%放弃对企业的的控制…………………………28%尊重人…………………………………………21%其他……………………………………………4%成长的计划性性与随机性——对进入1996年Inc.500的企业经经营者调查结结果(8)创建企企业的意图是是什么？赚钱……………………………………17%个人当老板……………………………40%对原工作不满满意……………………12%证明自己能行行………………………23%改变现状以求求更好…………………5%其他……………………………………4%(9)出现了了没有预料到到的成长，创创业者本人的的生活是否发发生了变化？？与家庭的关系系得到改善……………………18%物质上得到了了丰富…………………………35%有些复杂而混混乱……………………………52%变得不好………………………………………2%没有影响………………………………………11%成长的计划性性与随机性：：成长的神话话——对进入1996年Inc.500的企业经经营者调查结结果想或计划成长长，才会成长长；没有商业诺浩浩(Know-how)，便无法成成长；如果公司是一一个成长性的的公司，公司司的经营者一一定知道并且且了解；一旦公司快速速成长，必须须引入专业化化的管理；如果成长对创创业者或经营营者不重要，，公司就不会会成长；快速成长的背背后往往有正正式的计划；；大企业是小企企业成长的样样板；企业成长后创创业者或经营营者不容易处处理好与家庭庭的关系。成长的“痛苦苦”(1)大家都感觉时时间不够，事事情越干越多多。企业家、各部部门各单位、、个人都是如如此。企业家家更多地投入入并陷入日常常琐事之中。。员工感到负负担太重，压压力太大而较较多离职，人人员流动性大大。(2)大量的时间被被用于“救火火”。人们利用很多多的时间去处处理一个又一一个危机(Crisis)，没有时时间及时做出出正确的决策策，组织完全全陷入日常事事务。(3)缺乏协调。人们不知道自自己的工作，，也不知道自自己的工作与与别人工作间间的联系，他他们做他们想想做或认为应应该做的事情情，余下的事事情便认为不不是“自己的的职责”。结结果大家都在在做很多重复复性的工作，，而有的工作作却没有人去去做。成长的“痛苦苦”(4)缺乏被理解的的发展方向。。人们对公司的的发展方向感感到迷惑不解解，不知道企企业将往何处处走，企业家家(创业者更更为准确些)成了“瓶颈颈”。(5)缺少称职的管管理人员。许多人都被冠冠以“管理者者”或“经理理”的头衔，，但公司里称称职的管理者者很少。许多多人认为自己己有责而无权权，工作人员员不知道该干干什么，企业业借助在岗培培训而不是正正式的组织开开发项目来提提升管理水平平。(6)什么事情都自自己做。大家感觉觉在组织织系统中中工作难难以开展展，所以以干脆自自己干。。(7)感觉会议议是在浪浪费时间间。由于缺少少沟通和和协调，，事情又又多，所所以便召召开更多多的会议议，会议议成了大大家讨论论的场所所，会议议没有日日程表，，没有事事先充分分的沟通通，无法法做出决决策。成长长的的““痛痛苦苦””(8)计划划缺缺乏乏沟沟通通，，因因为为没没有有控控制制系系统统。。(9)员工工的的不不安安全全感感增增大大。。企业业家家发发现现问问题题后后，，往往往往从从外外部部聘聘请请高高人人，，组组织织成成员员看看不不到到自自己己目目前前的的工工作作对对组组织织发发展展的的价价值值。。(10)销量量增增加加但但利利润润没没有有增增加加。。只见见销销量量不不见见利利润润。。企企业业初初创创时时期期的的销销售售导导向向还还在在起起作作用用。。美国国企企业业经经营营失失败败的的原原因因失败的原因比例疏忽0.8%欺骗、欺诈0.5%经验、管理能力和技巧的缺乏92.1%灾祸0.8%原因不详5.8%合计100%第一一与与第第二二阶阶段段成成长长的的差差异异第一阶段的成长第二阶段的成长成长方式为销售或生产驱动成长方式为营销驱动关注企业内部更多地关注环境依据市场机会的投资极度不均衡构建系统的市场信息系统支持决策对营销而非单纯销售和战略管理不够专注建立营销部门，丰富组织管理职能对创业初期的市场概念改动较小对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变企业业成成长长的的管管理理障障碍碍企业业资资源源个个人人化化创业业元元老老的的处处理理人才才引引进进无无法法做做到到德德、、才兼兼备备，，只只能能重重德德轻轻才才从工工作作、、业业务务““救救火火””转向向制制度度““救救火火””年限限规模模机会会型型成成长长模模式式经营营管管理理系系统统小结结新创创建建企企业业、、小小企企业业不不是是规规模模小小的的大大企企业业小企企业业经经营营失失败败的的主主要要原原因因在在于于经经验验、、管管理理能能力力和和技技巧巧的的缺缺乏乏创业业初初期期的的定定位位和和特特点点在在很很大大程程度度上上决决定定了了企企业业的的成成长长我国国背背景景下下中中小小企企业业管管理理问问题题具具有有特特殊殊性性中小小企企业业成成长长的的一一般般规规律律企业业成成长长是是不不断断跨跨越越障障碍碍的的过过程程！！企业业成成长长规规律律企业业成成长长的的周周期期规规律律孕育育期期(paEi)婴儿儿期期学步步期期青春春期期盛年年期期稳定定期期贵族族期期官僚僚化化早早期期官僚僚期期死亡亡期期（（----)P-执执行行（（Perform））A-行行政政（（Administer））E-创创业业精精神神（（Entrepreneurship））I-整整合合（（Integration））字母母大大小小写写表表示示要要素素发发挥挥作作用用的的强强弱弱，，大大写写为为强强，，小小写写为为弱弱“-””表表示示要要素素作作用用已已经经丧丧失失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)企业业成成长长的的演演变变与与变变革革过过程程通过创造的成长领导危机

通过指导的成长自立危机

通过分权的成长控制危机

通过协调的成长烦琐公事程序危机

通过合作的成长其他可能危机

组织的年龄组织的规模

组织演变组织变革组织织发发展展的的金金字字塔塔确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段企业业成成长长的的推推动动力力量量内部要素外部要素资源与能力战略投资决策商业概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth中小小企企业业成成长长规规律律小结结创新新、、战战略略规规划划、、企企业业家家精精神神的的强强化化等等是是推推动动企企业业成成长长的的重重要要力力量量！！创新新的的本本质质是是““新新””、、““好好””和和““异异””！！企业业家家精精神神的的本本质质在在于于机机会会导导向向；；创创新新；；承承担担风风险险；；创创造造性性地地资资源源整整合合；；积积极极参参与与竞竞争争；；快快速速行行动动！！成长长性性企企业业案案例例失控控的的成成长长不不如如不不成成长长！！高速速成成长长企企业业的的衰衰落落：：长板板效效应应企业名称存在时间快速成长时间衰落时间爆发诱因主要根源德隆1986-20041992-200360天资金链崩断疯狂资本扩张巨人1989-19971990-1995半年资金链断裂盲目多元化三株1994-20011995-1997一年现金流干枯高速市场扩张高速速成成长长企企业业的的衰衰落落企业名称经营业务管理团队资金运作手段资源运作能力德隆金融/证券/实业精英团队资本/国债/地下全局失控巨人电脑/房地产/保健品知识团队销售回款/预售楼花投资失控三株保健品营销团队销售回款市场失控内蒙蒙古古蒙蒙牛牛乳乳业业股股份份有有限限公公司司1999年年7月月成成立立，，短短短短三三年年多多时时间间公司司总总资资产产从从1000多多万万元元增增长长到到近近10亿亿元元，，年年销销售售额额由由1999年年的的4365万万元元增增长长到到2002年年的的21亿亿多多元元在全全国国乳乳制制品品企企业业中中的的排排名名由由第第1116位位上上升升到到第第4位位蒙牛牛在在内内蒙蒙古古地地区区扶扶持持和和发发展展了了养养牛牛户户10万万多多个个，，增增加加奶奶牛牛近近20万万头头累计计纳纳税税2亿亿多多元元直接接招招收收员员工工6000多多人人，，创创造造的的间间接接就就业业岗岗位位达达20万万个个以以上上2002年年摩摩根根士士丹丹利利、、鼎鼎辉辉投投资资、、英英联联投投资资公公司司三三家家企企业业向向蒙蒙牛牛乳乳业业股股份份有有限限公公司司投投资资2600万万美美元元，，折折合合人人民民币币2.15亿亿元元蒙牛牛乳乳业业以以销销售售收收入入增增长长率率1947.31%的的速速度度名名列列2001年年度度中中国国成成长长百百强强企企业业第第一一名名。。万彩彩涂涂料料公公司司(1)起步步：：建建厂厂————瞄瞄准准市市场场需需求求1982年年，，李李致致远远先先生生以以20万万港港币币在在香香港港注注册册了了万万彩彩涂涂料料有有限限公公司司，，将将主主导导产产品品定定位位于于生生产产和和发发展展玩玩具具漆漆上上，，因因为为玩玩具具漆漆品品种种繁繁多多，，需需求求又又大大。。“那时大家东东奔西跑，卖卖掉油漆赚了了钱，本想改改善改善待遇遇，李老板却却总是首先想想到支付给原原料供应商。。起初，我们们也不太理解解，可这样的的确为我们争争取了不少忠忠实的伙伴，，有的供应商商从建厂伊始始一直与我们们保持良好的的合作关系，，从未失信………。”发展——战略略转移到90年代初初，万彩的产产品已由十几几种增至几十十种，但这期期间香港工业业亦迅猛发展展，香港本土土也涌现了不不少生产油漆漆的厂家，市市场竞争愈加加激烈。这时时，李致远先先生的目光已已开始投向中中国大陆。万彩涂料公司司(2)壮大——从普普通小厂到规规模化经营1.产品拓展展1992年，，万彩涂料有有限公司在深深圳投入生产产，当年的销销售额只有1500多万万元。在短短短的4、5年年时间里，产产品品种发展展多达百种，，且其中大部部分属客户专专用颜色，产产品系列也从从无毒玩具漆漆扩展到自行行车涂料、摩摩托车涂料、、烛业涂料、、粉末涂料及及前处理化学学剂、移印油油墨等。除了增加产品品品种，他也也重视技术的的先进性。1987年成成功地从英国国引进高科技技粉末涂料工工序，这项先先进涂料科技技成为当时国国内涂料业的的一大突破。。到1996年年底，万彩公公司生产优质质涂料的年产产量已达12000吨，，营业额超过过1.6亿港港元，其中80％出口香香港、东南亚亚、西欧等国国家和地区。。万彩公司已已由普通小厂厂发展为占地地3万多平方方米(其中厂厂房仓库占地地2万多平方方米)，雇员员近600人人的较大规模模化工企业。。万彩涂料公司司(3)2.技术发展展公司是发展了了，但问题也也就接踵而来来，首先便是是技术问题。。对于无毒玩玩具漆来讲，，控制重金属属含量在规定定标准之下成成为首要问题题，而检测重重金属含量是是否超标的仪仪器设备一般般都要进口，，并且价格昂昂贵，一台就就要10几万万美金。李致致远先生却坚坚决表示公司司要向高标准准企业发展，，应尽可能采采取最先进的的检测技术。。不久，先进进的原子分光光析谱仪、多多终端调色电电脑等陆续购购回，投入生生产。硬件易解决，，软件却不同同。万彩技术术部有员工30多人，高高级工程师2人，工程师师7人，其他他为技术员，，但有2年以以上工作经验验的还不到一一半，因为有有经验的技术术人员更容易易被别的厂挖挖走，技术部部门人员的流流失率在全厂厂也是最高的的，故客户投投诉持高不下下。部门之间间扯皮现象严严重。李致远远主持的协调调会议往往是是“吵架会””。万彩公司逐渐渐采取了一些些相应的措施施：如技术部部与业务部人人员换岗，加加强人员培训训，拜访客户户征求意见，，产品售后跟跟踪，调整不不同工种的工工资结构等。。万彩涂料公司司(4)3.管理改善善“经理们似乎乎每天都忙得得不亦乐乎，，问题仍堆积积如山。因此此我一直在想想一件重要但不紧迫迫的事情，是否否能找到一种种‘魔法’，，把公司的一一切管理都纳纳入一个有效效运作体系中中，让其有规规律地良性循循环呢？”1997年初初获得了德国国TUV颁发发的ISO9001认证证证书，而1996年也也是万彩营业业额和利润创创历史最高的的一年，真可可谓双喜临门门。“从经理理到员工，因因为谁的责任任影响认证通通过，就地免免职！”在一年后的质质量体系复审审中，TUV主任审核员员指出万彩公公司通过认证证建立的体系系虽然已基本本“说到做到到”，但却缺缺乏“有效””。纠正预防防系统虽启动动，但运行不不畅。“我们们建立了ISO9001质量保证体体系，但应补补ISO9004质量管管理体系的课课。”万彩涂料公司司(5)4.满足客户户所需公司质量方针针：“以合理理价格和成本本及时提供达达致客户要求求的产品与服服务”、““可靠而迅捷捷”公司正式向客客户提出“24小时内提提供产品或样样品”的服务务承诺，并配配之以相应的的组织保证———“特优项项目小组”。。这个小组的的组员由与产产品生产有密密切关系的部部门人员组成成，特优项目目小组对顾客客交付的急单单判别确认后后，有权越过过一般程序跟跟踪督促订单单直至完成交交货，同时亦亦有产品品质质的有力保证证，并在事后后及时履行一一切应有的手手续。公司为保证这这一服务承诺诺能正常运行行，相应增加加了设备、人人手，调整了了生产作息时时间和班次，，改双休为轮轮休，改一班班制为二班制制，并开始接接受客户小批批量订单，甚甚至1或2缸缸油漆的订货货。这种调整整的确提高了了灵活性，成成效已十分明明显。1996年生产愈愈期率高达15.44％％，实现“可可靠而迅捷””后的目标值值为生产愈期期率为5％以以下，到1997年底已已降低到1.79％。万彩涂料公司司(6)5.组织机构构与培训公司实行董事事会领导下的的总经理负责责制，设置有有总经理部，，下属各职能能部门，如生生产、技术、、采购、业务务、质检、财财物、办公室室等，随着公公司规模的增增大，事务增增多，部门也也在壮大。李李致远先生已已越来越感到到自己的很多多时间不是在在解决真正的的生产，技术术等问题，而而是常被处理理职能部门之之间的纠纷，，处理香港经经理与大陆经经理之间的矛矛盾而占用。。“一直以来来，这个问题题都困扰着我我，怎样使我我的经理们都都意识到我们们应跨越边界界，寻求方便便别人工作的的途径而密切切配合呢？””李致远先生选选定了培训作作为改善的手手段，于是万万彩公司的中中、高层管理理人员的培训训日程都被排排得满满的。。他亲自设计计课程，亲自自上课培训。。管理人员被被分成小组讨讨论，并要发发表结论。此此外还增加电电脑及专业知知识等技能培培训，来提高高整体素质。。万彩涂料公司司(7)6.企业文化化李致远先生自自己是虔诚的的基督徒，他他请来香港教教会的朋友不不断劝戒、开开导员工，帮帮助他们摆脱脱困境，不少少员工获益匪匪浅。每月一一次的传教仍仍沿用至今。。经过这些年年的风风雨雨雨，万彩已逐逐渐形成自己己的企业风格格及企业哲学学。1997年经经李致远先生生亲自发动及及策划，全体体员工自上而而下，自下而而上的反复酝酝酿讨论，订订立了自己的的企业文化并并召开全公司司大会正式颁颁布实施。万万彩倡导的企企业文化其精精髓在于“谋谋求整体利益益、团队合作作”，“诚实实”、“廉洁洁”、“一视视同仁”、““不断追求进进步”。用李李致远先生的的话说，“我我们以全员参参与的方式来来订立企业文文化并不是又又在搞一个新新花样给别人人看，实际上上这是公司一一直奉行的价价值观，我们们要让每位员员工都清楚什什么是公司赞赞赏的，什么么是反对的，，他自己应该该怎样做。””万彩一向以管管理严谨而著著称，公司最最反对的两件件事：一是弄弄虚作假，二二是打仗斗殴殴，处罚起来来绝不手软。。万彩涂料公司司(8)7.人事管理理人事问题的症症结在于：人人治而非法治治，主观确定定的东西太多多。“病情””确诊了，他他便快刀斩乱乱麻，把原来来由人事部统统管的人事、、总务、安全全消防三部分分工作划归三三个部门经理理之下管辖。。在他的不断推推动下，旧的的制度开始不不断完善，新新制度陆续出出台，如员工工的医疗、保保险制度、公公司宿舍及家家属房排队打打分制度，员员工内部调动动条件及“长长期服务奖””、“奖金发发放考核指标标及发放办法法”等等。联联谊会与宿舍舍管理委员会会也引入竞争争机制，员工工们推选自己己的领导，自自己参与管理理，万彩的业业余文化生活活开展得有声声有色、丰富富多采。万彩涂料公司司(9)8.薪资制度度万彩具有自己己一整套较健健全的薪资制制度，除了与与其它工厂一一样，实行计计时、计件工工资外，全公公司还实行岗岗位技能及表表现的评定。。每一工种都都制定有不同同等级标准(相应设置1～5分)，，从低到高排排列。例如调调色工人，从从刚刚进厂处处于培训期(1分)到完完成不同难度度及一定单数数的调色能手手(5分)分分别设置5个个等级。岗位位技能评定出出的等级作为为“年终员工工综合工作质质量评分”的的依据。年终终的调薪增幅幅、年终奖比比例的大小都都与年终综合合工作质量评评分挂钩。年终员工综合合工作质量评评分制的主要要衡量指标是是工作态度(占60％)，工作能力力(占40％％)及工作进进步系数(与与去年比较得得出的级数，，再对应得出出进步系数)三方面考查查，分别设置置不同等级、、对应不同分分数，最后的的综合评分等等于(工作态态度评分60％+工作作能力评分40％)乘以以进步系数。。公司依此工工资等级评分分奖励制运作作已有3年，，看来已有很很大成效，而而且评定都是是上一级评下下一级，保证证了全厂指挥挥链的有效运运作。小结要善于用成长长的方式解决决成长过程中中出现的问题题系统分析+““杠杆解”善于推动并领领导变革，处处理好企业成成长过程中的的变革与演变变的关系中小企业发展展的战略规划划小企业需要而而且可以运用用好战略战略规划的是是与不是战略规划不是是什么*它不是一一个魔术箱，，不是一堆技技术。它是分分析的思想并并把资源应用用于行动所承承担的义务。。*战略规划划不是预测。。*战略规划划并不涉及未未来的决策。。它所涉及的的是目前决策策的未来性。。*战略规划划并不是一种种消除风险的的企图。它甚甚至也不是一一种使风险最最小化的企图图。战略规划是什什么*摆脱过去去*我们必须须做些什么新新的事情─什什么时候做？？*一切都要要转化为工作作中小企业战略略规划的重点点定位决定舍弃什么么！机会型成长模模式注重平衡：快与慢的平衡衡；多元化与与专业化的平平衡；做强、、做长、做大大、做活的平平衡；……核心能力的构构建，商业模式设计计，中国站长长站，资源整整合组织发展发展方向定位位用寻找新项目目来代替企业业发展方向的的定位。当企企业的成长停停滞或企业家家预感到企业业主营业务缺缺乏生命力时时，许多企业业家立即着手手寻找新的项项目，而且是是用创业的思思路审查新项项目，即关注注项目的市场场潜力，而不不注重自身的的能力和公司司的长远发展展方向。一家家靠生产经营营饮料起家的的企业，当企企业遇到问题题时，居然尝尝试饲料的项项目。主营业务没有有发展潜力的的假象误导了了企业家的决决策。如果企企业家在企业业初期成长过过程中没有能能够及时关注注组织建设，，或者说企业业不具备自我我改善的机能能时，企业发发展的局限性性就可能更多多地来自内部部而非外部市市场。在这样样的情况下转转换经营领域域，必然容易易重导覆辙。。不清楚自身在在市场中的地地位以及优劣劣势，可谓不不知己亦不知知彼。事实上上，这些问题题并非难以克克服，企业家家可以向行业业专家咨询，，了解行业的的发展态势，，可以用SWOT分析和和波特教授的的“五力分析析模型”了解解自己的优劣劣势。市场定位：把把握核心顾客客谁是企业的顾顾客？一般来来说，企业会会有两种以上上的顾客，消消费者是顾客客，中间商也也是顾客。对对大学来讲，，学生是顾客客，用人单位位也是顾客。。只有兼顾和和满足不同顾顾客群体的需需求，企业才才能很好地生生存。顾客在哪里？？企业要尽可可能地接近顾顾客提供服务务，方便顾客客购买。顾客考虑的价价值是什么？？顾客并不是是购买产品的的物质实体，，而是购买产产品所能提供供的功能，顾顾客需要的是是需求的满足足。顾客尚未满足足的需求是什什么？随着企企业提供产品品服务的功能能的增强，顾顾客的需求也也在不断提升升，并经常产产生新的需求求，企业家应应该注重发现现并不断满足足顾客的潜在在需求。战略规划常问问的问题我们的企业是是什么？为了实现我们们未来的目标标，我们现在在必须做些什什么？摆脱脱过去如果我们不是是因袭至今，，我们会投入入这项活动等等等吗？我们必须做些些什么新的、、不同的事情情？什么时候候做？我们应该在什什么时候开始始工作，以便便我们在需要要的时候可以以得到成果？？目前把你哪些些最好的人员员投入这项工工作？识别自身竞争争地位的战略略分析技术SWOT分析析环境的机会

扭转型战略 增长型战略ⅠⅡ内部的劣势

内部的优势ⅢⅣ防御型战略多种经营战略

环境的威胁五种力量分析析模型潜在竞争者行业内现有竞争者替代产品顾客供应商蓝海策略BlueOceanStrategy,HBS,2005金伟灿（W.ChanKim）,莫伯尼（ReneeMauborgne））结构—行为——绩效（S-C-P）给定结构，改改变行为：红红海策略改变结构，出出现新领域：：蓝海策略价值成本选择择（TheValue-costtrade-off）创造蓝海的人人：同时追求求差异化和低低成本价值创新（Valueinnovation）旅店业的创新新价值曲线高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平平房间设备和舒舒适度床的质量卫生房间的安静程程度价格Formule.1计划小结注重区分战略略和战术战略分析要脚脚踏实地高层管理者要要掌握高层管管理者应具备备的管理技能能保持和强化创创业精神培养员工的创创业技能！再看企业成长长的周期规律律孕育期(paEi)婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期（----)P-执行（Perform）A-行政（Administer））E-创业精神神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）字母大小写表表示要素发挥挥作用的强弱弱，大写为强强，小写为弱弱“-”表示要要素作用已经经丧失(Paei)（PaEi)(pAEi)（PAEi)（PAeI)（pAeI)（pA-i)（-A--)创业技能：创创业机会及其其识别创业机会创业机会：未未被满足的需需求和未被充充分利用的资资源Kizner(1991)公司创业将创创业与企业家家精神嫁接到到已经存在的的公司甚至大大公司。Miller,D.(1983)机会识别机会的来源观察、建立联联系、实验偶然的想法又又进一步来源源于临时性的的工作（7%）、个别消消费者提出的的建议（6%）、观察产产业变化或阅阅读产业资料料（4%）、、家庭成员的的想法（2%）和度蜜月月时想到的（（1%）增强机会识别别能力建立广博的知知识基础组织织已拥有的知知识更多的获取信信息创造已有知识识间的联系增强实践能力力创业技能：创创造性地整合合资源借力修天桥国际商场邻南南京路，这是是一条十分繁繁忙的主干道道，道路对面面就是滨江道道繁华的商业业街，在国际际商场刚开业业时，门口并并没有过街天天桥，行人穿穿越南京路很很不方便也不不安全。应该该修建天桥，，这是很正常常的事情，估估计经过那里里的人都会很很